人力资源管理师二级复习资料1.docx
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人力资源管理师二级复习资料1
人力资源师（二级）
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
一、组织结构设计的基本理论
组织结构设计是企业管理的基本前提。
（一）组织设计理论的内涵
组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论。
组织设计理论则被称
作为狭义的组织理论或小组织理论。
从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论的代表人物是马克思·韦伯和亨利·法约尔，以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；近代组织理论以行为科学为理论依据，着重强调人的因素；现代组织理论以权变管理理论为依据。
（二）组织设计的基础原则
1．任务与目标原则：
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。
2．专业分工和协作的原则
3．有效管理幅度原则：
有效管理幅度受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合原则：
企业在确定内部上下有管理权力分工时，主要应考虑的因素有：
企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求。
5．稳定性和适应性相结合的原则
二、新型组织结构模式
（一）多维立体组织结构：
综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
由产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门三方代表共同组成产品事业委员会，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（二）模拟分权组织结构
（三）分公司与总公司：
如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产为分公司的债务负责。
（四）子公司与母公司：
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
（五）企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司。
企业集团的职能机构：
（1）依托型组织职能机构
（2）独立型组织职能机构
（3）智囊机构及业务公司和专业中心
（4）非常设机构
能力要求
一、组织结构设计的程序
1．分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（1）企业环境。
如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。
如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织机构，实行程序化、规模化管理。
（2）企业规模。
企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织机构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。
可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
（3）企业战略目标。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。
（4）信息沟通。
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择：
部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
（一）以工作的任务为中心来设计部门结构：
包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点明确性和高度稳定性，缺点是很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
（大公司）
（二）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。
（小公司）
（三）以关系为中心来设计部门结构，特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。
不稳定。
第二单元企业组织结构变革
企业战略与组织结构的关系：
1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
战略决定结构。
2．有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。
主要战略有：
（1）增大数量战略
（2）扩大地区战略
（3）纵向整合战略
（4）多种经营战略
能力要求
一、企业组织结构变革程序
（一）组织结构诊断
1．组织结构调查：
（1）工作岗位说明书
（2）组织体系图
（3）管理业务流程图。
2．组织结构的分析：
（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。
（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？
（3）分析各种职能的性质及类别。
3．组织决策分析：
（1）决策影响的时间
（2）决策对各职能的影响面
（3）决策者所需具备的能力
（4）决策的性质
4．组织关系分析
（二）实施结构变革
1．企业组织结构变革的征兆
（1）企业经营业绩下降
（2）组织结构本身病症的显露
（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2．企业组织结构的变革方式
（1）改良式变革
（2）爆破式变革
（3）计划式变革
3．排除组织结构变革的阻力
组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：
（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的
必要性和变革的责任感。
（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
（三）企业组织结构评价
二、企业组织结构的整合：
组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，
是一种计划式变革。
现有企业的结构整合。
企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出
来：
1．各部门间经常出现冲突
2．存在过多的委员会
3．高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4．组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
第二节企业人力资源规划的基本程序
一、企业人力资源规划内容
（一）狭义的人力资源规划
1．人员配备计划
2．人员补充计划
3．人员晋升计划。
（二）广义的人力资源规划
1．人员培训开发计划
2．员工薪酬激励计划
3．员工绩效管理计划
4．其他计划
二、企业人力资源规划的作用：
三、企业人力资源规划的环境：
（一）外部环境
1．经济环境：
（1）经济形势；
（2）劳动力市场的供求关系
2．人口环境
3．科技环境
4．文化法律等社会因素
（二）内部环境
1．企业的行业特征
2．企业的发展战略
3．企业文化
4．企业人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则：
（一）确保人力资源需求的原则
（二）与内外环境相适应的原则
（三）与战略目标相适应的原则
（四）保持适度流动性的原则。
能力要求
一、制定企业人力资源规划的基本程序：
核心部分包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2．据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资
源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。
3．在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相
结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各
种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5．人员规划的评价与修正。
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
一、人力资源预测的内涵：
（二）人力资源需求预测：
是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
预测的基本原理是根据过去推测未来。
需求与净需求的区别：
需求通常是指毛需求，即企业用人总的数量；而净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。
二、人力资源需求预测的内容：
（二）企业人力资源存量与增量预测：
企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。
三、人力资源预测的作用：
四、人力资源预测的局限性：
（一）环境的不确定性
（二）企业内部的抵制
（三）预测代价高昂
（四）知识水平的限制
五、影响人力资源需求预测的一般因素：
1．顾客需求的变化（市场需求）
2．生产需求（或者企业总产值）
3．劳动力成本趋势（工资状况）
4．劳动生产率的变化趋势
5．追加培训的需求
6．每个工种员工的移动情况
7．旷工趋向（或出勤率）
8．政府的方针政策的影响
9．工作小时的变化
10．退休年龄的变化
11．社会安全福利保障
能力要求
人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。
其具体程序：
一、准备阶段：
预测环境与影响因素分析：
1．SWOT分析法：
S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表
机会（opportunity），T代表威胁（threat）。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
2．竞争五要素分析法：
迈克尔·波特。
新加入竞争者的分析、对竞争策
略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
二、预测阶段：
三、编制人员需求计划：
一般来说，由于计划期内的各部门原有员工人数虽然有变化，但是其主要部分仍然留在原岗位上。
所以计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。
平衡公式如下：
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：
一是由于企业各部门实际发展的需要而必须啬的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”，而需要补充的那一部分人员。
核算计划期内企业各部门人员的需求量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。
比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量；而企业的各职能部门的行政、服务人员的计划，应根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准来制定。
计划期内人员的需要量核算出来后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部门加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需要量。
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
一、人力资源需求预测的技术路线
二、对象指标与依据批标
三、人力资源需求预测的定性方法
（一）经验预测法
（二）描述法
（三）德尔菲法：
又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。
四、人力资源需求预测的定量方法
（一）转换比率法
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。
转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的，公式：
计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期内业务的增长量）/[目前人均业务量*（1+生产率的增长率）]
缺陷：
一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
（二）人员比率法
（三）趋势外推法
又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。
是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。
（四）回归分析法
（五）经济计划模型法
趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法。
（六）灰色预测模型法
（七）生产模型法
（八）马尔可夫分析法：
转移概率矩阵
（九）定员定额分析法
（十）计算机模拟法
第三单元企业人力资源的总量预测
第四单元企业人力资源的结构预测
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元企业人力资源供给分析
一、内部供给预测
企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分。
二、外部供给预测
1．影响企业外部劳动力供给的因素
（1）地域性因素
（2）人口政策及人口现状
（3）劳动力市场发育程度
（4）社会就业意识和择业心理偏好
2．企业外部人力资源供给的主要渠道
（1）大中专院校应届毕业生
（2）复员转业军人
（3）失业人员、流动人员
（4）其他组织在职人员
[能力要求]
一、企业人员供给预测的步骤
1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工的调整的比例。
3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5．分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
二、内部供给预测的方法
（一）人力资源信息库
1．技能清单
2．管理才能清单
（二）管理人员接替模型P65-66（计算题要看懂）
（三）马尔可夫模型：
是分析组织人员流动的典型矩阵模型。
P68看懂
第二单元企业人力资源供给与需求平衡
企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。
企业人力资源供求关系有三种情况：
人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
一、企业人力资源供求平衡
企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能。
二、企业人力资源供不应求
1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，可根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是种短期应急措施。
4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6．制定聘用全日制临时用工计划。
三、企业人力资源供大于求
1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2．合并和关闭某些臃肿的机构。
3．鼓励提前退休或内退。
4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西文企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方法。
7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的方法。
第二章招聘与配置
第一节员工素质测评标准体系的构建
一、员工素质测评的基本原理
（一）个体差异原理
（二）工作差异原理：
不同的职位具有差异性，首先是工作任务的差异，其次是工作权责的差异。
权与责是由组织赋予的，由组织的结构决定。
（三）人岗匹配原理：
人岗匹配按人适其事、事宜其人的原理，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个性需要与工作报酬的同构性。
员工素质测证作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起桥梁。
人岗匹配包括：
工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的类型
（一）选拔性测评：
是指以选拔优秀员工为目的的测评。
特点：
1、强调测评的区分功能；
2、测评标准刚性强；
3、测评过程强调客观性；
4、测评指标具有灵活性；
5、结果体现为分数或等级。
（二）开发性测评：
是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开
发提供依据。
（三）诊断性测评：
了解现状或查找根源为目的的测评，如需求层次调查。
特点：
1、测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）；
2、结果不公开；
3、有较强的系统性。
（四）考核性测评：
又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。
特点：
1、概括性；
2、结果要求有较高的信度与效度。
三、员工素质测评的主要原则
（一）客观测评与主观测评相结合
（二）定性测评与定量测评相结合
（三）静态测评与动态测评相结合
（四）素质测评与绩效测评相结合
（五）分项测评与综合测评相结合
四、员工素质测证量化的主要形式
（一）一次量化与二次量化：
二次量化是间接量化，先定性后定量。
（二）类别量化与模糊量化：
均是二次量化。
类别量化就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去；模糊量化则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去。
模糊量化的特点：
每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。
（三）顺序量化、等距量化与比例量化。
标准分数是一种比例量化。
（四）当量量化：
就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的
素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。
当量量化是一种主观量化形式。
五、素质测评标准体系
测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带。
（一）素质测评标准体系的要素
由标准、标度和标记三个要素组成。
1．标准：
所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
从提示的内涵分：
客观形式、主观评价、半客观半主观三种；
从标准表示的形式：
评语短句式、设问提示式、方向指示式三种；
从测评指标操作的方式：
测定式与评定式。
2．标度：
（1）量词式标度：
分五级，例“多”、“较多”、“一般”、“较少”、“少”；
（2）等级式标度：
例“1、2、3、4”
（3）数量式标度：
分连续区间型与离散点标式
（4）定义式标度：
（5）综合式标度。
3．标记：
即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示。
（二）测评标准体系的构成
测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。
1．测评标准体系的横向结构：
（1）结构性要素：
身体素质（健康状况、体力状况）、心理素质
（2）行为环境要素：
工作性质和组织背景
（3）工作绩效要素：
工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养。
2．测评标准体系的纵向结构：
（1）测评内容：
（2）测评目标：
是对测评内容筛选综合后的产物。
测评目标是素质测评中直接指向的内容点。
测评目标是测评内容的一种代表。
这种代表的选择要通过定性定量的方法来实现，不能任意指定。
一般采取德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析组合的方法。
（3）测评指标：
是素质测评目标操作化的表现形式。
关系：
测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。
测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。
（三）测评标准体系的类型
6．效标参照性标准体系：
直接相关的，技术类岗位用。
7．常模参照性指标体系：
效标参照性标准体系与测评客体本身无关，管
理类岗位用、公务员。
六、品德测评法
（一）FRC品德测评法：
事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方
法。
（二）问卷法：
卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷。
（三）投射技术：
广义和狭义两种，狭义的就是心理测试。
特点：
1、测评目的的隐蔽性；
2、内容的非结构性与开放性；
3、反应的自由性。
七、知识测评
（一）布卢姆“教育认知目标分类学”
六个知识测评层次：
1、知识2、理解3、应用4、分析5、综合6、评价
（二）中国知识测评的三个层次：
记忆、理解、应用。
八、能力测评
（一）一般能力测评：
个别智力测验和团体智力测验；
（二）特殊能力测评：
文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评；
（三）创造力测评：
托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力结构测验；
（四）学习能力测评
能力要求
一、企业员工素质测评的具体实施
（一）准备阶段
1．收集必要的资料
2．组织强有力的测评小姐
8．测评方案的制定：
人事测评方案通常采购四个指标：
效度、公平程度、
实用性和成本。
（二）实施阶段
1．测评前的动员
2．测评时间和环境的选择
3．测评操作程序
（三）测评结果调整
1．引起测评结果误差的原因：
晕轮效应即以点概面效应。
2．测评结果处理的常用分析方法
4．测评数据处理：
常用的数理统计方法：
集中趋势分析（算术平均和中
位数）、离散趋势分析（标准差）、相关分析和因素分析。
（四）综合分析测评结果
1．测评结果的描述
2．员工分类：
分类标准：
调查分类标准和数学分类标准
9．测评结果分析方法：
要素分析法（结构分析法、归纳分析法和对比分析法）、综合分析法、曲线分析法。
二、企业员工测评实施案例
招聘过程：
（一）组建招聘团队
（二）员工初步筛选
（三）设计测评标准
（四）选择测评工具
（五）分析测评结果
（六）作出最终决策
（七）发放录用通知书
第二节面试的组织与实施
第一单元面试的基本程序
一、面试的内涵
二、面试的类型
1．根据标准化程度：
结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
2．根据实施的方式：
单独面试与小组面试。
单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时化面试。
3．根据面试的进程：
一次性面试与分阶段面试。
4．根据题目的内容：
情景性面试和经验性面试。
三、面试的发展趋势
1．面试形式丰富多样
2．结构化面试成为面试的主流
3．提问的弹性化
4．面试测评的内容不断扩展
5．面试考官的专业化
6．面度的理论和方法不断发展
能力要求
一、面试的基本程序
（一）面试的准备阶段
1．制定面试指南
（1）面试团队的组建
（2）面试准备
（3）面试提问分工和顺序
（4）面试评分技巧
（5）面试评分方法
2．准备面试问题
3．评估方式确定
4．培训面试考官
（二）面试的实施阶段
1．关系建立阶段
2．导入阶段
3．核心阶段
4．确定阶段
5．结束阶段
（三）面试的总结阶段
1．结合面试结果
2．面试结果的反馈
3．面试结果的存档
二、面试中的常见问题
1．面试目的的不明确
2．面试标准的不具体
3．面试缺乏系统性
4．面试问题设计不合理
5．面试考官的偏见
三、面试的实施技巧
1．充分准备
2．灵活提问
3．多听少说
4．善于提取要点
10．进行阶段性总结
11．排除各种干扰
12．不要带有个偏见
13．在倾听时注意思考
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