索爱手机供应链全流程的设计管理.docx
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索爱手机供应链全流程的设计管理
索爱手机供应链全流程的设计管理
第三章索爱公司的面向供应链全流程的设计管理分析
3．1涉及到的供应链管理的几个概念
为了更好的理解面向供应链全流程的设计管理，先简单介绍索爱公司正在使用的对供应链管理的一些基本概念，理论和工具，以及这些理论的实际应用的简单状况，这样才能更好的理解面向供应链的设计的管理是如何实现这些供应链的管理的方法的。
（A）供应链管理一是用于有效的集成供应商、制造商、仓库和商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送外恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。
（B）外包战略…将公司的非核心竞争力的部分部品，或者软件或者服务向其
他的供应商采购。
（其实oDM原始设计制造商项目就是品牌厂商实行的确切的外包战略的实施。
而且即使是in—house自己研发的产品也有部分部
品设计和制造是外包的，如软件和天线，显示器等部品。
）
（C）供应商管理库存〜所谓忸l（Vendor
ManagedInventory）是一种以用
户和供应商的双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商来管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。
体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
（D）
集货配送（Milk…Run）
一简单的说，这种管理方法就是要对生产体系里
的物料采取成套配送的方法。
在索爱公司不但要做到配套供应，还有要做
成10．10等等包装方式，这样做的目的是通过目视化就可以发现数量的问题，从而可以很容易的发现多装和少装的生产质量问题。
（D）精益采购（JIT采购）一即时化采购，它是由准时化生产（Just
InTime）管理思想演变而来的。
它的基本思想是：
把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点．最好的满足用户需要准时化采购和准时化生产一样，它不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大的消除库存、最大限度的消除浪费．从而极大的降低企业的采购成本和经营成本，提高企业的竞争力正是因为JIT采购对于提高企业经济效益有着显著的效果。
（E）供应商集成层次的概念：
a）无一供应商未参与设计，物料和分装根据用户说明书和设计提供。
b）白箱…集成为非正式，购买商在设计产品和说明书时向供应商咨询，当没有正式的合作。
C）灰箱〜正式的供应商集成，由购买商和供应商的工程师们组成合作小组，
共同开发。
d）黑箱…购买商提供给供应商一套有关装置对零部件的要求，供应商自己独立设计和开发要求的部件。
公司自己必须有一个非常明确的战略，用来指导和确定在各种情况下选择恰当的供应商集成水平。
首先对自己要确定自己的核心竞争力；确定当前和未来的产品开发方向；识别外部开发能力和生产的需求等。
同时对供应商的选择，除了生产能力和反应时间的要求外，还要考察其参与流程设计的能力；愿意参加流程设计的程度，包括在知识产权和保密问题方面达成协议的能力；愿意在流程中投入足够的人力，时间和精力等充足资源。
3．3索尼爱立信公司的广义的供应链的状况介绍3．3．1首先在介绍手机元器件的分类和供应链情况手机里的元器件可以简单的分为四大类。
第一大类是主动元件：
所谓主动元件是指通电后物理或者化学特性发生变化的元件，主动元件主要是半导体元件和显示屏。
半导体元件占手机BOM硬件成本的50％以上，大部分被欧美企业把持。
主要包括基频、内存、应用处理器、电源管理、射频、相机模组。
基频又可以分为模拟基频和数字基频，通常两者集成在一起，也有分开的。
基频
是手机中核心的部分，也是技术含量最高的部分，全球只有极少数厂家拥有此项技术，包括德州仪器（主要供应诺基亚和索尼爱立信）、NXP（主要供应三星和飞利浦）、飞思卡尔（主要供应摩托罗拉）、杰尔（AGERE，主要供应三星）、联发科（主要供应大陆厂家和那些非法手机厂商）、ADI（主要供应LG和夏普）、
高通（CDMA基频霸主，市场占有率超过80%卜EMP爱立信移动平台、Infinion英
飞凌、博通（Broadcom）、SKYWORKS，东芝，NEC。
基频之外，内存通常是手机上第二贵的半导体元件，而在高价位手机里，内存通常是第一贵的元件，主要供应厂家有三星、SPANSION、英特尔、东芝、意法半导体。
射频主要功率放大器和收发器，功率放大器主要供应厂家有RFMD，SKYWORKS，瑞萨，飞思卡尔。
收发器主要供应厂家有高通、意法半导体、英飞凌、德州仪器、瑞萨、菲利普、RFMD、
SKYWORKS。
半导体元件厂家门槛很高，特别在射频和模拟IC领域，欧美厂家占据绝对主导地位，也是毛利率最高的领域，平均毛利率在30一40%之间。
而牵涉到模拟IC的毛利率最高达70%，是电子行业里毛利率最高的部分。
台湾联发科技公司（MTK）是最近的大黑马，横扫中国大陆的手机市场，最近又打入LG供应链，其毛利率也在40%以上。
显示屏是占成本比例相当高的元件，显示屏可以分为两道工序，第一道工序的产品是面板，面板再经过一道工序成为模块。
国内绝大多数厂家都是模块厂家。
面板厂家大多是台湾和日韩厂家，包括三星、三星SDI、京
东方、夏普、爱普生三洋、东芝松下显示、索尼丰田ST—LCD。
台湾厂家有友达、
胜华等。
由于大量新生产线加入，显示屏的价格狂跌，厂家的毛利率也大降。
现在的利润大约10%左右。
第二大类是被动元件：
被动元件是指通电后不发生物理或者化学变化的元件，主要包括电容、电感和电阻。
手机里用的电容是特殊的MLCC（多层陶瓷电容器）电容，电阻和电感也是特殊的片式电阻和电感。
主要供应厂家是日本和台湾厂家，包括日本厂家村田、TDK、京瓷、松下、罗姆，台湾的厂家有国巨，大毅、奇力新和华新科技。
被动元件领域中的高端产品被日本厂家占据，低端产品基本都由台湾厂家提供。
台湾厂商正在一步步地侵蚀日本厂家的地盘，迫使日本厂家不断地提高技术来发展其高端的产品。
日本厂商的毛利率大约15-20%，台湾厂商的毛利率稍低，大约在10%左右。
第三大类是结构件：
主要是手机外壳和PCB（印刷电路板）板。
手机外壳主要生产厂家有绿点、贝尔罗斯、诺兰特、耐普罗、富士康、赫比等。
手机外壳行业看似简单，实际门槛很高，尤其是超薄手机的外壳，同时还要考虑电磁辐射，全球能达到这个水平的不超过15家。
毛利率相对于半导体不高，但是行业的平均利润率也达到大约20％。
不过市场集中度很高，贝尔罗斯是全球
第一。
PCB板则是台湾厂家和R本厂商居多，如台湾有华通、欣兴、耀华，日本的Ibiden揖斐电、CMK、Multek。
大陆的厂商有依利安达、超声电子等等。
PCB行
业是台湾厂家和同本厂商天下，高档产品日本厂商包揽，台湾厂商和大陆厂商负责低档产品，台湾的手机PCB产量占到全球的40％左右。
PCB行业的毛利率大约10％。
第四大类是功能元件：
如电声元件、振动马达、屯池、天线等都属于功能元件。
电声元件厂家主要有：
松下部品、星电、可立新、日本丰达电机、美律、飞利浦、美隆、志丰、宣威、KnowlesAcoustics、江苏远宇电子、深圳凌嘉、杭州声源电子、宁波向阳集团、浙江天乐集团。
毛利率相对比较低，也就7％左右。
电池厂商则有比亚迪
电子、飞毛腿、三洋能源、索尼化学、TCL金能等等。
这是市场集中度最高的领域，日本厂家依靠的是先进的技术和超过亿元人民币的昂贵生产线，而中国企业则依靠低廉的劳动力来置换高昂的生产线。
比亚迪电子公司和三洋能源公司的合计市场占有率超过50％。
毛利率大约15％。
3．3．2索爱公司简单的供应链状况经过吸收多年的爱立信公司和索尼公司的供应链管理经验，索尼爱立信公司经过几年的发展，已经拥有了自己完整的供应链体系。
现在简要介绍一下索尼爱立信的供应链的主要供应商（像芯片类的，尽管非常重要，且在产品成本中也占有很大的比例，但是我们对它们的影响力相对较弱，而且它们也是走在产业链的最高端，技术也是基本可以满足需求的，在这里就不进行讨论和研究了）情况。
ODM供应商：
台湾华冠电子有限公司Arima
台湾富士康控股有限公司Foxconn伟创立电子有限公司FlextronicsEMS供应商：
艾科泰电子有限公司Elcoteq台湾富士康控股有限公司Foxconn伟创立电子有限公司Flextronics北京索爱普天移动通信有限公司BMC工业化合作伙伴：
北京索爱普天移动通信有限公司伟创立电子有限公司台湾富士康控股有限公司
PCB供应商：
群策电子有限公司UnimicroTechnology耀华电子有限公司Unitech超毅电子有限公司Multek
结构件（塑料）供应商：
诺兰特移动通信配件有限公司Nolato
贝尔罗斯电子部品有限公司Perlos富士康控股有限公司Foxconn绿点塑料有限公司GreenPoint
3．3．3索爱公司的供应链的管理简介公司有自己的供应商管理理论和体系，有一系列的流程和文件来保证。
如《供应商管理战略》，《潜在供应商的选择和管理工具和流程》，《新供应商选择问题列表》，《供应商选择和批准流程》，《供应商的分级和评分系统》等等。
对于工厂来说，也有自己的相应的战略，和执行流程和文件等等。
例如北京索爱普天移动通信有限公司的供应链管理战略里就提到（原则上来说，北京索爱
普天移动通信有限公司就是索爱公司的最重要的供应商，但是由于它是索爱公司控股的合资企业，所以基本就代表了索爱公司的理念和利益）使命是：
保证合格
的产品在规定的时间，规定的数量到达；帮助供应商不断的提供稳定的合格的产品；在保证大批量生产的条件下，提高供应链的柔性。
战略是：
（A）对于成本降低的持续改进。
（B）加强材料供应的柔性和可行性。
（C）稳定的质量和持续的质量改进。
（D）服从政府的环境和社会法规。
制造业生产计划控制有三种模式一一预期滚动计划系统，推进式（push）生产控制系统／拉动式（pull）生产控制系统在索爱公司都有应用。
在生产的各个不
同阶段以不同的生产计划控制系统为主。
在电路板的组装制造阶段，主要采取预期滚动计划系统结合推进式生产控制系统，它所对应的部品也多为全球采购的，价格较高的，供货周期较长的电子元器件供应商。
而机芯和整机，基本是以订单拉动式控制系统为主，以推进式控制系统为辅，机芯可以保留一定的库存，而整机则基本无库存。
推进式控制系统和拉动式控制系统的差别大致如下。
它们的信息流和物流的流向和控制有所不同。
一*偿宜垃一r物涛O岸点
K车间生产
快应A
胡莎倉快軸比fH&H』枪議鼻it
推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求不同。
推进式生产管理系统更关心原料库存周转率即上月末库存金额除以本月使用总额拉动式生产管理系统更关心成品库存周转率即上月末库存金额除以本月出
货总额具体将供应商划分为以下三类：
一类为全球采购的供应商，还有是当地的供应商和重要的消耗品的供应商。
战略-
全球釆贿的供应商
当地的供皿商和重亜的
消琵品的供应商
对于曲上释惟的持续改
o控制台理碍殍.
幼遶择更蚌的物谎方式.时何和成本*
1>>«的，持惶的对量产的匏品迸抒障低战本的动柞*
2）控制舍理的苦存.
防选样更好的物滾方式1改善供橫时间和威札
加强材制供应的SttW
可行性
1）EftPPRP0每周的正武流段（软连纯，印刷电陀
板.还有一些保税的配件等等〉|
2）四个小时或者一天的Y班（主耍计魁电池』死电雲
耳机，数腹线等栩准配件）1
3>阿个小时JIT（主宴针越包装材料.供应商百送工
|琏的方法）
4）—天或者一班咐SMI（milkman）（主要针对剰料件”麻签.复合品牌标牌尊辔》
|一」」L—「二^一―-一
植宦的顷俭和财续的质
壘改进*
n尽快便产品质呈橹逬下来「减少试产的时间.
2）缩短解决产品厲址的时间
3）同时町以促进供应的柔性和可U性*
服从政册的坏境押社會
法规・
1）錐护巳存的管理系统
2）不断改进鳶得更好的
毁果
］）和MSH-fi不断的努力取御环境和社会的认证・
2）维护已冇的音理系统不斷取进茯得更好的效果
注解：
加强材料供应的柔性和可行性的战略执行方法
（A）正常的订单控制：
a）每周发需求预测给供应商，24小时以内得到确认并回复发货计划。
采
购核对发货计划是否可以满足预测的需求。
b）根据每周的材料需求计划结果下订单给供应商，24小时以内得到确认。
C）库存缓冲期在7天左右，采购每天根据milkman/生产计划查料，如需要加快或推迟，及时和物料计划确认，并通知供应商更新发货计划。
（B）供应商管理库存（vMl）控制
a）每周发需求预测给供应商，供应商根据最小及最大库存标准安排发货，在供应商管理库存的与工厂共管的仓储中心备1到2周库存，并在24小时以内确认并回复发货计划。
如有物料短缺及品质问题及时提示和报
警。
b）大的结构性的订单按季度发给YMI的供应商。
（C）生产商控制库存（SMI）控制
a）每周发需求预测给供应商，供应商根据需求预测及工厂的库存来安排自己生产，在供应商仓库备l周库存。
b）
3天的收支平
大的结构性的订单按季度发给SMI的供应商。
‘c）供应商要按照生产计划发
衡表。
（D）及时物料供应（JIT）控制
a）每周发需求预测给供应商，供应商根据两周的需求预测Milkman的报
告，以及21天的需求来准备原材料
b）每天把生产计划给供应商，供应商按滚动21天的生产需求各成品
c）生产线一天6次从供应商处叫料
d）发开放式（空）订单给JIT的供应商。
索爱公司在手机的设计上实现了模块化，标准化，所以才能使得这些供应链的管理模式得以实现和执行。
如电池，耳机，充电器等标准化等等。
同时也只有DFSC这样的设计才能支持公司的多种备料的模式。
除了这些分类方法，还有将供应商介入研发的情况来分类，有一些供应商会成为战略合作伙伴，也把他们的研发能力进一步整合到自己的研发和采购体系里面来。
（A）对EMS（电子加工服务的公司）的分类。
如对艾科泰电子有限公司，富士康控股有限公司，伟创立电子有限公司，索爱普天移动通信有限公司这四家公司都有不同的策略和重点。
对于艾科泰电子有限公司是作为纯粹的EMS厂商来对待，它基本只负责印刷电路板的组装，不负责整机的组装和出货。
而艾科泰电子也将自己也定位为永远只做默默无闻的电子产品加工服务，不做ODM，更不会做自己的品牌，从而发展成OEM（Original
EquipmentManufacture）厂商。
富士康控股公司从做手机的塑料件开始，逐步
介入EMS，现在又发展成ODM。
而伟创立电子是由于历史的原因（2002年接收了
以前除北京爱立信移动通信公司及北京索爱普天移动通信有限公司的前身的其他的全部爱立信的工厂），从一开始就是索爱公司的工业化合作伙伴（因为只有
伟创立公司在瑞典有工厂）和电子加工服务，后来也逐步发展为ODM服务。
对于
北京索爱普天移动通信公司的战略是加强工业化合作，作为索爱公司自己控制的全球的唯一的生产基地。
北京索爱普天有限公司的工业化项目的成本对于伟创立是有优势的，但是由于地域的关系，瑞典的研发中心还会将部分产品放在瑞典的伟创立工厂来做工业化，然后也会将部分的产品放在位于珠海的伟创立公司来生产。
而索爱公司美国研发中心也会将部分产品在放在位于马来西亚的伟创立公司来进行工业化和大规模生产。
除去一些出差的费用考虑之外，还有一些非经济的因素在里面，如公司战略问题，还有国际关系（签证问题等）问题等。
而索爱公司东京研发中心和索爱公司北京研发中心的项目将全部放在北京索爱普天公司来做工业化和生产。
由于EMS和ODM厂商的高度重合（只有几家大的公司），即既为你索爱公司服务，也同时在为诺基亚和摩托罗拉提供服务。
所以出于安全战略的考虑，保密的考虑，均衡的战略，北京索爱普天公司在四个供应商中具有战略性和决定性的优势。
那些具有大量技术创新的产品，或者是高端的产品，都只会在北京索爱普天公司来进行工业化和大规模生产，避免技术泄密。
但是由于北京索爱普天公司是索爱公司的控股公司，所以也不会发展成为ODM或者OEM，也
就是永远不可能成为竞争对手，而永远是朋友。
索爱公司对北京索爱普天公司的定义就是索爱公司全球的旗舰手机工厂。
（B）对于那些塑料件的供应商分类。
如诺兰特移动通信配件有限公司，贝尔罗斯电子部品有限公司，富士康控股有限公司，绿点塑料有限公司等等。
如诺兰特公司和富士康控股公司有发展自己研发的愿望和能力，而索爱公司恰巧也需要这样的服务，也认可供应商的能力。
当然这些决策是由高层来做的，但是具体的是由研发和供应链管理者来分析和操作的。
放在主项目的管理职权内，主要是对于一块成熟的电路板希望有两种外观的情况。
索爱自己负责电路板的设计和一款外观的结构设计，在这块板子上的衍生产品由索爱公司提供ID（IndustryDesign工业设计），甚至由供应商来提供ID，索爱公司做最终决定，谁的ID被选定了，谁就将获得这个订单。
当然这样做的好处，对双方都是显而易见的。
供应商获得了设计认可，将肯定赢得大规模生产的订单，而供应商自己的工程师对公司设备和能力的熟悉程度以及和生产部门的有效配合，将促进产品设计的更有效，质量和价格也能得到更好的控制，同时也就锁定了利润。
而索爱公司也在几乎没有成本的情况下，获得了产品的多样性。
（C）对于天线的供应商分类。
因为技术的专有性，使得索爱公司，基本只提供结构图给天线供应商。
至于天线的性能，主要由供应商来设计和制造来保证。
而供应商处都有很强的研发能力，昂贵的实验室，当然在前期就要和他们进行沟通，以获得他们的支持和建议。
他们会对大概的结构进行模拟设计和测试，来对具体的设计提出建议和意见。
3．4索爱公司的面向供应链全流程的设计管理索爱公司的面向供应链全流程的设计管理包含两个主要的含义，一个是面向产品的（主要的元器件和供应商），一个是面向流程的（主要是面向工厂生产，组装，测试，包装，运输的整个生产过程）。
有一个总的DFSC的需求文件作为总的指导方针。
在具体项目执行中有具体的流程和文件来保证。
3．4．1在产品设计理念上就要求考虑供应链的全流程的需求面向供应链全流程的设计的需求主要对产品设计和工艺设计同时进行保证。
最重要的研发要求是要求研发部门要设计一个通用的机芯，每个型号的手机只有一个机芯，或者多个型号手机共用一个机芯。
这个机芯要尽可能的将电子和功能特点全部覆盖，但是又不能有客户的，可见的，外部的部品，如前后壳，键盘等。
最重要的对工艺流程设计要求是有两个步骤：
一个是由预期需求驱动的即机芯生产，一个是由客户订单驱动的即整机的生产。
这是基于机芯库存和订单生产的理论来设计的。
材料供应和供应商也要满足DFSC的需求来满足整机的对不同部品的需求。
这样可以尽可能的多出变种，复合品牌等等。
同时软件也可以在最后阶段才写入客户化的内容。
这样可以实现将产品的差异化延期到供应链的后
期，可以减少库存的压力，降低供应链的运作成本。
为了实现面向供应链全流程的设计，公司还采取了平台设计的概念。
平台研发和母亲产品基本同时跟进，先行开发，成功之后，会并行开发女儿产品，从而实现一个家族产品系列。
同一家族的产品有许多共同的功能，共同的部品，共用的生产线等等。
为了实现面向供应链全流程的设计，索爱公司同时实现了许多配件的模块化和通用性设计。
如电池，充电器，数据线，耳机，系统接口（与数据线，充电器，
耳机连接的接口），这些通用性的设计提高了部品的通用性，降低了采购成本，#女m【UA{m}
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方便了用户，同时也方便了认证．使得面向测试的设计也相对容易实现（主要是
电池的通用性，使得电池仓的设计相对稳定．基本上解决了手机测试的固定和供电的问题；数据系统接口的统一，也使得测试控制变得很简单了。
）通过这些麸
通性设计，或者说模块化设计，也大大降低了供应链的成本。
342要从组织上进行保证实现面向供应链全流程的设计首先是有一个高级经理组成的团队，柬做一些战略上的决定。
这个团队由包括供应链管理的高级经理，研发中心的高级经理，市场和产品线的高级经理，还有商务控制经理等组成。
这个团队，主要是负责开发与战略合作伙伴（供应商）
的战略合作关系，并决定新项目核心供应商，如ODM的供应商选择，EMs供应商的选择和产能分配原则，工业化的合作伙伴和大规模量产的供应商选择，甚至包括重要的第一供应商选择及产能分配。
然后在具体项目的运作上，索尼爱立信公司采用的是主项目经理制。
工业ft増口磅厚
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1
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生产俎
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这种组织结构在一开始就将材料采购供应组放入了主项目的组织结构中，从
产品定义阶段就开始进行工作，在初始阶段，甚至是由更高级别的供应链管理经
理来介入，等把大的方向和决策做好之后才由项目组的材料项目经理来具体执
行。
而且将其和研发项目经理，工业化项目经理等放在是平行的关系上，而不是附属的关系，在这个意义上说，他不仅仅是研发和生产的支持，同时也有许多参与决策的地方，尤其是供应商的选择上拥有更大的话语权。
所以当出现利益冲突的时候是由主项目经理从更高的角度来协调和处理。
同时工业化项目经理也是独立于研发项目经理的一个职位，而不是定义研发部门中的生产支持小组，也保证了工业化（最主要的是工厂的声音和工厂利益的代表者）项目经理的话语权，使
得产品设计面向流程的DFSC得到贯彻和执行。
也就是说主要由这两个组织来保证面向供应链全流程的设计管理实现。
在项目中各个职能组织分工协作，为了一个共同的项目目标而努力。
研发人员负责新产品的设计，以及产品零部件的设计决策。
产品部门则需要详细的市场调研和决策后，提供给设计部门一个详细的需求书，而且尽量的避免设计变更，尤其是产品设计实现的后期。
供应链管理人员负责设计供应链的选择，除去保证产能，质量和交货期的情况下，尽量降低BOM成本。
并作为供应链和设计与工业化生产组织的协调入。
在各方利益出现冲突的时候（主要是研发，采购和生产），需要财务人员来协助进行财务分析，帮助主项目做出正确的决定。
3．4．3在整个的产品实现流程中，面向供应链全流程的设计管理的执行先对手机产品的设计实现流程进行简要的介绍。
产品从概念到上市，大致可以分为以下五个大的阶段，首先是市场调研，产品定义，概念研究阶段：
其次技术分析和产品设计阶段；然后是试验，认证，实现阶段；再之后是终试阶段和量产阶段；最后是维修，售后服务和物流阶段，下面就对各个阶段进行详细的分析，当然有些阶段不是按顺序介入的，售后服务会提早到设计阶段就开始介入考虑如何更好的实现售后服务。
（A）市场调研，产品定义和概念研究阶段。
此阶段就引入供应
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