上海市人才中介职业资格考试.docx
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上海市人才中介职业资格考试
上海市人才中介职业资格考试
《人力资源管理》
考试要求：
掌握人力资源管理的基本概念、特征和内容以及制约人力资源管理的基本要素，掌握人性假设与人力资源管理的关系。
考试要求：
一、人力资源及其管理概述
1、人力资源是指制约组织生存与发展的组织人的技能和创造力。
2、人力资源管理是指处于环境约束的组织，在其文化理念和战略的指导下，获取、配置、开发、使用和保护人力资源的活动。
3、人力资本：
4、人力资源管理的特征
1、再生性与可增值性2、开发过程的持续性与闲置过程的消耗性
3、自控性与可塑性4、共享性与流动性
二、制约人力资源管理的基本因素
1、人力资源管理与传统人事管理的区别；（见教材第7页）
2、人力资源管理的基本内容及框架
人力资源管理的内容包括获取与配置、开发、使用与保护等部分；
1、获取与配置包括人力资源规划、工作分析、人员招聘及人员测评等
2、开发，包括人员培训、人员激励、工作报酬、特殊人力资源开发等内容。
3、使用与保护，包括绩效考评、人力资源管理中的沟通与冲突、人力资源保护等；
第二节制约人力资源管理的基本要素
一、组织
1、组织的概念：
人们为了达到某种共同目标，将其行为彼此协调与联合起来所形成的社会团体。
2、组织的基本特征
1、追求整体目标，成员也有自己目标；
2、具有一套正式组织；
3、组织中分布着很多权利和职权；
3、组织人是指组织成员不仅通过制度，而且在心理和文化也融合在一起的组织。
通过组织文化和心理契约等正式方式对组织形成认同，并建立起稳固的归属感。
3、组织对人力资源管理的制约有以下方面的重要表现：
1、组织的规模2、组织的性质、目标3、组织的理念4、组织对人力资源管理的重视程度5、组织制度制约。
环境
1、任何组织都处于一定环境之中；
2、环境包括组织外部环境与外部环境；
3、环境的力量
1、人力资源战略的制定与常规管理活动直接受到环境的影响；
2、人力资源管理活动需要对环境作出评价或分析。
文化
所谓文化或文明乃是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及包括社会成员的个人而获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合体。
现代文化的基本特征：
1、普遍性2、法理性3、技术化4、变革精神5、世俗化
组织文化对人力资源管理的制约
1、组织的社会化2、组织文化的改变
战略是一个组织的长远规划或者说是组织为了发展而确立的更高目标及实现这个目标日制定的计划。
战略的特征：
前瞻性、目标性、引导性；
组织的战略对人力资源管理的制约
1、人力资源管理的战略意识
2、组织管理对人力资源管理专门的职能要求。
经济人
经济人的概念、经济人的理论：
科学管理理论X理论
社会人、自动人、复杂人解释
第二章人力资源规划
一、人力资源规划的概念
1、人力资源规划是指一个组织科学地预测、分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上能够获得各种必须的人力资源所作的计划。
人力资源规划具有战略性、前瞻性和目标性，也体现着组织的发展要求，其实质是组织为实现其目标而制定的一种人力资源政策。
2、人力资源的分类
（！
）、长期人力资源规划。
一般是指5-10年的人力资源规划；
（2）、中期人力资源规划，一般制定2-5年的规划属于中期人力资源规划；
（3）、短期的人力资源规划。
2年内的人力资源规划，包括年度内人力资源规划内。
3、人力资源规划的具体活动
1）、制约因素分析；
2）、现有人力资源状况分析
3）、人力资源预测
4）、行动计划
5）、控制与评价；
4、人力资源规划的层次
1）、环境（文化）层次
2）、组织层次
3）、人力资源部门层次
4）、人力资源数量层次
5）、具体的人力资源管理活动层次。
二、人力资源规划的原则与新趋势
1、原则
1）实事求是的原则
2）目标定位的原则
3）手段整合的原则
4）效果评估的原则
2、人力资源规划的新趋势
1）短期化的趋势
2）注重实用性与相关性
3）准确性
4）注重行动计划
5）注重实效
三、人力资源规划的目标与任务
1）、降低成本
2）、获取和开发人力资源
3）营造组织文化氛围
4）争取合作与支持
2、人力资源规划的任务
1）预测
2）作出政策性的规定
3）协调
四、人力资源规划的内容、业务与程序
1、人力资源规划的内容模型
2、人力资源规划的程序
确立目标、收集信息、预测人力资源需求、预测人力资源供应、制定人力资源规划、实施人力资源规划和收集反馈信息。
第二节人力资源预测
一、人力资源需求预测
1、人力资源需求包括总量需求和个量需求。
所谓总量需求，是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，这个总量可以按照数量、质量和结构来分析和划分。
个量需求，某一具体阶段内对人力资源的需求量，同样可以按照数量、质量和结构来分析和划分。
社会人力资源确定，一般考虑
（1）、确定一个国家人力资源需求的基础，即现有人力资源的投入状况。
2、根据一个国家未来发展的需要来确定人力资源需求。
3、把国家对特殊人才的需求作为人力资源需求确定的依据之一。
4、充分考虑需求与人力资源供给的平衡问题。
人力资源需求预测的特点
1、科学性2、近似性3、局限性
人力资源需求预测的原则
1、科学性原则、2、实用性原则3、连贯性原则4、相关性原则
人力资源需求预测的程序
1、确定预测目标
2、调查、收集并筛选信息
3、选择预测方法
4、建立预测模型；
5、预测的计算分析
6、预测结果的评价与判断
7、分析预测的误差，休正预测值。
人力资源需求预测方法
1、德尔菲法；又叫专家评估法，是一种主观预测的方法。
具体操作是以书面的形式背对背地分几轮征求和汇总专家的意见，并通过多次重复，最终求得一致的结果。
这种方法实际是依靠专家的个人经验、知识和综合分析能力，对组织未来人力资源需求量作出分析。
2、总体需求结构分析预测法。
N=P+C-T
NHR是指组织在未来一段时间内所需要的人力资源；
P是指现有的人力资源
C是指未来异端时间内组织需要增减的人力资源。
3、人力资源成本分析预测法（从成本角度）
NHR是指未来一段时间内需要的人力资源
TB是指未来一段时间内人力资源预算总额；
S是目前的人均工资
BN是目前的人平均奖金
W是指目前的人平均福利
O是指目前的人平均其他支出；
A%是指组织计划内人力资源成本增加的平均百分数
T是指未来一段时间的年限。
4、人力资源发展趋势分析预测法（着眼发展趋势）。
NHR是指未来一段时间内需要的人力资源
A是指目前已有的人力资源
B%是指组织计划平均年发展的百分比
C%是指组织计划内人力资源发展与组织发展的百分比差异。
（主要体现组织在未来发展中提高人力资源效率的水平
T是指未来一段时间的年限。
4、回归分析法
主要采用统计方法预测人力资源需求的一种技术。
该方法主要是以过去的变化趋势为根据来预测未来变化趋势的一种方法，它的运用需要掌握大量的相关因素及数据资料，并建立合适的数学模型。
首先找出组织中与人力资源的需求量（包括数量、质量和结构）的关系最大的因素；
其次再分析这一因素随着人员的增减而变化的趋势，由此推测未来变化趋势与需求量。
步骤：
1、确定与人力资源的量相关的合适的组织因素；
2、找出以往组织因素与劳动力数量变化之间的关系，计算出每人每年的劳动生产率（即劳动的年平均量）
3、分析修正过去的变化趋势，预测以后的人力资源需求量。
5、转换比率分析法
首先要对组织所需要的关键技能或紧缺员工的数量作出估计，然后再以这一数量的估计为基础来估计其他人员的数量。
使用转换比率方法的目的：
将企业的业务量转换为人力资源需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。
计划期末需要的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量
[目前人均业务量X（1+生产率的增长率）]
缺陷：
1、进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计。
2、它只考虑了员工的需求总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
6、散点分析法。
实际上是一种通过确定组织的业务活动量和人员水平之间是否相关来预测组织未来人员需求的技术，假如两者是相关的，那么一旦能够预测组织的业务活动量，也能预测组织的人员需求量。
二、人力资源供给预测
1、人力资源供给分析
（1）、人力资源供给及其影响因素。
人力资源供给包括广义的供给，就是整个社会的劳动力供给；狭义的供给是指具体的企业、行业或地区的人力资源供给。
狭义的影响因素：
1、人力资源的流动因素
2、工资因素
3、非工资因素
4、其他因素
（2）、人力资源的供给来源
人力资源供给主要包括组织外部的与组织内部的人力资源供给。
（3）、人力资源供给分析的基础
为了有效分析人力资源的供给，应做到：
1、搞好人力资源需求预测；
2、估计目前人力资源状况
3、对人力资源流动情况作出分析
内部人力资源供给的预测
1、技能清单
技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的证书、主管的能力评价等。
技能清单一般应用于晋升人选的确定、管理人员的接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划和组织结构分析等。
技能清单编制的员工报告，分为三类
1、工作性报告2、规定性报告3、研究性报告
2、管理人员置换图
也称职位置换卡，它用于组织的管理人员的供给。
最终目标是确保组织在未来能够有足够的合格人员的供给。
3、人力接续计划
也叫人力接替或替换。
是一种解决组织人力资源供给的办法。
操作步骤：
1、首先根据工作分析信息，明确工作岗位对员工的具体要求；
然后确定一位完全胜任该岗位工作的员工，或者确定哪位员工具有潜力，经过培训后可胜任这一工作。
技术调查法
技术调查法是为了掌握员工的有关信息而设计的一套系统。
这些信息均与工作相关。
表中的信息可以根据组织的不同需要而修改。
它可以帮助人力资源管理部门掌握企业人力资源供应的状况，对于评价目前不同种类员工的供应状况，确定晋升和换岗的侯选人，确定员工是否需要进行特定的培训而发展项目以及帮助职业计划与职业途径等。
继任卡法是通过继任卡来分析和设计管理人员供给状况的一种方法。
马尔可夫矩阵介绍。
4、外部人力资源供给预测
1、劳动力市场或人才市场
2、人口发展趋势
3、科学技术发展；
第三节人力资源管理信息系统
1、基本功能及结构概念
2、主要功能：
1、信息功能2、支持功能3、预警功能
3、人力资源管理基础信息的12类、
1、自然状况2、所受教育状况3、工作经历与能力状况
4、进修培训状况5、工作状况6、收入状况7、家庭背景及生活状况、社会工作与行政职务状况9、专业技术职称状况10、技术等级状况11、出国出境状况12、特殊信息
第三章工作分析
1、工作分析的定义
工作分析就是在收集、分析和研究各种相关工作信息的基础上，识别特定工作的内容或任务，并确定完成它所需的知识技能的过程。
2、工作分析的相关术语
1、工作要素指工作中不能再继续分解的最小动作单位。
例如打开电脑、贴上标签等。
2、任务。
指为了达到某种特定的目的或目标而进行的一系列活动，它可以由一个或多个工作要素组成。
例如：
秘书复印文件；
3、职责，指一项工作的任职者为了实现特定的组织职能或工作使命而承担的一个或一系列工作任务。
4、职位，也叫岗位，是指在组织中负担一项或多项责任的任职者所对应的位置。
在一个组织中，职位的数量等于其成员的数量。
5、工作，也叫职务，由一组主要职责相似的职位组成。
6、工作族，指两个或两个以上的工作组合。
7、职业，指在不同的组织中从事相似活动的一系列的职业。
8、职业生涯。
一个人在工作生活中所经历的一系列职位、工作和职业。
二、工作的特征和工作分析的作用
1、工作的特征
1、工作的输出特征2、工作的输入特征3、工作的转换特征
4、工作的关联特征5、工作的动态特征。
2、工作分析的作用
1、制定组织人力资源规划方面的作用；
2、人员选聘的标准；
3、为人力资源开发方案提供科学依据；
4、明确工作要求和程序，提高工作和生产效率；
5、有助于建立合理的工作绩效评估体系；
6、有助于明确合理的薪酬福利制度；
7、保障员工职业安全和健康
8、有效地实施职业咨询和指导。
第二节工作分析的流程与方法
一、工作分析的流程
1、工作分析的阶段：
筹备阶段、信息收集阶段、信息分析阶段、信息使用阶段、控制阶段。
1、筹备阶段
1、明确工作分析的目的、意义、调查方法、设计调查方案；
2、掌握所分析的基本情况；
3、向有关人员进行宣传和解释；
4、确定调查和分析对象的样本。
二、工作分析的方法
1、常用的工作分析方法有：
访谈法、工作日志法、职务分析问卷法、实地观察法、关键事件法、职能工作分析法。
1）访谈法是工作分析者通过访谈有关工作人员或主管人员以了解工作的特点和要求，从而取得有关信息的调查研究方法。
访谈的形式1、个人访谈2、管理人员访谈3、群体访谈
访谈的内容：
1、工作内容2、工作地位3、绩效标准4、工作背景5、任职资格
访谈法的优点和缺点
优点：
1、是一种比较简单但却十分迅速的信息收集方法，具有较强的可控性。
2、按照结构性提纲可以系统地了解有关问题，可提供观察法无法取得的信息。
3、有助于发现组织中存在的问题或容易被管理人员忽视的问题等。
缺点：
1、被访者出于自身利益的考虑而不合作等
2、分析者的提问会带有主观倾向性
访谈注意事项
1、注意与主管人员的密切合作
2、工作分析者必须尽快与被访者建立融洽的关系
3、要注意控制访谈的趋向和进度
4、访谈的主要内容应事先确定
5、在访谈完成后，还要对信息进行检查核对；
2、工作日志法
按照时间顺序记录工作过程，然后经过分析整理，取得所需工作信息的一种信息提取的方法。
这种方法要求职位上的工作人员将工作时间内所有的活动和行为按时间顺序如实记录下来，作为工作分析的对象。
优点：
获取信息的可靠性比较高，适用于确定有关工作职责，工作内容、劳动强度等方面的信息，所需费用也比较低。
缺点：
适用范围小，不适用工作循环周期长，技术含量高的专业性工作，且信息处理量大，归纳工作烦琐；工作执行者在填写时，会由于不认真往往遗漏很多工作内容，若由第三人填写，人力投入量非常大，不适合分析大量内容的工作。
3、职务分析问卷
是通过精心设计的问卷来获得所需工作分析信息的方法，它依据工作分析的目的、内容等要求，以标准化问卷的形式列出一组任务和行为，要求调查对象对各任务或行为出现频率、重要程度、难易性以及整个工作关系进行打分，然后，工作分析者经过整理归纳，从中提取出信息。
优点：
调查范围广，费用低、速度快，调查的结果可以量化，由计算机进行统计分析，提高分析的准确性和速度。
缺点：
受到员工表达能力和理解能力的限制，不同员工对同一问题的理解和解释可能会不一致，因此会带来一些负面影响；由于不能象访谈法一样进行面对面的交流，所以，对被调查者的配合程度有很大的依赖性，不容易了解到对方的真实态度和动机。
4、实地观察法
分析人员在工作场所对员工的工作过程实地观察和详细记录，然后再做系统分析的方法。
可用于观察、记录、核实工作负荷和工作条件、分析工作流程和工作方法，找出其不合理之处。
但由于这种方法强调对于工作人员的外在活动进行衡量，一般适用于从事重复性劳动的操作性工作。
优点：
可以更为直接、全面地了解工作过程，还可以获得一些隐含的信息，所获得的信息比较客观和准确，能够为工作分析提供可靠的依据。
缺点：
对工作周期长和主要脑力劳动的工作不适宜采用该方法。
5、关键事件法
关键事件是指使工作成功或失败的特别有效或无效的工作行为及事件。
它要求管理人员、员工或其他熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景、员工的特别有效或无效行为的特征现象、关键行为的后果、员工能否支配或控制上述后果等。
当大量的关键事件收集起来后，对其进行归纳整理，分析其发生的频率、重要程度及对任职者的能力要求，并从中总结出工作关键特征和行为要求。
优点：
可以解释工作的动态信息；有助于规范员工今后的工作行为及明确任务要求；有助于确定选拔和任用的标准及开发培训方案的主要内容；
缺点：
收集归纳事件并进行分析需投入大量时间，比较费时，通常选择具有代表性的工作行为，可能会遗漏有些不显著的工作行为。
第三节工作说明书和工作规范
工作说明书的定义
是描述有关工作特征和环境特征的规范性文件。
他明确地说明员工实际在做什么，如何做以及在什么条件下做的内容；
具体包括以下内容：
工作标识，也称工作识别。
工作标识是识别某一工作的基本要素，包括工作的名称、编号、所属部门、等级、工资水平、工作说明书等内容；
工作概要也叫工作综述，是工作说明书的基本要件，它是对工作内容、目的、要求、范围等做的简短描述。
工作职责。
提供关于工作职责的细节描述，包括所有的职能及要求，每项职责用一句话或一些词组描述。
工作执行。
工作执行是对职责、技术领域、管理领域、设备应用、工作结果等内容的描述。
工作环境，列明工作中所包含的一般工作条件。
职业条件，可以说明工作各方面的特点，这些特点通常是直接影响员工的工作态度和积极性的因素。
三、工作规范
含义工作规范是指对任职者胜任所需的任职资格与条件的确认，是工作分析的重要结果之一。
工作规范的内容
一般人员的任职条件
身体素质、心理素质、知识、经验
2、管理职位的任职条件
知识要求、最低学历、外语水平
编写工作规范的注意事项
不要改变基本要求；
对工作规范中的描述应该具体明了；
坚持只列举本工作要求的关键技能、知识和技能。
三、工作设计
含义：
工作设计是为了提高生产效率、更有效地达到组织目标而进行的工作内容，工作职责及工作关系方面的设计，目的是为了激发员工的工作积极性，增加员工对工作的满意程度，从而提高工作效率。
3、工作设计的核心问题是借助工作分析将人的心理特征和工作特性结合起来。
4、工作设计的主要内容
1）工作内容、2）工作职责3）、工作关系4）工作结果5）工作结果的反馈
5、工作设计所涉及的任务特征
1）技能多样性2）任务同一性3）任务重要性4）工作自主性5）工作反馈
工作设计的方法
工作扩大化，所谓工作扩大化就是对工作进行横向扩展，增加员工的工作内容，使工作本身变得更加丰富化。
工作扩大的途径主要有两个：
（1）、横向装载，即增加同阶层责任的工作内容，增加目前包含在工作的权利。
（2）、纵向装载，即增加不同阶层责任的工作内容，扩展工作的权利和职责。
工作轮换。
是将员工在同样技术水平，要求近似的工作岗位上进行轮换。
工作丰富化。
是通过纵向方向对工作的内容及责任进行拓展。
主要包括以下内容：
1、增加工作任务；
2、增加员工责任
3、增加员工一定的工作自主权和自由度；
4、反馈信息等；
第四章人员招聘
1、人员招聘的含义
人员招聘既通过组织劳动力或人才市场获取人力资源的活动。
它是根据自身发展的需要，依照市场规则和本组织人力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒体，向目标公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用组织所需人力资源的全过程。
2、人员招聘的意义
1）组织补充人力资源的基本途径；
2）有助于创造组织的竞争优势；
3）有助于组织形象的传播；
4）有助于组织文化的建设；
3、人员招聘的目标要求
1）成本效率目标
2）吸引高度合格人选
3）提高和保持招聘成功率。
二、人员招聘
1、招聘的基本程序
1）招聘决策
2）发布招聘信息
面广原则、针对性原则、及时原则
4）组织招聘测试
注意：
1）组织找到合适的人选2）体现公平性原则
招聘测试的一般方法
1、笔试
2、面试
3、心理测试
4、人格测评
5、工作样本测试
6、工作模拟
4）确定录用结果
2、规划的制定
1）招聘规划的制定包括招聘的计划准备与招聘预算。
招聘的计划准备包括以下内容：
1、组织的人力资源需求分析。
7W
2、确定招聘的原则。
1）因事设人原则
2）适才适用原则
3）公平竞争原则
4）任人唯贤原则
3、招聘决策
4、招聘的预算
二、人员招聘的途径
一）内部招聘及其方法
内部招聘即通过内部各种渠道来寻找合适的候选人。
当组织出现职位空缺时，在组织内部通过各种方式向全体职员公开职位空缺的信息，并招募具备条件的合适人选来填补空缺，这种招聘就是内部招聘。
内部招聘的方法和步骤
内部招聘的方法主要有推荐选拔、竞争考试和人员调动等方法
内部招聘的原则
1、机会均等
2、能起到激励其他员工的作用
3、任人唯贤，唯才是用
4、合理安排，用人所长
4、内部招聘的优点
1、能够简化招聘程序、减少招聘费用；
2、降低招聘费用；
3、减少组织对员工进行岗位培训的费用；
4、能够有效的激励员工；
5、能为员工提供更好的成长、发展机会
6、有助于提高组织的生产率
7、有利于培养员工的奉献精神；
8、有效地进行内部沟通
9、有助于组织文化的形成。
5、内部招聘的缺点
1、招聘的可选范围有限，可能造成职位的长期空缺
2、容易受主观偏见的影响，不利于应聘者的公平竞争；
3、容易在组织内形成小团体和裙带关系，给管理带来困难‘
4、有可能影响员工的积极性
5、内部不良竞争反而降低士气
6、不利于吸收优秀人才
7、近亲繁殖阻碍新思想的引入，使企业缺少活力。
8、不利于扩大组织在公众中的影响、塑造组织在市场中的形象。
二、外部招聘及其方法
1、外部招聘的概念
即面向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程，这是组织根据自身发展的需要，向外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用，综合考虑其各方面条件之后决定企业的聘用对象的常见方式。
2、外部招聘的方法
1）广告招聘2）就业中介机构招聘3）人员举荐
3、外部招聘的原则
1、公平和公正的原则2、适用原则3、真实、客观原则4、沟通与服务的原则
4、外部招聘的优点
1、选择范围广、选择余地大
2、为组织注入新鲜血液
3、更容易避免偏见，容易管理
4、为组织带来新技术和新思想
5、树立组织形象，扩大组织影响
5、外部招聘的缺点
1、招聘费用高，成本大
2、可能影响原有员工的积极性
3、吸引、接触、评估有潜力的侯选人较为困难
4、需要较长的时间的培训和适用
5、可能将原先的工作方法和思维模式运用到新的工作环境中。
第三节人员招聘活动对人力资源管理部门的要求
1、招聘条件是由人力资源部门根据组织的发展目标和人员招聘规划，并结和当时空缺职位的实际需要和工作要求，与用人部门共同制定的，同时也要参考当时可供选择的人力资源库的现实情况和条件。
2、招聘工具的设计
1、招聘广告
1、注意招聘广告的内容撰写
2、注意招聘广告的形式
3、在撰写招聘广告时，要求准确、简明
3、登记表
登记表的内容包括个人信息、受教育状况、应聘职位、工作经历、特殊状况、健康状况、联系方式等；
4、测试图表
4、招聘测试的主要方法
1、招聘的主要方法：
笔试、面
升级会员 