电子科技大学809管理学考研大纲分析.docx
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电子科技大学809管理学考研大纲分析
电子科技大学（成都）809入学考试大纲分析
1.管理的概念：
西蒙、罗宾斯、孔茨、德鲁克等人的解释；在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以达成既定的组织目标的过程.
西蒙：
决策是管理的核心。
管理就是决策，管理的个层次，无论高、中、基层都在进行决策。
罗宾斯：
在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。
孔茨：
管理是引导人力和物质资源进入动态的组织，以达到这些组织的目标，亦即使服务对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度的士气和成就感。
德鲁克：
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命（组织存在的原因）。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
周三多：
在社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
这一表述包含了一下五个观点：
（五点补充说明）
2.管理与组织的关系：
组织的概念；管理依存于组织；管理的目的是为了实现组织的目标。
组织：
是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。
（1）组织是人的集合体；
（2）参加组织的人具有共同的目标；
（3）组织有一定结构，参加组织的人必须按一定的方式相互合作，共同努力，形
成一个有机的整体；
3.管理的基本职能。
计划:
指定目标并确定为达到这些目标所必须的行动。
组织:
根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权与分工，将适当的人员安
派在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成
一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。
领导：
指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，
激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
控制：
使实践活动符合于计划的标准。
（确立标准、衡量工作成效、纠正偏差、）
创新：
是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能（创新与维持）。
创新总是与其他管理职能的结合表现自身存在与价值。
4.管理的性质：
二重性；科学性与艺术性。
管理的二重性：
自然属性、社会属性
是指它既由一定的生产力状态所决定的自然属性，同时又由一定的生产关系所决定的社会属性。
自然属性——不以人的意志而转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，完全是一种客观存在。
管理的社会属性——实质上是“为谁管理”的问题，管理是一种社会生产关系的反映。
在社会主义条件下管理都是为人民服务的与资本主义社会的社会属性具有剥削性和资本的独裁性两者社会属性根本不同。
科学性与艺术性：
管理的科学性：
是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。
人们利用这些理论和方法指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。
因此说，管理是一门科学，是指它反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
管理的艺术性：
就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。
这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。
主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。
所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
科学性与艺术性对管理实践的意义：
a.管理的科学性要求企业管理必须符合其规律，不可完全凭经验和感觉；
b.管理的艺术性要求管理要密切联系实际，不可照搬照抄；
c.管理既是一门科学又是一门艺术，是科学与艺术的结合体。
因此，在实际工作中要坚持理性与感性的结合，原则性和灵活性相结合，硬管理和软管理的结合。
5.管理者：
概念；与一般员工的区别；分类。
管理者（managers）通过协调他人的活动来完成工作。
他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
⏹高层管理者:
制定战略、组织资源完成组织目标。
⏹中层管理者：
接受组织目标将其分解为事业部目标，向下解释和传达高层意图，向上传递低层信息。
⏹基层管理者：
给下属作业人员分派具体工作；直接指挥和监督现场作业。
区别：
管理人员与一般工作人员的根本区别就在于管理人员需要去管理他人，兼顾他人的工作，协调各项工作，而员工只需要做到自我管理。
6.明兹伯格的角色论。
管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类：
人际关系（代表人、领导者、联络者）
信息传递（监督者、传播者、发言人）
决策制定（企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者）
7.管理者的技能要求：
技术技能、人际技能与概念技能。
技术技能:
运用管理者所监督专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能:
成功地与别人打交道、沟通的能力。
此能力对全部管理人员都重要。
概念技能:
把观点设想出来，并加以处理及将关系抽象化的精神能力。
具有概念技能
的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。
管理层次越高越需要。
8.古典管理理论：
泰罗的科学管理原理、法约尔的一般管理理论与韦伯的行政组织理论。
泰罗的科学管理原理美国人、代表作—《科学管理原理》1911年
着重研究如何提高单个工人的生产效率。
理论主要观点：
1.科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
2.达到最高工作效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验管理
3.实施科学管理的核心问题——要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
根据以上观点，泰罗提出了一下管理制度：
1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率。
2.在工资制度上实行差别计件制。
3.对工人经行科学的选择、培训和提高。
4.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。
5.是管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。
评价：
1：
它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法
2：
科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。
3：
由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作
缺陷：
4：
泰罗把人看成会说话的机器，“把效率置于伦理道德之上”工人在体力技能上受很大的压榨。
5：
忽视了工人的感情、态度等社会因素。
主要适应于现场生产和管理工作，忽视了财务、销售等有关经营方面的管理。
法约尔的一般管理着重研究管理职能和整个组织结构
法约尔，法国人，代表作1925年出版的《一般管理和工业管理》
1.认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能（技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。
）管理只是其中的一种。
2.管理活动可以分为：
计划、组织、指挥、协调、控制5大职能。
3.一般管理的14条原则：
分工、 权力与责任 、纪律 、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬公平、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
（等级链是指从最高的权威者到最底层的管理人员的等级系列。
它表明权力等级的顺序和信息传递途径。
）
法约尔的贡献：
系统性和理论性更强，提出了管理学的基本框架；所提出的管理原则到今天总的来说仍然是正确的；为以后管理理论的发展奠定了基础。
（补充）试分析泰勒的科学管理理论与法约尔一般管理在对管理研究的着眼点、研究内容与研究目的等方面的异同？
（07真题）
1.泰勒与法约尔不同的人生经历导致了他们对管理研究的着眼点不同。
泰勒是以普通工人的身份进入工厂的，从“车床前的工人”出发，他所研究的重点是企业内部具体作业效率；法约尔一直从事领导工作，以俯视的姿态看待管理，他是把企业作为一个整体加以研究。
2.科学管理论侧重于研究基层的作业管理，包括作业分析，职工动作，时间定额等细节问题，注重的是如何采取“科学原理”的技术与方法来提高生产效率，关注的是微观、具体的操作过程。
法约尔则关注如何充分履行管理的五项职能、贯彻十四项原则，达到系统管理、实现管理目标的整个过程。
3.泰勒与法约尔在管理哲学层面上对“人”的理解以及在“人”与“事”矛盾关系上的处理却是相似的。
在泰勒的整个管理思想中，“人”是受经济利益驱使的动物，即追求自私自利的“经济人”，他把人当做“活机器”。
“事”是泰勒管理思想关心的重点。
在法约尔那里人根本没有得到更多的重视，相反，我们可以感觉到一如既往的“工具人”的遗痕。
韦伯的行政组织理论 《社会与经济组织理论》“组织理论之父”
理论的核心是：
组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理
等级、权威和行政制是一切社会组织的基础（权威的三种类型：
个人崇拜式权威、传统式权威、理性—合法的权威）
韦伯（德国人）认为：
理想的行政组织体系是所谓的官僚制，亦叫“科层制”。
1.任何组织都必须有某种形式的权力作为基础才能实现目标。
只有理性——合法的权力才宜作为理想组织体系的基础。
2.理想的行政组织体系的特点：
明确的分工、自上而下的等级系统、人员的任用要完全根据职务的原则，通过正式的考评和教育训练来实行、职业管理人员、遵守规则或纪律、组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导。
评价：
奠定管理的组织理论的基础。
在此基础上，韦伯还提供了理想的行政组织结构——金字塔状的三层结构。
当今企业无论采用何种组织结构，都能从韦伯组织理论中找到原理框架。
9.行为科学管理理论：
霍桑试验；人群关系理论；非正式组织的利弊及管理。
霍桑试验：
由梅奥教授参与的，于1927-1932年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的系统试验。
试验包括几个阶段：
照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈、对接线板接线工作室的研究。
（结论）在霍桑试验的基础上，梅奥教授提出了人群关系理论，其主要内容：
1.企业的职工是“社会人”，而不是“经济人”。
2.满足工人的社会欲望，提高工人士气，是提高生产效率的关键。
3.企业中存在着非正式组织。
4.企业应采用新型领导方式。
评价：
梅奥的人群关系理论克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础，为管理思想的发展开辟了新的领域。
局限性：
过分强调非正式组织的作用；过多强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感情和关系的支配；过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。
正式组织：
是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。
非正式组织的产生：
由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致；或由于性格、业余爱好和感情比较相投，形成了小群体所共同接受并遵守的行为规则，趋向固定的非正式组织。
（正式组织以效率为主要目标，非正式组织以情感为主要目标。
）
积极作用：
1.可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足。
2.创造一种更加和谐、融洽的人际关系。
3.提高职工相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。
4.为了群体的利益，往往会自觉地或自发地帮组正式组织维护活动秩序。
消极作用：
1.非正式组织的目标若与正式组织的目标冲突，则可能对正式组织的工作产生不利影响。
2.受行为一致性的压力，往往也会束缚成员个人发展。
3.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
非正式组织的管理
1.首先，在思想认识上正视非正式组织存在的客观必然性、必要性，为其形成提供条件，
并努力使之与正式组织相吻合。
2.其次，建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织为正式组织目标的实现做出积极的贡献。
10.现代管理理论阶段：
系统管理思想；权变管理思想；定量管理思想。
系统管理思想：
把管理的对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。
研究企业管理的任何个别事物，都要从系统整体出发，既要研究此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互联系。
系统的6要素：
人、物质、财、任务、信息、设备。
企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！
权变管理思想:
权变管理就是依据环境自变量和管理思想及管理技术因变量之间的函数关系来确定的一种对当时当地最有效的管理方式。
以此思路建构起来的管理理论称为"权变管理理论"。
该理论认为，没有什么一成不变、普遍适用的"最好的"管理理论和方法，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变。
定量管理思想：
核心:
是把运筹学、统计学和电子计算机等用于管理决策和提高组织效率。
通过将科学的知识和方法用于研究复杂的管理问题，可以帮助组织确定正确的目标和合理的行动方案。
优点：
（在管理决策中得到了广泛运用，特别是辅助管理者做出计划和控制方面的决策）：
1.力求减少决策中的个人主观判断成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化；
2.各种可行方案均以效益高低作为评判的依据，有利于实现决策方案的最优化；
3.广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到优化的解决方案。
缺点：
并不能很好地解释和预测组织中成员的行为，有时还受到实际情境难以定量化的限制。
一、计划与决策
1.环境构成：
一般环境；特殊环境；内部环境。
一般环境:
是组织活动所处的总体环境，包括政治、文化、经济、技术、自然等几个方面。
（自己补充的：
如下；考场上视分值而定是否详细写出）
政治：
一个国家的社会制度、执政党性质、政府的方针、政策。
文化：
居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯。
经济：
（宏观：
人口数量及增长趋势、国民收入等；
微观：
企业所在地区的消费水平、储蓄情况等）。
技术：
国家对科技开发的投资和支持重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、
技术转移和商品化速度、专利及保护情况。
自然:
企业所处的地理位置和气候状况。
特殊环境：
企业是在一定的行业中从事经营活动的，行业环境特点直接影响着企业的竞争能力。
按美国学者波特的观点，外部特殊环境包括：
现有企业间的竞争、潜在入侵者、替代品生产商、买方讨价还价能力、供应商讨价还价能力。
内部环境：
由组织内部的物质环境和文化环境构成。
内部物质环境研究的内容有：
人力资源研究、物力资源研究、财力资源研究。
内部文化环境研究则是考察组织文化的构成要素及其特点。
组织文化，由组织的器物文化、制度文化以及观念文化三个层次构成。
其中，观念文化是基础、核心和灵魂。
2）组织环境的特征分析：
不确定性分析；行业成长分析（产品生命周期）；
环境的竞争性分析（波特竞争分析模型（P302））；环境合作性分析。
组织外部环境的不确定性：
不确定性，是指不可能准确对外部环境未来的发展变化及其对组织的影响加以预测和评估。
不确定性意味着风险。
不确定性的程度取决于两个主要因素：
复杂性和动态性。
复杂性（complexity）:
是指该环境所含因素的多少和它们的相似程度。
如所含因素不多，比较相似，就称为简单环境；反之，因素很多又各不相似，就称为复杂环境。
动态性（dynamism）,是指环境所含因素发展变化的速度及其可预测性。
如变化速度不快，较易预测，就称为稳定环境；反之，变化迅速，难于预测，就称为不稳定环境。
产品生命周期理论（ProductLifeCycleTheory）
产品生命周期曲线
美国雷蒙德·弗农1966年《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。
产品生命周期（productlifecycle），简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。
典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期。
（1）第一阶段：
介绍（引入）期
指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。
新产品投入市场，便进入了介绍期。
此时产品品种少，顾客对产品还不了解，除少数追求新奇的顾客外，几乎无人实际购买该产品。
生产者为了扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对产品进行宣传推广。
该阶段由于生产技术方面的限制，产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利，反而可能亏损。
（2）第二阶段：
成长期
当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。
成长期是指产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住脚并且打开了销路。
这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。
生产成本大幅度下降，利润迅速增长。
与此同时，竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。
（3）第三阶段：
成熟期
指产品走入大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和。
此时，产品普及并日趋标准化，成本低而产量大。
销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致同类产品生产企之间不得不加大在产品质量、花色、规格、包装服务等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。
（4）第四阶段：
衰退期
是指产品进入了淘汰阶段。
随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品在市场上已经老化，不能适应市场需求，市场上已经有其它性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费者的需求。
此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。
生命周期曲线的特点：
在产品开发期间该产品销售额为零，公司投资不断增加；在引进期，销售缓慢，初期通常利润偏低或为负数；在成长期销售快速增长，利润也显著增加；在成熟期利润在达到顶点后逐渐走下坡路；在衰退期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。
如图所示：
适用范围：
该曲线适用于一般产品的生命周期的描述；不适用于风格型、时尚型、热潮型和扇贝型产品的生命周期的描述
3.决策的概念与过程
决策：
是管理者识别并解决问题或者管理者利用机会的过程。
（1）主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
（2）本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
（3）目的是解决问题或利用机会。
较为具体的定义：
决策是组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
决策是管理的核心。
决策包括的要素：
决策者/决策目标/自然状态/备选方案/决策后果/决策原则。
决策过程
1.识别机会或诊断问题.
在这一步骤中，管理者必须特别注意：
要尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它。
2.识别目标.
所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
（根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。
）
3.拟定备选方案.
这一步骤需要创造力和想象力。
在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。
为了提出更多、更好的方案，需要从多角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。
4.评估备选方案.
管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。
在评估过程中，要使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。
5.作出决定.
6.选择实施战略.
7.监督和评估.
用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标相比较，看是否有偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。
4.决策的特点：
目标性；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性。
5.决策的分类：
按决策重要程度分类；按决策的自然状态分类；
按决策主体分类；按决策问题重复程度分类；等。
从决策的重要性看：
战略决策、战术决策、业务决策
从决策的自然状态看：
确定型决策、风险型决策、不确定型决策
从决策主体看：
个体决策、群体决策
按决策问题的重复程度和有无既定的程序可循划分：
程序性决策、非程序性决策。
战略决策：
是指对企业发展方向和发展远景做出的决策，是关系到企业发展的全局性、长远性、
方向性的重大决策。
如对企业的经营方向、经营方针、新产品开发等决策。
战术决策：
是指企业为保证战略决策的实现而对局部的经营管理业务工作做出的决策。
如企业原材料和机器设备的采购，生产、销售的计划、商品的进货来源、人员的调配等属此类决策。
战术决策一般由企业中层管理人员做出的。
战术决策要为战略决策服务。
业务决策：
企业内部在执行计划过程中，为提高生产效率和工作效率的决策。
确定型决策：
它是指决策过程中，提出各备选方案在确知的客观条件下，每个方案只有一种结果，
比较其结果优劣作出最优选择的决策。
风险型决策：
在决策过程中提出各个备选方案，每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的
概率也可测算，在这样条件下的决策，就是风险型决策。
不确定型决策：
在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果
发生的概率无法知道。
在这样条件下，决策就是不确定型的决策。
它与风险型决策的区别
在于：
风险型决策中，每一方案产生的几种可能结果及其发生概率都知道，不确定型决策
只知道每一方案产生的几种可能结果，但发生的概率并不知道。
6.群体决策：
优缺点；群体决策方法（头脑风暴法、德尔菲法）。
群体决策优点：
1.能更大范围地汇总信息；
2.能拟定更多备选方案；
3.能得到更多的认同，增加对方案的可接受性；
4.能更好地沟通；能作出更好的决策等。
缺点：
1.花费较多的时间（或时效性差）；2.容易产生群体思维；3.责任不明等。
头脑风暴法
特点：
针对难以解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则
1.对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。
2.建议越多越好，在这个阶段，参与者不要思考自己建议的质量，想到什么就应该说出来。
3.鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。
4.可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。
头脑风暴法目的在于创造一个畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。
这种方法的时间应安排在1-2小时，参加者5-6人为宜。
德尔菲法
也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家
手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。
随后将该综合意
见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的
意见，然后再汇总。
这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。
应用这种方法进行预测的具体步骤:
拟定调查表；选择专家；通讯调查；预测结果处理
优点：
1.专家调查法由于采用通讯调查的方法，因此参加预测的专家数量可以多一些，具有
较强的代表性。
2.由于经过反复几个来回，在此基础上得出的预测结果的科学成分、正确程度必然较高。
3.由于这种方法具有匿名性质，因此预测结果受权威的影响较小。
4.由于最终的预测结果综合了全体专家的意见，因此具有较高
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