11二级人力师串讲新本.ppt

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2023/7/15,第1页,2012年11月二级企业人力资源管理师知识点串讲,韦祎（工商管理硕士、一级人力资源管理师）电话：

13949061877QQ：

438317853,2023/7/15,第2页,2012年11月份复习指南,第一，把握好重复率的主线：

真题重复率选择题77%、专业能力64%；将2007年以来的真题反射到教程的内容中，标出具体的考点。

第二，把握重点的深度和广度：

把握重点的深度，体现在对于重点的消化，尤其是综合题。

把握重点的广度，体现在对于选择题，在原来真题的基础上，向其旁边的重点句子延伸，寻找变异的新考点。

第三，把握记忆的程度和应用的发挥程度：

单纯的理解，不是最终的目的，还是要强化自己，把关键的采分点记忆扎实了。

同时，认真地估计和衡量自己的发挥程度，做出相应的练习和适应准备。

以2012年5月真题与2007年以来真题比较：

1、总体重复率：

69.33%2、分场重复率理论知识：

74.67%；其中：

职业道德56%；基础知识90%；专业选择题77.78%专业能力：

64%3、分章重复率选择题：

规划86.67%；招聘93.33%；培训73.33%；绩效80%；薪酬53.33%；劳动关系80%4、重新推到专业能力部分历年各章平均比重专业能力题：

规划15.18%；招聘16.81%；培训14.27%；绩效15.91%；薪酬17.45%；劳动关系15.18%,2023/7/15,第3页,温馨提示:

试卷一,一、时间控制125题目，90分钟，平均43秒1道题目。

要快，不会的放过去，要懂得放弃。

100分的题，能做完80%，正确率是80%，即可得到64分。

直接答在答题卡上。

可以节约510分钟。

二、答题技巧

（1）职业道德单选题审题要冷静。

有一些题目的问法有些特别，一定要看清题目职业道德理论基础理论与知识16题（单选8题，多选8题）。

（2）对于职业道德的应用题目，同样是选择题目，但是有可能是多项选择，这个时候，在回答问题时：

1）要站在保护劳动者利益的角度，劳动法规是有偏向性的；2）再从法律的角度考虑；3）从企业的角度出发；（3）对于职业道德的个人表现部分（9道题）。

主要是符合普通的道德和习惯做法，测量考生的成熟度，答题要符合辩证法，不走极端。

（4）专业理论题（单选60题，多选40题）注意书上的原话：

关键词-性质、特点、要求、原则、内容、分类、层次；理解基础上的合理判断,2023/7/15,第4页,温馨提示：

试卷二,“信心+努力+方法=成功”是保障效果的绝招。

记住人力资源管理的六个模块记住书上的框架牢记书上的基本原则学会案例分析的答题技巧,2023/7/15,第5页,如何应对简答题,不存在不会答试题，试卷上不要留空白！

审清题意，分点作答；标准答案只有关键词，对词的解释是关键；“写不写很关键，写什么一定程度不重要”。

实在想不出的简答题，多写出几点。

2023/7/15,第6页,如何应对案例分析题？

做案例分析题目的“技巧”：

所下的结论，都必须有一个“原则”、“原理”、“作用”等作支撑，例如，“根据绩效指标设计的SMART原则，本案例中”，这才是应答分析题目的核心，阅卷将根据您是否答出相关的原理、原则等内容给您分数。

案例分析三步法：

一，从案例中可以看出-表达观点（优势、缺点、特点等，在案例上直接找出）二，理论与实践的结合-提出“问题”三，总结或为案例提出对策和建议,2023/7/15,第7页,如何应对方案设计,关键是建立在原理或者说原则的基础上，也就是教材中的条条框框；注意书上的表格；注意书上的案例；框架很重要，内容并不重要，要与实践相结合、保证合法、合理原则。

2023/7/15,第8页,第一章人力资源规划,第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革第二节企业人力资源规划的基本程序第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序第二单元人力资源需求预测的技术路线与方法第三单元企业人力资源的总量预测第四单元企业人力资源的结构预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析第二单元企业人力资源供给与需求平衡,2023/7/15,第9页,组织结构理论，又称广义或大的，包括组织运行的全部问题；环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通。

组织设计理论，又称狭义或小的，研究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、人员作为影响因素加以研究。

组织理论包括组织设计理论组织理论发展阶段：

古典（马克思韦伯；行政组织；刚性）、近代（行为科学；人性）、现代（权变理论；灵活）组织设计理论分为静态、动态；静态组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章；动态组织设计理论，加进了人的因素、组织结构设计以及组织在运行工程中的各种问题。

2023/7/15,第10页,组织设计的基本原则1.任务与目标原则（最基本的原则）2.专业分工和协作原则3.有效管理幅度原则4.集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则多维立体组织结构，又称多维组织，立体组织或多维立体组织，是矩阵组织结构与事业部组织结构的有机结合。

形成产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心管理系统。

产品经理、地区经理、职能经理组成产品事业委员会进行协调。

应用于跨国公司、跨地区公司。

（集中决策、分散经营）,实行系统管理成立专门委员会创造协调的环境,管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系,2023/7/15,第11页,模拟分权组织结构是根据生产经营活动的连续性很强的大型联合企业（钢铁、化工企业）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予尽可能大的生产经营自主权，让其拥有自己的职能部门，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

分公司不是独立法人主体。

子公司是独立的法人企业；企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体：

卡塔尔、辛迪加、托拉斯、康采恩。

独立型组织（事业部、超事业部制）在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动。

智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，负责收集、整理、储存信息资料；参与制定经营战略规划、计划；为重大决策提供备选的方案，为经营决策出谋划策。

业务公司和专业中心是在集团负责人指导下，从事专项活动，发挥集团优势，为集团成员企业服务；实行独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体；,2023/7/15,第12页,组织结构设计的程序,分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

为各部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。

将各部门组合起来，形成特定的组织结构。

根据环境的变化不断调整组织结构。

企业环境企业规模企业战略目标信息沟通,2023/7/15,第13页,企业组织结构变革的程序,对组织机构的现状和存在问题进行充分调查，以明确现行组织机构相通的问题和缺陷,反映组织结构的资料：

工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。

对明确的问题和缺陷进行组织结构和组织关系分析，为提出变革方案打下基础,需考虑决策对公司内部各职能部门的影响，所需配合；决策的时间周期；决策者的能力等,针对企业现状，提出若干可行的方案,组织结构变革的方式：

改良式、爆破式、计划式,企业变革的征兆：

经营业绩下降、组织病症暴露、不满情绪增加,反对变革的原因：

冲击了习惯的工作方法和已有的知识技能；思想守旧，不了解改革趋势。

变革措施：

让员工参与变革调查、诊断、计划；进行变革培训；启用年富力强和具有创新精神的人。

对变革后的组织分析，依据信息修正方案，为变革做准备,2023/7/15,第14页,组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

企业组织结构内部不协调的表现方面：

1.部门冲突频繁；2.委员会过多；3.高层屡当裁判或调解者；4.组织靠特殊人或权威来协调。

企业结构整合：

拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段,2023/7/15,第15页,狭义的人力资源规划（按年度编制的计划）：

人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。

责任和权限都属于工作激励的内容；晋升计划的内容由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标构成广义的人力资源规划，除狭义的之外还包括：

人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；劳动组织计划；员工援助计划；劳动卫生与安全生产计划。

人力资源规划的作用：

1、满足企业总体战略发展的要求；2、促进企业人力管理的开展；3、协调人力资源管理的各项计划；4、提高企业人力资源的利用效率；5、使组织和个人目标发展一致。

2023/7/15,第16页,企业人力资源规划的环境：

外部环境包括：

1、经济环境（经济形式、劳动力市场供求关系）2、人口环境（社会或本地区人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量）3、科技环境4、文化法律等社会因素法律因素：

劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等。

内部环境包括：

企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统,2023/7/15,第17页,制定企业人员规划的基本原则：

1、确保人力资源需求的原则；2、内外部环境相适应的原则；3、与战略目标相适应的原则；4、保持适度流动性的原则。

制定企业人力资源规划的基本程序：

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2、根据实际情况，为预测工作准备精确翔实的资料；3、采用定性和定量相结合，以定量为主的方法进行预测；4、制定供求总计划和各业务计划，并提出调整措施；5、人员规划的评价与修正。

人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。

2023/7/15,第18页,人力资源需求预测是企业编制人力资源规划的核心和前提。

人力资源供给预测：

根据目标对未来内部、外部各类人力资源补充的分析预测。

人力资源需求预测的内容：

1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量和增量预测；3、企业人力资源结构预测；4、企业特种人力资源预测。

人力资源需求预测的作用：

1、对组织方面的贡献

（1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；

（2）提高组织竞争力；（3）是人力资源部与其他部门进行良好沟通的基础。

2、对人力资源管理的贡献

（1）是实施人力资源管理的重要依据；

（2）有助于调动员工的积极性；人力资源预测的局限性：

环境不确定性、企业内部抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制,现实的组织都是动态组织，而非静态组织。

2023/7/15,第19页,影响人力资源需求预测的一般因素：

1、顾客需求变化（市场需求）；2、生产需求（企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状况）；4、劳动率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况；7、旷工趋向（出勤率）；8、政府方针政策的影响；9、工作小时的变化；10、退休年龄的变化；11、社会安全福利保障。

2023/7/15,第20页,人力资源需求预测的方法包括定性预测和定量预测1、定性预测方法：

经验预测法：

“自上而下”和“自下而上”两种方式。

描述法：

通过对本企业组织在未来某一时期的，有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测;德尔菲法，又称专家评估法：

采取问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见;工作步骤：

1.提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；2.简明扼要地以调查表方式列出预测的问题（25个为宜），交专家组讨论评价，统计整理；3.修改预测结果，充分考虑专家意见；4.进行最后预测，在统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。

2023/7/15,第21页,2、定量预测方法

（1）转换比率法

（2）人员比率法（3）趋势外推法（4）回归分析法（5）经济计量法（6）灰色预测模型法（7）生产模型法（8）马尔可夫分析法（9）定员定额分析法：

工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、比例定员（10）计算机模拟法,2023/7/15,第22页,人力资源供给预测类型包括内部供给预测、外部供给预测。

内部供给预测考虑因素：

内部自然流失（伤残、退休、死亡）、内部流动（晋升、降职、平调）、跳槽（辞职、解聘）影响外部供给的因素：

地域性因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度（按招聘规则,高层次人员应在全国范围内招聘）；社会就业意识和择业心理偏好外部供给的渠道：

大中专院校应届毕业生；复原转业军人；失业人员、流动人员（预测比较困难）；其他组织在职人员企业人员供给预测的步骤：

1.对企业现有人力资源进行盘点，了解现状。

2.分析历年调整数据，统计调整比例。

3.了解可能出现的调整状况。

4.汇总上述数据，对企业内部供给进行预测。

5.分析影响外部供给的因素，得出外部供给预测。

6.将内外预测汇总，得出人力资源供给预测。

2023/7/15,第23页,人力资源内部供给预测的分析方法1.人力资源信息库：

利用人力资源信息库，获取员工的晋升、调动、解聘等方面信息，来确切反映员工流动信息，达到人力资源供给预测的分析;2.管理人员接替模型：

是对管理人员供给预测最简单又有效的方法；设计管理人员的接替模型，从而达到管理人员的供给预测;3.马尔可夫模型：

是分析组织人员流动的典型矩阵模型；通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况;人力资源供求平衡（数量、质量）是人力资源规划的目的。

解决企业人力资源供不应求的措施：

1.调整合格的富余人员；2.高技术人员短缺，拟定培训或晋升计划，企业内部无法满足时，拟定外部招聘计划；3.制定适当延长工时增加报酬计划；（短期、应急措施）4.提高技术、提高生产率；5.制定非全日制临时用工计划；6.制定全日制临时用工计划。

2023/7/15,第24页,第二章招聘与配置,第一节员工素质测评标准体系的构建第二节面试的组织与实施第一单元面试的基本程序第二单元结构化面试的组织与实施第三单元群体决策法的组织与实施第三节无领导小组讨论的组织与实施第一单元无领导小组讨论的操作流程第二单元无领导小组讨论的题目设计,2023/7/15,第25页,员工素质测评的基本原理个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理：

工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位之间相匹配员工素质测评的类型1.选拔性测评以选拔优秀员工为目的的测评特点:

强调区分功能;标准的刚性强;过程客观性;指标灵活性.2.开发性测评以开发员工素质为目的的测评3.诊断性测评以了解现状或查找根源为目的的测评特点:

测评内容或精细或广泛;结果不公开;有较强的系统性.4.考核性测评以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评;经常穿插在选拔性测评中.特点:

概括性;结果要求有较高的信度和效度.,2023/7/15,第26页,员工素质测评的主要原则,客观测评与主观测试相结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合静态是对被测评者已形成的素质水平分析判断，是在特定时空下进行测评，不考虑前后变化；优点便于横向比较；缺点忽视原有基础与今后趋向；动态是根据素质形成与发展的过程，从前后变化情况进行测评；优点有利于了解实际水平，指导、激发被测评者的进取精神；缺点不便于相互比较；素质测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合素质测评标准体系的要素1、标准揭示的内涵：

客观形式、主观评价、半客观半主观；标准表示形式：

评语短句式、设问提示式、方向指标式；操作方式：

测定式、评定式。

2、标度量词、等级、数量、定义、综合式标度。

3、标记,2023/7/15,第27页,品德测评法1、FRC品德测评法：

被测独立报告表征行为与事实；主管人员检查；储存并利用专家仿真测评系统进行测评；报告（个别谈话或集体问卷）分数、等级、评语及建议2、问卷法（是测评品德的一种实用、方便、高效的方法）代表形式：

16PF、EPQ、MMPI;3、投射技术（起源于临床心理学和精神病治疗法-罗夏赫墨迹测试）把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者的面前，不给任何提示、说明或要求，然后问测评者看到、听到或想到什么；提供意义不确定的刺激情境；被测自由表现；推断其素质特征。

特点：

测评目的的隐蔽性；内容的非结构性与开放性；反应的自由性。

2023/7/15,第28页,知识与能力测评,布卢姆的“教育认知目标分类学”把认知目标从低到高分为六个层次：

知识（记忆）、理解、应用、分析、综合、评价；我国测评专家结合实践，提出知识测评的三个层次：

记忆、理解、应用能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评一般能力测评又称智力测验：

个别智力测验、团体智力测验特殊能力测评是针对行业、组织、岗位特定能力，包括文书能力、操作能力、机械能力测评，具有专业特色与要求；创造力测评创造能力是选拔高层管理人员、技术人员的重要考虑因素创造力试验：

托兰斯创造性思维、威廉斯创造力测验、吉尔福德智力结构测验（南加利福尼亚大学测验）学习能力测评可以用心理测验、面试、情境测验等，最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。

2023/7/15,第29页,员工素质测评的具体实施,1、准备阶段

（1）收集资料

（2）组织测评小组（3）测评方案的制定确定被测评对象范围和测评目的；设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；编制或修订员工素质能力测评的参照标准；选择合理的测评方法测评方法的四个指标：

效度、公平程度、实用性、成本；2、实施阶段

（1）测评前的动员；

（2）测评时间与环境的选择；测评时间（每周的中间、上午9：

00左右）测评环境（宽敞、通风、光线充足、明亮、温度适中、安静）3、测评操作程序

（1）报告测评指导语

（2）具体操作（单独操作、对比操作）（3）回收测评数据（统一回收、当面封存）3、总结阶段通过数据处理与分析，对被测者进行综合评价，决定录用与否；对整个测评过程的总结评价，经验积累。

测评人员要求：

1.坚持原则，公正不偏；2.有主见，善于独立思考；3.有测评工作经验；4.有文化水平;5.有事业心，不怕得罪人；6.作风正派，办事公道；7.了解被测评对象的情况。

1.员工素质测评的目的；2.强调测评与考试试验的同；3.填表前的准备工作和填表要求；4.举例说明填写要求；5.测评结果保密和处理。

2023/7/15,第30页,测评结果调整阶段的步骤和方法为：

1、分析引起测评结果误差的原因：

（1）测评的指标体系和参照标准不够明确；

（2）晕轮效应（以点概面效应）由于某人某方面的品质和特征明显，从而做出片面的判断；（3）近因误差；（4）感情效应；（5）参评人员训练不足。

2、测评结果处理的常用分析法：

（1）集中趋势分析

（2）离散趋势分析（3）相关分析：

对数据的进行分析，分正相关、负相关、零相关；（4）因素分析分析受多个因素影响的现象3、测评数据处理（绘制素质参评曲线图、结构测评曲线图）,2023/7/15,第31页,面试的特点：

1、以谈话和观察为主要工具；2、是一个双向沟通的过程；3、具有明确的目的性；4、是按照预先设计的程序进行的；5、面试考官与应聘者的地位是不平等的。

面试的发展趋势：

1、面试形式丰富多样；2、结构化面试成为面试的主流；3、提问的弹性化；4、面试测评的内容不断扩展；5、面试考官的专业化；6、面试的理论和方法不断发展。

2023/7/15,第32页,面试的基本程序,1、面试的准备阶段制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官2、面试的实施阶段关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段；3、面试的总结阶段4、面试的评价阶段面试中的常见问题：

目的不明确；标准不具体；缺乏系统性；问题设计不合理：

直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；多项选择式的问题；考官的偏见：

第一印象（首因效应）、对比效应、晕轮效应（以点代面、以偏概全）、录用压力。

2023/7/15,第33页,员工招聘时应注意的问题,1、简历并不能代表本人避免通过简历做深入评价2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多的了解组织：

避免过高估计5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官要注意自身的形象：

面试不能过于随便10、创造和谐的面试气氛结构化面试问题的类型背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性问题行为描述（BD）面试是特殊的结构化面试，基于岗位的关键胜任特征设计面试问题，从应聘者过去的经历中探测与其相关的行为样本，最后在胜任特征层次上做出评价。

BD面试的要素：

STAR：

情境、目标、行动、结果,2023/7/15,第34页,基于选拔性素质模型的结构化面试步骤,一、构建选拔性素质模型1、组建测评小组；2、选出测验样本；3、测验并总结素质特征；4、综合结果，列选拔性素质表；5、素质分级，绘制选拔性素质线，构建素质模型；二、设计结构化面试提纲1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质为一个测评指标；2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷；3、预先测试，检验效果，直至形成最终问卷；4、编写结构化面试大纲。

三、制定评分标准及等级评分表四、培训考官，提高信度和效度五、结构化面试及评分六、决策,2023/7/15,第35页,评价中心是从多角度进行标准化评估方法的总称，主要是情境模拟法。

起源1929年德国军事心理学家用圆桌讨论来选拔军官的测评过程；被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者的最有效工具。

评价中心的作用：

选拔员工；培训诊断；员工技能发展。

评价中心技术有：

无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏。

无领导小组讨论（LGD）由6-9人，在约1小时就给定的问题进行讨论；各成员的地位是平等的；不指定具体位置；不指定领导者和主持人；对讨论过程录像或在旁观察；最后评分。

评价被评人领导能力、沟通技巧、主动性、说服力、表达能力、自信心；无领导小组讨论的类型根据讨论的主题有无情境性分1、无情境性讨论：

开放性问题、两难问题2、情境性讨论：

不定角色、指定角色,2023/7/15,第36页,无领导小组讨论优点1、具有生动的人际互动效应LGD适用选拔那些经常需要人际沟通岗位的员工，如HR主管、销售经理等；不适合那些较少与人打交道的岗位，如财务管理人员、研发人员等。

2、能在被评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高缺点1、题目的质量影响测评的质量2、对评价者和测评标准的要求较高3、应聘者表现易受同组其他成员影响4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性,2023/7/15,第37页,设计评分表：

指标控制在10个以内。

无领导小组讨论的原理：

“冰山模型”、“洋葱模型”素质理论，把人的素质分成：

内在素质（态度、动机、价值观）、知识和技能、外在行为；内在素质通过外在行为来衡量，取决于两个因素：

1、评价者的知识和经验；2、被评价者暴露的外在行为的范围。

设计题目的原则：

联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性设计题目的一般流程1、选择题目类型开放式、两难式、排序选择型、资源争夺型、实际操作型2、编写初稿3、调查可用性4、向专家咨询专家包括心理学家、测评专家或部门主管5、试测6、反馈、修改、完善,2023/7/15,第38页,第三章培训与开发,第一节员工培训规划与课程设计第一单元员工培训规划的制定第二单元教学计划的制定第三单元培训课程的设计第四单元企业培训资源的开发第五单元企业管理人员的培训设计第二节企业员工培训效果评估第一单元培训评估系统的设计第二单元培训评估标准的建立第三单元培训效果评估的方法第四单元撰写培训效果评估报告,2023/7/15,第39页,员工培训计划的概念,在培训需求分析的基础上，从企业的总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划内的培训目标、对象和