XX集团成本管理制度10版.docx
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XX集团成本管理制度10版
项目成本管理制度（要点）
编号：
SD/ZD0701A-2012
（试行）
XX基业控股股份有限公司
2012-8
目录
第一章总则3
1、目的3
2、适用范围3
3、定义或说明3
4、主要程序4
第二章成本管理权责与范围5
1、成本管理权责划分5
2、项目目标成本确定8
3、项目实施成本过程管理9
4、项目预结算管理11
5、成本档案管理11
第三章项目成本编制12
1、各阶段目标成本编制责任界定12
2、各阶段目标成本的工作职责12
第四章设计变更、现场签证成本控制17
1、定义17
2、设计变更成本控制要点18
3、现场签证成本控制要点20
第五章项目成本超支控制21
1、成本超支报警21
2、项目成本超支的操作要点21
3、项目成本超支处理的审批权限和流程22
4、目标成本调整的范围22
第六章工程预结算控制22
1、适用范围22
2、工程预结算三级审核23
3、工程预结算要求23
4、工程预结算监督和复核24
第七章附则24
1、附件：
24
2、本制度由成本管理中心起草、解释、修订，并负责监督实施。
24
3、本制度自颁布之日起执行。
24
第一章总则
1、目的
为实现公司“全成本管理”目标，强化专业管理和目标责任管理，实现项目成本的全过程控制，满足公司项目经营目标，规避项目投资、经营决策、内部管理等风险，降低成本，提高开发项目经济效益，提升产品性价比，创造更具竞争力的企业品牌产品，特制定本管理制度。
2、适用范围
适用于公司所有房地产开发项目的成本管理工作，包括从项目可研论证阶段成本估算至项目成本后评估等房地产开发全过程中的成本管理事项。
3、定义或说明
如无特别说明，本文件体系中有关名词定义或说明以下述内容为准，相关流程文件和工作指引中不再另行声明。
3.1总部（或集团）：
指XX德基业控股股份有限公司。
3.2项目公司：
指XX德基业控股股份有限公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。
3.3公司决策层：
指集团总裁、常务副总裁、副总裁，或统称“公司领导”。
3.4公司管理层：
指总部各中心总监、项目公司总经理、副总经理。
相关职能参见《XX德基业控股股份有限公司组织管理手册》。
3.5公司领导小组：
指集团总裁、常务副总裁、主管副总裁。
3.6项目领导小组：
指项目公司总经理、相关副总经理。
3.7各业务单元
1）成本管理中心：
健全完善公司的合约管理框架，推进公司成本管理标准化工作。
负责健全完善包括目标成本管理、动态成本管理、责任成本管理、实施阶段成本管理规范等在内的公司成本管理体系，并组织推进实施，保证公司成本目标的实现。
组织建立公司造价指标与数据信息库。
2）规划设计中心：
包括产品研发中心及项目公司设计管理部，依据相关规定提供各阶段设计成果，满足各阶段成本测算及成本优选需要，设计过程中保持与成本管理专业的沟通协调，关注并努力实现公司确认的成本控制意见。
3）营销策划中心、财务管理中心等总部各中心依照公司相关规定配合参与项目成本管理相关工作。
4）项目公司：
执行公司各项成本管理规范，参与配合项目目标成本的逐步深化和确认，负责在公司审批的目标成本之下，推动执行责任成本管理、动态成本管理，保证公司各项目成本目标的实现，向总提供预算书、基层造价数据、项目前期数据、技术文件及标准、规程、施工方案等。
4、主要程序
4.1合约管理
1）成本管理中心组织健全完善项目标准合约框架。
2）项目公司根据项目实际特点及项目标准合约框架，按照规范编制各项目的合约框架，报总部成本管理中心组织审批后执行。
4.2目标成本管理
成本管理中心负责目标成本的归口管理工作。
4.3项目实施过程成本管理
1）成本管理中心组织实施各项目的动态成本监控。
2）项目公司是项目动态成本预测和控制的执行者，必须对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责，成本管理中心指导、监控并抽查项目动态成本管理工作。
3）项目实施过程中，项目公司和成本管理中心需对动态成本显示已突破或有可能突破的目标成本项目启动预警程序。
4）项目实施阶段的成本管理工作，主要包括工程预算编制、招标控制价、设计变更及工程洽商的成本管理、工程结算管理、项目后评估管理等内容。
4.4责任成本管理
1）成本管理中心负责责任成本管理的归口管理工作。
2）原则上，公司依据项目责任目标成本对各责任成本主体实施考核。
第二章成本管理权责与范围
1、成本管理权责划分
项目目标成本管理权责界面
序号
管理
工作
分项
项目公司
职能部门
总部
职能部门
项目公司领导
总部领导
前
期
部
营
销
部
工
程
/技术
部
成
本
部
财
务
部
规划设计
中
心
营
销
策
划
中
心
项目管理
中
心
成
本
管
理
中
心
财
务
管
理
中
心
分
管
副
总
经
理
总
经
理
分
管
副
总裁
总裁
1
目标成本测算
1.1
立项目成本
▲
△
△
▲
△
△
▲▲
▲
⊙
⊙
⊙
◎
1.2
可研目标成本
▲
△
△
△
△
▲
△
△
▲▲
▲
⊙
⊙
⊙
◎
1.3
目标控制成本
△
△
▲
▲▲
△
△
△
⊙
⊙
⊙
⊙
⊙
⊙
◎
1.4
目标成本
△
△
▲
▲▲
△
△
△
⊙
⊙
⊙
⊙
⊙
⊙
◎
2
决策文件签订
2.1
土地费用、拆迁费用、前期各项费用确认
▲
⊙
⊙
⊙
◎
2.2
图纸经济、技术与建造标准指标确认
▲
△
▲
△
⊙
⊙
⊙
◎
2.3
工程成本确认
△
▲
△
⊙
⊙
⊙
◎
2.4
项目经营期及总控计划
△
△
▲
△
△
△
▲
△
⊙
⊙
⊙
◎
2.5
销售收入、营销费用确认
△
△
△
▲
⊙
⊙
⊙
◎
2.6
项目非工程类目标成本（税、费）确认
△
▲
▲
⊙
⊙
◎
2.7
产品定位的确认
△
▲
▲
⊙
⊙
⊙
◎
3
超目标成本预结算复核（工程类、设计类）
3.1
资料准备（工程类）
▲
▲
△
3.2
结算资料准备（规划设计类）
▲
3.3
结算审核复核
△
▲
△
⊙
3.4
结算报告编制与审批
△
▲
△
⊙
⊙
⊙
◎
图例：
▲所在标示为此业务主办部门；△所在标示为此业务协办或者确认部门；⊙所在标示为此业务审核部门；◎所在标示为此业务审批部门。
注：
目标成本审批权责中在总裁前增设副总裁链，行使审核权限。
项目实际成本过程管理权责界面
序号
管理
工作
分项
项目公司
职能部门
施
工
单
位
咨
询
公
司
总部
职能部门
项目公司领导
总部领导
前
期
部
营
销
部
工
程
/技术
部
成
本
部
财
务
部
规划设计
中
心
营
销
策
划
中
心
项目管理
中
心
成
本
管
理
中
心
财
务
管
理
中
心
分
管
副
总
经
理
总
经
理
分管副总裁
总裁
1
限额设计
1.1
编制建造标准
△
△
△
▲
△
▲
△
△
△
⊙
⊙
⊙
◎
1.2
确定建造成本
△
▲
△
▲
⊙
⊙
⊙
◎
1.3
设计招标评审
△
△
△
△
▲
△
▲
⊙
⊙
⊙
◎
2
直接委托造价确定
2.1
垄断业务报备
▲
△
▲
⊙
⊙
⊙
⊙
⊙
◎
2.2
直接委托报审
△
▲
⊙
⊙
⊙
⊙
⊙
◎
3
变更签证（5万元≤变更签证金额）（5万元以下总经理审批）
3.1
变更签证审批
△
▲
⊙
⊙
⊙
⊙
◎
◎
4
合同结算（工程类、设计类）
4.1
三级审核
▲
▲
▲
⊙
⊙
◎
◎
5
成本超支（工程类）
5.1
超支报警及处理
▲
△
⊙
⊙
⊙
⊙
◎
◎
6
付款
6.1
超常及大额付款
△
▲
⊙
⊙
⊙
⊙
⊙
◎
图例：
▲所在标示为此业务主办部门；△所在标示为此业务协办或者确认部门；⊙所在标示为此业务审核部门；◎所在标示为此业务审批部门。
1.1成本是项目经营思想的量化结果，通过管理实现。
所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目实际成本控制在规定的范围内。
1.2为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的成本中，工程类成本必须经成本管理中心审核，非工程类成本必须经财务管理中心审核。
1.3项目开发运作过程中，总部成本管理中心及所属项目公司成本部人员应持续参与各阶段成本控制工作，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。
2、项目目标成本确定与审批
项目目标成本的编制必须按《项目成本编制工作责任界定》和《目标成本管理制度》的规定进行，在项目开发的不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序。
包括：
立项目标成本、可研目标成本、目标控制成本，目标成本。
2.1立项目标成本：
总部前期部获取的项目信息经总经理批准，组织各部门进行市场调研后，总部成本管理中心根据前期部提供各种政策，结合当地建筑市场影响成本的各种因素，会同财务管理中心，共同测算出立项报告中的投资估算，报总部领导小组进行立项审议。
（前期工作如果在项目公司则由项目公司编制上报总部审批）
2.2可研目标成本：
可行性研究阶段，规划设计方案完成，总部（项目公司）成本中心根据前期部提供各种政策及进一步明确的清单项目内容和设计管理部提供的规划方案指标等，结合当地建筑市场影响成本的各种因素，会同财务管理中心，共同测算出可行性研究报告中的投资估算，报总部领导小组批准。
可研目标成本是所属项目公司参与摘牌竞争的最高成本。
2.3目标控制成本：
项目设计阶段，依据可研目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，项目公司修编可研目标成本，形成目标控制成本，由总部成本管理中心组织审核。
如目标控制成本超出可研成本，应总部领导小组批准。
2.4目标成本：
项目开工前，原则上应完成施工图设计，项目公司依据审核的目标控制成本，细化并确定目标控制成本中工程类成本部分；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本部分；依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成目标成本。
组成《项目经营决策文件》，报总部领导小组批准。
2.5目标成本由总部所属项目公司进行编制上报，总部成本管理中心组织审核，总部领导小组批准，作为《项目经营决策文件》的组成部分。
2.6各项目公司的成本部必须按照总部成本管理中心下发的目标成本标准表格进行编制目标成本。
2.7总部所属项目公司在制定项目进度计划时，必须明确编制完成各阶段目标成本的时间，并将必要条件反馈总部相关部门进行确认，形成《项目开发计划执行书》。
3、项目实施成本过程管理
3.1总部成本管理中心负责对项目成本过程管理进行监控和审批。
3.2所属项目公司必须依据已批准的不同阶段目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务进行连续监控，制定控制成本的措施。
3.3所属项目公司成本部必须组织或参与所有影响项目成本的业务，包括但不限于：
3.3.1限额指标的控制管理；
3.3.2设计方案优化和施工图会审；
3.3.3业务发包（招标（采购）、直接委托）；
3.3.4合同签订；
3.3.5设计变更与现场签证管理；
3.3.6合同付款管理；
3.3.7成本核算及经济活动分析；
3.3.8结算管理及成本复核。
3.4成本动态管理
3.4.1成本动态管理过程中，需建立成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更等工作。
3.4.2成本核算与分析
所属项目公司必须按《成本月报与成本核算制度》的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。
3.4.3项目成本超支处理
项目开发建设过程中发生了特殊事项，导致成本细项即将超出目标成本时，由所属项目公司按照《项目成本超支处理制度》的规定流程进行成本超支报警并提出处理建议，以书面形式报总部领导小组审批，包括：
1）不使用预备费；
2）使用预备费；
3）调增目标成本。
以上三类成本超支报警，项目公司按照类别需填报《项目成本超支报警审批表》，说明动用预备费或调增目标成本情况，工程类报成本管理中心审核；非工程类报财务管理中心审核后汇总到成本管理中心，完成相对应审批后在《成本动态控制表》中列出具体的调整明细。
在项目实施过程中，因经营思想调整引起目标成本细项增加或减少，应及时报总部成本管理中心审查，并根据上述条款规定进行处理。
因项目招商或销售要求而发生的拆改费用，总部所属项目公司同前期部经办部门应协商达成一致意见后，项目公司计入开发成本；如不能达成一致意见，经前期部主管副总经理确认，项目公司报总部成本管理中心审核，总部主管成本副总裁审批后，报总裁批准。
3.4.4项目成本调减处理
因项目规划调整，发生不进行施工项目科目，总部所属项目公司成本部必须在10个工作日内完成不施工项目科目经总经理批准的书面确认单，进行目标成本中工程成本的调整，同时要求财务部调整非工程成本；调整完毕后，按照目标成本审批流程进行审批。
3.4.5管理费用和营销费用目标值不允许突破。
4、项目预结算管理
4.1项目公司根据项目开发计划执行书编制项目整体结算计划，据此编制季度、月度调整结算计划，上报总部成本管理中心。
项目整体结算计划要求在项目开发计划执行书下达之日起10日内编制完成并上报；月度、季度调整结算计划要求在每月末5日前编制完成并上报。
总部成本管理中心根据各公司上报的项目整体结算计划和季度调整结算计划，在5日内编制完成总部结算审核计划。
为保证总部对项目公司结算按时保质完成，项目公司必须按照总部制度要求上报结算资料，结算资料必须真实、准确、详细、手续齐备，并积极配合咨询公司的审核工作，在咨询公司审核过程中对咨询公司的阶段审核成果进行审核。
各公司按照上述要求上报合格结算资料后，总部成本管理中心按结算审核计划组织结算审核工作。
4.2各公司按照上述要求书面上报合格结算资料后，总部成本管理中心组织在规定时间内完成结算审核。
具体结算审核时间要求如下：
总承包合同60日以内，分包工程45日以内。
4.3项目工程结算由所属项目公司成本部组织，工程部和技术部配合。
4.4总部对项目结算实行三级审核制度。
4.5项目结算完成后，总部成本管理中心按照《项目经营决策文件》确定的目标成本组织项目公司进行成本复核，形成结算复核报告，经主管成本副总经理审批后，报送总部各相关部门备案。
5、成本档案管理
5.1成本档案是指成本系统在目标成本、合约规划、过程管理、工程结算、招投标、直接委托、经济合同管理等活动中形成的有保存价值的文字、图纸、声像等历史纪录。
5.2成本档案管理必须执行总部《档案管理规定》。
5.3总部成本管理中心各部门和所属项目公司成本部是日常成本档案管理的责任部门，指定专人负责成本档案的收集、整理、保管、使用和移交。
5.4成本档案达到保存期限后，必须由保管部门报总部成本管理中心各部门、总部总经理办公室、分管成本副总经理和分管总经理办公室副总经理批准后，方可统一销毁。
重要文件还需报总经理批准。
（另详档案管理规定）
第三章项目成本编制
1、各阶段目标成本编制责任界定
阶段
目标成本内容
经办部门
参与部门
审核
审批
项目立项阶段
立项目标成本
项目公司前期部、控股总部低碳设计中心、成本管理中心、
总部营销策划中心、财务管理中心、各项目公司
控股总部领导小组
项目可研阶段
可研目标成本
项目公司前期部、总部低碳设计中心、成本管理中心、
总部营销策划中心、财务管理中心、各项目公司
总部领导小组
项目设计阶段
目标控制成本
项目公司成本部、财务部
所属项目公司技术部、工程部、营销（策划）部等
总部成本管理中心、项目公司领导小组
总部领导小组
项目开工前
目标成本
项目公司成本部、财务部
所属项目公司技术部、工程部、营销（策划）部等
总部成本管理中心、项目公司领导小组
总部领导小组
2、各阶段目标成本的工作职责
2.1项目立项阶段——立项目标成本
1）完成时间：
立项调研结束后5个工作日。
2）经办部门：
项目公司前期部、控股总部低碳设计中心、成本管理中心。
3）审批：
总部领导小组。
4）职责分工和流程:
a）前期部：
负责提供项目信息和各项政策的收集整理并确认、项目相关“问题清单”部分内容的确认以及项目立项报告文本的编制。
b）各项目公司：
确认项目的经营期。
c）营销策划中心：
对拟定的主力店业态进行初步确认。
d）规划设计中心：
确认规划经济技术指标和项目描述，并会同各项目公司、前期部、营销策划中心、成本管理中心讨论建造标准并获确认。
e）营销策划中心：
负责项目销售价格和营销费用的初步估算。
f）成本管理中心、财务管理中心：
编制立项估算（含非工程成本）。
2．2项目可研阶段——可研目标成本
1）完成时间：
项目前期规划设计方案经批准后15个工作日内。
2）经办部门：
项目公司前期部、总部低碳设计中心、成本管理中心。
3）审批：
总部领导小组
4）职责分工和流程：
a）前期部：
负责项目行政事业性收费标准的收集整理并确认、项目相关“问题清单”内容的确认以及项目可行性研究报告文本的编制。
b）各项目公司：
负责项目开发周期、经营期的确认。
c）营销策划中心：
负责对拟定产品业态进行确认，确认住宅与商业业态组成。
d）规划设计中心：
负责规划经济技术指标、销售面积、项目描述和建造标准的确认。
e）成本管理中心：
编制投资估算，牵头完成《项目经营控制决策文件》。
f）财务管理中心：
编制投资估算中的非工程成本。
5）可研目标成本作为设计、造价咨询、监理、地勘、营销前期招投标工作的依据。
2.3项目设计阶段——目标控制成本
总部所属项目公司围绕实现《项目经营控制决策文件》的经营目标，结合规划条件和市场调研，全面梳理《项目经营控制决策文件》各项内容。
如：
可售物业的规划是否有修改建议（如有，应获总部设计管理部确认），形成可执行规划指标；对行政事业性收费和项目相关“问题清单”内容进行全面复核，提出增减内容（如有）和依据。
根据目标控制成本编制和《目标成本确定指引》中第4条确定目标成本应遵循的基本原则，完成目标控制成本的编制，报总部成本管理中心组织审核。
1）完成时间：
规划方案和建筑方案设计经政府批准之日起30天内。
2）经办部门：
总部成本管理中心及所属项目公司成本部。
3）审批：
总部领导小组
4）职责分工：
a）所属项目公司成本部：
根据项目的具体情况，修编可研目标成本，形成项目目标控制成本初稿；
b）总部规划设计中心：
负责明确规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和建造标准；
c）控股总部顶目管理中心：
负责审核项目总控计划及经营期；
d）总部营销策划中心：
负责项目销售价格的审核，审核营销费用的比例；
e）总部财务管理中心：
负责审核非工程成本；
f）总部成本管理中心：
负责审核工程成本；
g）项目公司成本部根据审核意见修编目标控制成本报总部成本合约部、财务管理中心审批后，报领导小组批准后，作为项目扩初设计、施工图设计的依据。
2.4项目开工前——目标成本
除非总部总经理批示同意，未完成目标成本和《项目经营决策文件》审批的，不允许开盘。
确定目标成本前，施工图纸必须经过图纸会审，营销策划中心对经营区域划分和建筑结构合理进行确认；项目公司技术部对施工方案可行，各专业设计交圈合理无冲突，施工界面划分清晰等内容进行确认；以上信息必须经主管副总经理、总经理批准后，项目公司成本部负责对上述资料确认后方可进行修编目标成本。
1）完成时间：
开工前。
2）经办部门：
项目公司成本部。
3）审批：
成本管理中心审核，总部领导小组
4）职责分工：
a）所属项目公司成本部：
根据项目的具体情况，修编预目标成本，形成项目目标成本初稿；
b）工程部：
负责审核项目总控计划和经营期；
c）项目公司相关部门：
负责业务范围内的成本编制与复核；
d）总部营销策划中心：
负责项目销售价格的审核，审核营销费用的比例；
e）总部财务管理中心：
负责审核非工程成本；
f）总部成本管理中心：
负责审核工程成本；
所属项目公司成本部根据审核意见修编目标成本并报总部成本管理中心、财务管理中心审核，总部成本管理中心汇总形成《项目经营决策文件》，报领导小组批准后执行。
3、项目前期各阶段成本估算责任界定
开发阶段
输出成果
输出成果标准
完成任务必要条件
完成时间
成果编制
审批人
备注
成果编号
成果名称
主责部门
参与部门
投资策划阶段
TZ-01
《项目可行性研究报告》*
1、项目概况
2、法律及政策风险分析
3、市场分析
4、规划设计分析
5、项目开发计划
6、投资收益分析
7、管理资源配置
8、综合分析与建议
收到《取地批复》
收到《取地批复》后1个月
总
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