国际薪酬管理方法.docx
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国际薪酬管理方法
国际薪酬管理方法
■国际薪酬有关工作评估方法
薪酬是职员从事劳动或工作的物质利益，与职员的切身紧密有关，是阻碍和决定叫职员的劳动态度和工作行为的重要因素之一。
一、国际薪酬有关咨询题的讨论
国际薪酬涉及有关咨询题较多，其中包括工资的功能性咨询题、工资鼓舞成效咨询题等。
（一）工资对个人的重要性
事实上，在有关工资与其他潜在的酬劳（外在和内在）之间的相对重要性的任一项研究都表明：
工资是专门重要的。
工资与其他酬劳的重要性是受许多因素阻碍的。
（二）薪酬与中意度
在酬劳与职员中意度之间的关系上，我们能够得出一些一样性的结论。
这些因素差不多上企业应当努力把握的：
1、从部分意义上来讲，个人对酬劳的中意度是期望值与实际收入的函数。
当职员将他们的工作技巧、教育、努力和业绩（投入）同他们所获得的外部与内部酬劳（产出）相对比较时，中意或不中意的感受便由此产生了。
2、与其他从事类似工作或在类似企业工作的人比较的结果，也会阻碍职员中意度。
3、对其他人所获的酬劳的错觉是导致不满的要紧缘故。
4、总体中意度不是单由某种酬劳决定的，它是各种酬劳综合阻碍的结果。
（三）工资与职员行为
支付高工资的企业最能吸引同时留住人才，专门是那些出类拔萃的职员。
（四）职员参与薪酬决策
企业鼓舞职员必须具备如下条件：
（1）职员应确信优异绩效一定会带来某种酬劳。
（2）职员应感到外部所提供的酬劳是有吸引力的。
（3）职员应确信某种水平的个人努力将会符合公司的绩效标准。
个人鼓舞的推动取决于下列因素：
（1）达到预期绩效所需的努力；
（2）绩效—酬劳预期；
（3）个人感知到的酬劳的吸引力。
（五）职员参与薪酬决策
酬劳制度的鼓舞值与中意值取决于这种制度的平等感。
没有平等感，职员对酬劳制度的信任度将降低，同时也专门难认同酬劳与绩效间的联系。
二、国际薪酬工作评估方法
四种简单的非量化的评估方法：
（一）工作重要性排序法
工作评估的一个最简单也是最古老的方法便是工作重要排序法，它是基于各种工作的相对重要性而进行排序的。
其中一种常用的排序方法是让评估者按照工作重要性排序，分不做成标明各种工作义务和责任的卡片。
工作重要性排序这一工作能够由一个熟悉全部工作职责的人执行，也能够由治理人员和职员代表组成的一个委员会来做。
工作重要性排序的另一种方法是两两对比法。
工作重要性排序法的一个要紧缺点是：
它不能对每个工作的价值提供精确的计量。
（二）工作分类法
工作分类法是按照差不多确定的工资等级把工作岗位进行分类和分组的工作岗位评估体系。
每一个工作类不的描述都构成了各种工作规定的标准。
连续的等级决定了不同工段所要求的职责、技能、知识、能力和其他有关的因素也要进行排列。
（三）积分法
积分法是一个量化的工作评估程序，它通过将全部工作进行打分加总来决定工作的相对价值。
（四）因素比较法
因素比较法通过建立一种因素比较体系，在因素相互比较的基础上完成评判过程的工作评估体系。
■国际薪酬系统设计方法
一、国际薪酬设计原则
（一）明确薪酬设计目标
在所有企业，酬劳打算都应针对三个目标：
遵守有关薪酬法律和规定；企业花费应具有有效性；不论在企业内部、外部依旧个人之间，职员均应受到公平对待。
1、遵守法律
在企业所涉足的领域，酬劳方案都应服从法律的约束和规定。
大量的法律和规定都会阻碍关于工薪、奖励和福利的决策。
2、酬劳的有效性
鉴于企业所面对的各种竞争压力，企业必须使酬劳成为有效的同时是企业有能力承担的花费。
3、公平
人们期望有差不多工资、奖励和福利等所有的酬劳方面享有合理的待遇，这确实是公平的观念。
换句话讲，公平确实是人们对一个人的所做（投入）和所得（产出）关系的合理性感受。
（1）酬劳分配的过程正义与结果正义。
（2）保密的与公布的分配制度。
（二）确立薪酬制度的设计原则
（1）同工同酬的原则。
这是公平的薪酬制度应具备的首要条件。
（2）合乎法令原则。
（3）简单、有用、普遍性原则。
据此，设计差不多薪酬制度时应注意以下咨询题：
（1）薪酬应确保职员的差不多生活需要。
（2）薪酬应有助于提升职员的工作主动性。
（3）注意薪酬要求的水平所人际和谐、归属意识的关系。
如果把职员对工资要求水平同马斯洛的需求层次论对应，可表现为下列五个层次：
①对满足生存的薪酬的需要；
②对增加工资体系中的固定收入部分的需要；
③对取得同事间的公平薪酬的需要；
④作为与自己的能力和工作相称和地位的象征，要求取得高于不人薪酬的需要；
⑤要求能过更富裕生活的工资的需要。
（三）分析确定差不多薪酬水平因素
1、生活费用
企业在确定薪酬水平常，必须考虑当时的生活水平，确保职员及其家庭获得坚持生活费用的薪酬，以保证职员的差不多生活需要。
2、企业的负担能力
薪酬和企业的生产能力有关。
3、当地通行的薪酬水平
企业所在地区与所属行业，关于薪酬的制定有一种自然一致的趋势，顺从这种行情制定薪资就可不能招致职员的不满。
4、劳动力市场
劳动力的供给与商品相似，总是物以稀为贵，专门是技术人员的多少，对薪酬的阻碍专门大。
5、工会的力量
西方国家中，工资是由工会和资方协商而定的。
二、国际薪酬调查方法
薪酬调查有助于确定薪酬结构。
其程序要紧有以下几项：
（一）选定有关市场
选定有关市场关于薪酬调查专门重要，因为不同行业可能有专门多不同的薪酬结构，故专门难互相比较。
（二）确定调查范畴
选择范畴要依以下原则：
1、在同业咱于领导地位，所实施的薪酬制度具有一定的阻碍力；2、拥有较多的职员并设有人事部门，公司内部各职位较易明确地划分；3、守时按照消费物价指数及其他经济指标的变化调整职员的薪酬；4、该公司设有福利打算；
5、该公司有预定的薪酬制度。
（三）确定薪酬总额
薪酬总额包括：
企业所有职员的工资、奖金、加班费、职务补贴、退职退休金、福利费、劳动保险费、培训经费等费用开支。
1、按照薪酬比率确定薪酬总额
按照薪酬比率确定薪酬总额是最简单、最差不多的分析方法。
其运算公式为：
薪酬总额=薪酬比率×销售额（或利润）
2、按照盈亏平稳点推算薪酬总额费用率
所谓盈亏平稳点，是指企业的销售额正好与企业的总成本相等，没有盈利。
（四）确定薪酬差异
职员所任职务的价值差异和职员与职务有关的技能差异是两个最差不多的决定因素。
（五）确定薪酬结构
1、绘制散布图
在确定薪酬结构之前，先要清晰企业现行的薪酬水平。
散布图可用来表示各种职位的价值与薪酬率之间的关系。
利用最小二乘法算出趋势线的方程公式如下：
Y=a+bx
式中：
Y—薪酬；x—工作评判的分数点；a—趋势线与坐标轴的交点；b—趋势线的斜度。
2、比较薪酬
企业能够配合市场所支付的薪酬、坚持目前的薪酬制度，也能够支付高于市场的薪酬以吸引或留住优秀的职员。
3、建立薪酬等级
按照工作评判所评定的困难程度、重要性、责任及性质相似的工作归入各种薪酬等级。
决定薪酬级数时，还要考虑以下因素：
（1）企业的规模。
企业规模大则职级多。
（2）每一工作群所包括的工作种类。
（3）利用工作分布图分级，按照图中各点集合和分散的情形把聚在一起的点群归入同一等级。
4、建立薪酬幅度
通过比较企业薪酬平均数与市场的薪酬平均趋势，企业便可决定每一薪级在薪酬结构中的幅度。
薪酬幅度是在薪酬等级中所设最高及最低薪酬之间的差额，也确实是每一薪级可能支付的范畴。
这种制度有以下优点：
（1）较有弹性；
（2）易吸引有工作体会的职员加入；
（3）承诺两个相邻职级的薪幅部分重叠；
（4）对不同工作表现的职员能够给予不同的薪酬。
（六）搜集和分析资料
搜集可采纳咨询卷及面谈两种方法。
第一寄给受访的公司一封专函并附上咨询卷，通常包括以下三大类资料：
有关公司资料：
公司名称、地址、职员人数、公司规模、营业额、经营的行业、公司资产等。
有关薪酬的资料：
差不多薪酬、福利、调薪措施、薪酬结构、工作时数、假期等。
有关职位及职员的类不：
工作类不、职员类不、职员的实际薪酬率、总收入、最近一次的加薪、奖金及津贴。
三、国际薪酬岗位评估方法
在进行岗位评估时应注意以下原则：
第一，岗位评估是针对岗位而不是岗位中的职员；
第二，让职员主动地参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；
第三，岗位评估的结果应该公布。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
（一）岗位参照法
确实是用已有工资等级的岗位来对其他岗位进行评估。
具体步骤如下：
1、成立岗位评估小组；
2、评估小组选出几个具有代表性、同时容易评估的岗位，对这些岗位用其他方法进行岗位评估；
3、如果企业差不多有评估过的岗位，则直截了当选出被职员认同的岗位价值的岗位即可；
4、将2、3选出的岗位定为标准岗位；
5、评估小组按照标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其他岗位归类到这些标准岗位中来；
6、将每一组中的所有岗位价值设置为本组标准岗位的岗位价值；7、在每组中，按照每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；
8、最终确定所有岗位的岗位价值。
（二）分类法
是通过对所岗位按照工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求，分成不同的类不，一样可分为治理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
（三）排列法
是通过对所岗位按照工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。
具体步骤是：
1、成立岗位评估小组；
2、对企业所有岗位进行两两对比；
3、在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分；
4、所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；
5、总分最高的岗位价值最高，依次排序，就能够评估出所有岗位的价值。
（四）评分法
是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。
其具体做法为：
1、成立岗位评估小组；
2、将企业所有岗位的岗位职责和任职要求的条款整理出来；
3、对每个条款的价值进行打分；
4、每个岗位得到的总分，确实是该岗位的岗位价值。
（五）因素比较法
因素比较法不需关怀具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位内容抽象成若干个要素。
按照每个岗位对这些要素的不同要求，而得出岗位价值。
四、国际薪酬的运算方法
运算国际薪酬的方法要紧有两种：
现行费率法（又称为市场费率法）和资金平稳法（又称为累积法）。
（一）现行费率法
表1-12现行费率法的特点
●以当地的市场费率为基准
●以调查比较结果为基准
●当地人员（所在国人员）
●相同国籍的驻外人员
●所有国家的驻外人员
●薪酬以选定的调查比较结果为基准
●对低工资国家，在差不多工资和福利之外提供额外支付
（二）资金平稳法
表1-13资金平稳法的特点
●差不多目的的保持与本国相同的生活水平，外加财政奖励
●本国支付款和福利是本方法的基础
●通过调剂本国的薪酬打算来平稳工作所在国的额外支出
●以增加物质鼓舞的方式使薪酬打算具有吸引力
●跨国公司最常用的系统
五、国际薪酬调整和改进方法
（一）薪酬调整
企业薪酬调整包括薪酬的水平调整和结构调整两方面内容，每方面又可分为职员个人薪酬调整和企业内不同职位之间薪酬调整两个层次。
1、薪酬水平调整
所谓薪酬水平调整是指由于劳动力市场的变化，或者企业政策变化而对企业一样薪酬水平进行主动调整。
其中一个不可忽视的因素是物价指数上升。
2、薪酬结构调整
这是薪酬要紧内容。
由于劳动力市场供求关系的持续变化，企业需要定期对企业内部职员的工资进行结构性调整，要紧是对工资标准和工资等级进行调整。
调整发生在两个方面：
一是对某一等级的人员进行薪酬调整；二是对整个工资关系进行调整，即对薪酬等级线、薪酬级差进行调整。
常用的方法有以下几种：
（1）调整薪酬标准和工资率。
（2）降低或提升高薪酬职员的地位。
（二）薪酬改进
衡量一个企业的薪酬治理体系是否完整，能够从以下几方面入手：
1、薪酬治理的系统性
薪酬治理的系统性包括以下几个方面：
（1）是否设有薪酬治理的专门人员；
（2）是否每年进行薪酬调查；
（3）是否定期听取职员对薪酬总的意见；
（4）薪酬治理是否与绩效考评紧密联系。
2、薪酬治理的规范性
要规范薪酬治理必须了解以下几个方面：
（1）是否有薪酬治理原则、薪酬评定与晋升的方法、运算和支付奖金的细则，有关方面的规章制度是否完备；
（2）是否制订了长期薪酬打算和薪酬分配整体方案；
（3）是否有明确具体的薪酬表；
（4）在进行薪酬提升和奖金发放时是否进行绩效考评。
3、薪酬治理的具体性
薪酬治理的具体性包括以下几方面：
（1）是否进行工作分析和评判；
（2）是否实行职员职务工资和技能工资；
（3）是否通过技能测验、资格考试调整职员和职级；
（4）是否设定各级不的最长任职年限；
（5）是否设置职务评判委员会等专门薪酬治理机构。
4、薪酬治理的鼓舞性
鼓舞性是指薪酬要起到鼓舞作用，具体来讲有以下几方面：
（1）是否按照治理目标确定职员的绩效工资和奖金；
（2）奖金是否采纳利润分享方式；
（3）对领取奖金的人数是否有限制；
（4）是否设置个人专门能力工资和团队工作奖励。
5、薪酬治理的安全性
薪酬治理的安全性包括以下几方面：
（1）现行的薪酬水平能否满足职员差不多生活要求；
（2）现行的薪酬标准达到市场一样水平；
（3）企业薪酬率上升速度是否高于劳动生产率增长速度；
（4）企业基础薪酬增加比率是否与有关企业接近。
六、国际薪酬操纵方法
（一）薪酬预算
薪酬预算的方法有两种，一种是从下而上法，一种是从上而下法。
（1）从下而上法
“下”指职员，“上”指各级部门，以至企业整体。
从下而上法是指从企业的每位职员在以后一年薪酬的预算估量数字，运算出整个部门所需要的薪酬支出，然后聚拢所有部门的预算数字，编制企业整体的薪酬预算。
2、从上而下法
与从下而上法相对比，从上而下法是指先由企业的高层主管决定企业整体的薪酬预算和增薪的数额，然后再将整个部门预算数目分配到每一个部门。
（二）薪酬总额操纵
在进行薪酬预算时，第一要确定各部门的薪酬预算总额，在此基础上确定企业的薪酬总额。
1、确定企业支付能力
（1）销售额与人工费用比率基准法。
其运算
（2）劳动分配率基准法。
其运算公式如下：
（3）损益平稳点基准法。
2、确定职员差不多生活费用
职员差不多生活费的支出是企业必须支付的人工成本。
3、了解一样市场行情
通过市场调查，了解当地通行的薪酬水平，将本企业的薪酬与之对比，决定企业的总体的薪酬额。
（三）过高人工成本的操纵
当一个企业的人工成本过高进该如何办？
这是主管常面临的咨询题。
通常有两种做法：
一是降低职员的薪酬，二是裁减职员。
操纵人工成本，能够使企业的竞争实力增强，增加市场占有的份额，战胜竞争对手，取得更好的经济效益。
一样采取以下方法：
1、薪酬冻结法
当人工成本过高时，不是直截了当降低薪酬，而是使职员的薪酬水平保持不变。
临时的薪酬冻结会使企业的实力增加，节约下来的一部分资金可用于提升产品的质量或开创新的营销网络。
其最全然的一点是稳固了职员的心情，保证了企业生产的连续性，从而为企业战胜竞争对的提供了机会和支持。
2、延缓提薪
关于应该提薪的职员，临时推迟一至两个月，等到企业摆脱了逆境，经济效益好转之时再予以提薪。
3、延长工作时刻
如果在调整薪酬方面确实存在困难的话，那么不妨走另外一条途径—适当延长工作时刻，增加工作量，提升工作效率。
如此不仅有利于操纵企业的人工成本，而且能够使职员增加紧迫感，如果不努力工作将有可能失去工作的机会。
4、操纵其他费用支出
除了上述三个方法之外，还能够适当地压缩企业在一些福利、津贴方面的开支，从而达到操纵成本的目的。
具体措施要紧有：
要求职员少请假、缩短假期等。
■国际惯用薪酬方案
广义的薪酬是企业成员由于其对企业的奉献而得到的回报，它包括物质和精神两方面。
现在许多国际企业酬劳制度的建设有了专门大的进展，表现为酬劳类型的丰富化、酬劳劳制度的多样化、酬劳更加注重群体的鼓舞和长期的鼓舞等特点。
一、个体奖励方案
个体奖励方案在企业中得到广泛应用，包括个人奖励工资、收益分享打算两种。
（一）个人奖励工资
个人奖励工资也是对个人的绩效提供回报的一种酬劳制度，然而它又与绩效工资之间存在两个方面的不同。
第一，企业支付给职员的奖励工资可不能自动被累积进职员的差不多工资之中。
其次奖励工资关于职员的奖励通常是中央操纵实物产出为基础的，而不是以主观的绩效评判结果为基础的。
但由于各种各样的缘故，个人奖励工资在现实中却专门少被使用，要紧缘故是：
第一，大多数工作（例如治理性和专业性的工作）都没有能够衡量的物质产出，被称为“知识型的工作”。
第二，个人奖励工资所具有的潜在治理难题使得它为得不那么富有吸引力。
第三，个人奖励工资在对职员的鼓舞方面可能会导致如此一种局面，即职员只会去做那些有利于他们获得酬劳的情况而关于其他的情况则不管不咨询。
第四，正如个人奖励工资那个名称所暗示的含义一样，它关于团队式生产是专门难较好地适应的。
第五，个人奖励工资与要求职员把握多种技能以及主动地解决咨询题的目标可能是不一致的。
第六，有些个人奖励打确实是以牺牲质量或客户服务为代价而对产出数量提供酬劳的。
（二）收益分享打算
收益分享打算提供了一种使企业职员分享生产率收益的手段。
二、团体奖励方案
团体奖励方案包括斯坎隆打算、克拉克打算、利润分享打算和股票所有权打算等。
三、国际企业福利方案
福利是企业为了实现自己的目的，在改善直截了当的劳动条件之外，从生活的诸多侧面以确保和提升职员及其家属生活质量而开展的活动和措施的劳动条件。
包括经济性福利、非经济性福利、保险性福利和弹性福利
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