01以流程为中心的组织架构设计.docx

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01以流程为中心的组织架构设计

01-以流程为中心的组织架构设计

以流程为中心的组织架构设计

2013年5月23日

by领诺顾问

－基于流程的组织架构设计方法

各个层级上的管理者都倾向于用组织架构图来进行管理。

主流的认知是，高管只要能识别组织架构图上应当包括哪些小方框，然后把这些小方框排列成合理有序的层级，并且指派得力干将带领各部门前进，组织就能获得成功。

正因如此，许多大的企业至少每年要对组织架构进行一次重大的调整。

在之前领诺云端的文章中，我们讨论过以流程视角（横向）来审视组织相对于以组织架构图（纵向）来审视组织的优势。

在重新设计组织架构时，采用横向思维还是纵向思维会得到截然不同的结果。

组织架构重组的目的是提高组织绩效。

而在大多数情况下，组织绩效的高低取决于跨职能流程（横向系统）的绩效。

因此，组织架构重组应该以提高流程的效率和效能为目标。

组织架构重组应当遵循以下两个步骤：

1.分析并重新设计组织的横向体系–即跨职能流程，使其满足客户需求，达成组织目标。

2.重新划定组织边界（重新设定汇报关系），以便为横向系统的高效运转提供支持。

形式（组织架构）应该服从于功能（各个跨职能流程）。

令人遗憾的是，很多组织在进行架构重组时，仅仅从纵向视角出发，只关注上下级之间的汇报关系，而未能真正理解组织横向系统的需求。

从结果看，最槽糕的情形是，组织重组只优化了某个特定职能部门的绩效，却给横向系统和整个组织的绩效带来了不利影响；最好的情形是，组织架构重组“无心插柳”地改进了横向系统。

然而，提升横向系统的效益实在太重要，以至于我们不能听天由命。

组织设计的意义在于：

如果我们期望组织能高效运作，我们就必须按照此目标去设计组织，确保她能高效运作。

而设计工作的起点，便是理解跨职能流程（横向系统）的需求。

工作是通过流程来完成的，流程应该驱动组织架构的设计。

我们同样相信，组织设计（作为影响绩效的九大变量之一）不能以一张组织架构图作为其起点或终点。

组织设计应当包括以下内容：

-在组织层面上，组织架构能明确职能部门间的输入－输出（供应商－客户）关系。

-在流程层面上，组织架构能明确流程中的各个步骤应该由哪个部门承担。

-在岗位／员工层面上，组织架构能明确个人和团队的职责及相应的工作环境。

让我们通过一系列的步骤，围绕绩效的三个层面，来构建有效的组织架构。

设计组织架构

步骤1：

明确业务战略。

组织架构应当促进组织战略目标的达成。

一个没有战略的组织，采用什么样的组织架构都无关紧要。

影响组织战略的一系列决策包括提供什么产品和服务，目标客户和市场是什么，识别竞争优势，确定资源配置的优先次序。

一旦这些决策确立了方向，管理层就可以着手设计一个有助于组织朝此方向前进的架构。

步骤2：

记录并分析现行的（”IS”）组织架构。

使用职能关系图，呈现当前组织各部门之间的输入和输出。

识别部门间的“断点”（缺失、冗余或不合理的关联），特别是那些影响组织能力（达成战略目标的能力）的“断点”。

例如，一家小型电信公司的管理层认为，快速推出新产品是其潜在竞争优势之一。

然而，在绘制当前的（“IS”）职能部门关系图时，他们才发现，在职能关系图中看不到一系列能够达成高效研发和快速推出新产品的关系（流程）。

此外，近期的成本削减措施令产品研发部元气大伤。

这样的组织架构如何能够确保战略目标的达成？

步骤3：

记录并分析流程现状（”IS”）。

借助流程图和跨职能流程团队，呈现出对组织战略影响最大的流程的关系图（基本流程、支持性流程和管理流程）。

标注其中任何削弱（或将来可能削弱）企业竞争力的“断点”。

例如：

一家航空公司的高管层决定进一步挖掘公司现有的竞争优势：

按照客户的独特需求提供深度定制的产品。

于是团队绘制了一个流程关系图，重点呈现

二、在何种情况下，组织架构都没有所谓的完美模式。

特定组织在特定时间点上的战略和流程决定其组织架构。

集权有集权的好处，分权也有分权的优势。

相对于事业部型架构（按产品、市场、流程、地域等进行人员组织和管理），职能型架构（按工作类型进行人员管理）也许更强，也许更弱。

判断哪种组织架构更好，只能按照上文所述的评价标准来评估各种可能的设计方案，视具体情况得出结论。

三、第二条原则产生了一个推论：

所有的组织架构都有“空白地带”。

我们的任务不是消除这些“空白地带”，而是最大程度地降低它们对流程的不良影响，并将其纳入管理。

如果你的组织架构是基于产品类别而设计的，那么产品与产品之间就会存在“空白地带”；如果你的组织架构是基于职能而设计的，那么不同职能部门间就会存在“空白地带”。

现在业界比较流行“虚拟组织”的概念，即以流动的资源池来代替正式的架构，可以按工作所需进行灵活配置。

尽管如此，“空白地带”仍然会存在于各个项目之间、存在于当前时间点上虚拟组织架构内的各个流程之间、存在于临时性组织中的工作人员之间。

在虚拟组织中，流程的质量依然是需要关注的重点。

四、第二和第三条原则产生了一个推论：

基于流程的组织架构未必优于其他形式的组织架构。

基于流程的组织架构能够减少不同职能部门间的“空白地带”；但是它造成的流程与流程之间的“空白地带”也同样值得注意。

其次，围绕某一流程的需求而设计出的组织架构，可能会影响其他流程的产出。

第三，假如我们取消了某一职能部门，比方说财务部，并把财务人员分散到需要他们的各个流程中去，这样做的结果很可能会增加员工总数。

（例如，一位财务人员被分配到投标流程中工作，但是她的能力在这项工作中只能发挥25％，其他75％的能力无处可用。

如果是在财务部里，她完全可以把这部分余力贡献给别的流程。

）另外，财务人员分散工作，不利于彼此之间的切磋交流，斩断了他们凭借专业晋身的成长路径。

（不过，我们发现这种方式的确能为一些人开辟跨领域发展之路。

）基于流程的组织架构并不差，和其他架构一样，需要权衡利弊。

五、最好的组织架构有助于管理变革。

组织应当是一个有适应性的系统。

当今充满变数的商业环境要求组织在架构设计上达成以下效果：

1.便于收集和处理关于市场、竞争、监管和技术等方面的变化信息。

2.促使业务快速且合理地应对变化。

3.组织架构本身应该具备灵活性、易调整。

有适应性的组织架构能够帮助组织在不断变化的环境中茁壮成长。

六、在设计“SHOULD”流程时，我们的思路不应局限于当前的组织架构（除非决策层已经认定当前架构不容更改）。

为了确保我们的创意不受局限、确保我们不制造断点，在“SHOULD”流程的设计中，首先需要的是集中精力关注应当做些什么事，而不是由谁来做。

七、组织的底层，即具体工作层面的架构设计最重要。

组织架构重组太多时候只发生在发起者看得见的高层级上，而对其他层级则采取放任自流的态度。

我们认为这是本末倒置。

应该按照以下次序：

1.设计需要完成的工作（基本流程）。

2.设计为基本流程提供支持的架构。

3.设计支持性流程和管理流程。

4.设计员工和管理架构为这些流程提供支持。

实际上，基于流程的组织架构设计方法的一个好处是，它为评估每一层级的“管理价值增加”提供了一个工具。

我们客户公司的一位副总裁从审批层级的角度来评价岗位职责，他的原则是：

掌握审批权的层级不应超过一个。

当层层重复审批被取消后，有些岗位的工作内容就空无一物了。

按照上述第二条原则所言，组织可以采用的架构或许不止一种。

遇到这种情形，我们的建议是通过模拟流程“流经”组织架构的过程，对看似合理的各种架构加以检验。

具体可通过流程关系图或针对某一定单或新产品做一番实际演练。

哪种组织架构最符合上述的标准，将通过这种模拟演练得到最终检验。

为了验证组织架构的可行性，有必要拟制一份“SHOULD”职能关系图。

此图能帮助我们完善组织架构图，同时也是步骤6中“设计职能职责模型”的一个关键输入项。

步骤6：

设计职能职责模型。

定义组织各个职能部门（新组织架构图上的各个小方框）的产出和目标。

这些职能职责模型应当来源于职能关系图中的产出以及关键流程的产出和目标。

它们应当足够详细地描述各职能部门的职责，从而：

-　全面、透彻地呈现组织内每个职能部门的角色。

-　确保各职能部门的产出项无重叠。

-　确保所有流程的产出和衡量均在本步骤中对应的职能部门的职责中得到反映。

-　为设计关键岗位模型（步骤7）奠定坚实的基础。

步骤7：

设计关键岗位模型。

识别新的组织架构中每个工作岗位的产出和目标。

如果新的组织架构中需要增添岗位，或者某些岗位需要增加新的职责，此时岗位模型就显得尤为重要。

只有通过岗位模型，才能将新组织架构的要求传达到员工。

步骤8：

为关键岗位配置员工绩效系统。

许多组织架构重组之所以失败，并不是由于组织架构图存在缺陷。

重组失败的原因，要么在于影响了流程的绩效，要么在于新的组织架构未能在实际工作环境中获得员工绩效系统的支撑。

员工绩效系统涵盖了各工作岗位任职者的资格、技能和知识，以及他们的工作环境。

管理者用各种方法为新组织架构营造环境，包括向员工传达绩效说明（即岗位的产出和目标）；为员工提供支持（明确的输入项、提供必要的资源）；构建奖励机制鼓励员工达成目标；定期提供绩效反馈。

步骤9：

建立管理流程。

新的组织架构一旦在组织层面，流程层面和岗位/员工层面上得以确立，就需要对整个系统进行管理。

实施新的组织架构的管理流程包括：

-设定目标

-绩效管理

-资源配置

-“空白地带”的管理

-员工绩效管理系统

以流程为中心的组织架构设计案例

印通复印机公司是一个真实的案例，该公司根据以下九个步骤建立了行之有效的组织架构。

步骤1：

建立清晰的战略。

印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。

在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。

该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。

这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。

这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。

该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。

步骤２：

记录和分析当前的（“IS”）组织架构。

图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。

图1印通复印机公司初始的组织架构图

图2印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点”

图片说明：

印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”：

1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。

2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。

3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。

4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。

5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。

6.产品设计拖延，开发成本超出预算。

7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。

步骤3：

记录和分析当前的（“IS”）流程。

确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。

步骤4：

改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。

图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。

完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。

由这些指标得到如下一系列目标：

-新产品可以实现目标销售量和销售金额。

-新产品要在九个月内推向市场（包括从产品概念到实地运营培训以及第一批产品的生产）。

-新产品的单件成本保持在原定预算之内。

-产品开发和推广成本保持在原定预算之内。

这些绩效指标和目标会在流程内的一些关键节点上分解成若干个指标和目标。

步骤5:

设计组织架构图。

随着产品开发“SHOULD”流程的一系列步骤逐一呈现在流程图中，该团队成员开始将各项任务（流程各节点）分派到每个职能部门中去。

他们决定把原来的产品开发部拆分为产品设计（负责产品概念化工作的部门）和产品工程（负责复印机的内、外部配置）两个部门。

新的产品设计职能与营销和销售职能相结合，形成了综合性的实地运营单位。

实地运营部门的新组织架构，有助于印通公司更迅速地做出产品开发决策，也加快了决策实施的速度。

产品制造过程中产品工程部的建立使得印通公司能够以更低的成本进行复印机产品的配置和生产。

在组织架构图完成之前，还要测试它对公司内其它流程的影响，以确定这个新的组织架构不会在优化产品开发流程的同时，造成其它关键流程的次优化。

（如果我们将职能部门之间的孤立比喻成“筒仓”，那么各个流程的孤立或许可以用“隧道”来形容。

）

图3印通复印机公司产品开发“SHOULD”流程图（部分）

图3印通复印机公司产品开发“SHOULD”流程图（部分）续

图4为印通复印机公司新的（SHOULD）组织架构图

图5为印通复印机公司“SHOULD＂职能关系图。

步骤6:

设计职责职能模型。

为了确保新的职能部门职责划分明确，印通公司委派的团队绘制了一张产品开发角色／职能矩阵图。

图6即为此图的一部分。

该矩阵图呈现了各职能部门在流程中的职责，这些职责（输出项）和目标进而构成了每个部门的职能模型。

步骤7:

为关键岗位模型。

各部门的工作团队以职能模型为基础，为产品开发流程中的每个岗位（例如销售代表、市场调研分析师、设计工程师等）创建岗位模型。

这些模型规定了各个岗位应当产生哪些输出项（这些岗位的输出项最终汇成了各职能部门的输出项）；还规定了各个输出项上应当达到的目标。

步骤8：

为关键岗位配置员工绩效系统。

明确设定针对关键岗位的反馈机制、奖惩机制和培训机制细则。

步骤９：

建立管理流程。

新的组织架构一旦在组织层面，流程层面和岗位/员工层面上得以确立，印通公司高层管理者便创建了一系列的管理流程，以确保各个工作目标的持续性，并在所有三个层面上参照这些目标对绩效进行跟踪。

此外，为了实现产品开发流程的优化还进行了合理的资源配置，最终，流程中的各个交接棒与员工绩效系统的所有组成部分都得到了有效的管理。

以上这些职责构成了管理者进行绩效评估的核心内容。

结论

设计组织架构不仅仅是对组织架构图上的各个小方框命名、排序和填充内容。

尽管从行政角度看，层次清楚的报告关系必不可少；然而，企业的宗旨是为客户提供产品和服务，这就要求其组织架构主要着眼于工作性质和工作流。

为此，我们首先得确定需要完成的工作是什么（参见步骤1）；接下来，我们需要了解工作通常是通过何种方式得以完成的（参见步骤2、3），再设计出应有的工作方式（参见步骤4）。

这时，也只有这时，我们才能创建实用的组织架构图。

依笔者之见，功能（流程）永远是第一位的，形式（架构）则需退居次席。

我们对组织架构的定义包括组织、流程和岗位／员工这三个层面。

其中，组织层面的任务是制定战略，确立客户－供应商关系；在流程层面上要对工作流进行记录和改进；在岗位／员工层面上则需要界定岗位职责，设置支持性的员工绩效系统。

此外，这个架构中还包含两个贯穿上述所有三个层面的重要维度，即绩效评估管理流程，只有具备了适当的管理流程，我们才能对组织架构进行持续的改进。

并不是说以业务流程为中心设计出的组织架构就是十全十美的。

管理者仍然必须在反应时间和成本之间做出取舍，这仅仅是许多让管理者头疼的问题之一。

然而，只要紧紧把握住关键流程和流程目标，他们完全能够明智地处理好二者之间的平衡问题。

大多数组织的态度均处于“不惜任何成本追求反应速度”和“尽量压低成本，反应速度顺其自然”这两个极端之间。

但是许多世界一流企业却兼具快速反应能力和低成本这两项优势，颠覆了人们对这一问题的基本认知。

一旦最高管理团队明确了组织要追求什么样的竞争优势（这是战略制定的一部分），紧接着就要依次设计达成这一目标所需的流程和报告关系。

为了确保能够取得和保持上述竞争优势，管理者可以设立相应的反应性目标和成本目标，据此密切监控组织绩效。

许多以往被视为相互抵触的变量，实际上并不是“鱼与熊掌不可兼得”。

我们时常会发现，某个为了达到质量最优化而设计的流程，同时也实现了成本最小化。