国美市场营销课实践一.docx

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国美市场营销课实践一

1.

市场营销课实践——国美电器

（一）

1987年元旦，年仅18岁的黄光裕与其兄长黄俊钦在北京市宣武区珠市口东大街租赁了一间不足一百平方米的门脸开办了一家不起眼的电器商店，专营电视机，经过25年的不懈努力，国美已经发展成了中国大陆最大型的家电连锁集团，在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。

国美电器占有的市场份额居国内家电连锁行业的龙头地位，被国内外称为中国的家电大鳄。

如此迅捷的发展，他是怎么做到的呢？

首先，我们从国美的营销环境对国美进行初步的分析,分为宏观和微观两个方面。

（1）宏观环境：

政治法律环境

●现阶段，我国政局稳定，社会和谐安宁，政治环境良好；

●国家政策持久性强，投资环境优越；

●《反正当竞争法》，《公司法》，《价格法》等各项法律的颁布和实施，法律体系不断完善和健全，经济的发展基本上可以做到有法可依；

●4万亿投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡、以旧换新活动，政府进行资金补贴等政策有效的促进了销售活动，从而形成一中有利的政治环境。

社会文化环境

●我国是一个人口大国，拥有世界上1/4的人口，内部需求量巨大。

各地区，城乡之间经济发展不平衡，中西部，农村地区家电需求潜力巨大，家电销售量有望继续增长。

●农村人口占总人口的54.3%,而农村的家电普及率比较低。

目前国家加大了对农村的扶持力度，进行电网改造有利于农村消费市场的拓展。

●通过电视或者电脑等形式了解外部世界应经成为了人们的一个生活习惯，人们对其已经形成了一种依赖。

●随着人们生活水平的提高，信贷消费理念正在形成，消费者越来越注重品质、品牌、式样、标识、色彩、个性。

人们对商品的品质追求从最低级的温饱型向享受型等多层次、多侧面过渡。

人们的目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类家电，他们的目光也投向一些与生活享受相关，与娱乐相关的家电。

经济环境

●改革开放以来，我国经济一直保持较快的发展，特别是近几年近些年来，我国经济状况发生显著改变；正处于经济高速发展阶段，国家经济呈现出前所未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显著改善，购买力大大地增强。

●4万亿投资计划，家电下乡，灾区重建，以积极的财政货币政策拉动内需。

必将推动家电销售业的发展。

●消费价格上涨5.9%，消费者预期指数，信心指数，满意指数都持续下降，

●由于经济危机不断加深，欧美过过整体经济下滑，消费支出减少，不利于我国家电出口，且全球经济危机的加剧导致一些国家贸易保护主义抬头，出口的不确定因素增多。

（2）微观环境：

企业

近五年，是国美由家族企业向公众企业转型的关键五年。

2006年国美电器在澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。

黄光裕宣布收购永乐电器90%股份。

2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐合并，陈晓进入国美。

12月，全面托管大中电器。

2008年，控股三联商社。

2009年，国美电器进入转型之年。

决定转变公司前20多年的发展方向，把提升原有门店的单店效率作为最主要的目标，在全国将关闭100家亏损门店，同时将再开100家大规模旗舰店。

2009年国美电器宣布把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管，激励方案总金额近7.3亿港元。

2010年9月，国美电器控制权争夺战结果揭晓，国美电器集团总裁陈晓获胜，国美集团分裂，黄光裕家族将11月收回374家非上市门店，由自己家族组织管理团队进行运营。

竞争者

2006年以前，全国家电连锁零售业前五强为国美、苏宁、永乐、三联、五星，而全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买集团在2006年，以1.8亿美元的代价控股五星电器，正式进入中国市场同国美、苏宁竞争。

2007年以前，国美、苏宁、永乐一直居于中国家电零售业的前三甲位置，呈三足鼎立之势，而其他零售商实力都相对较弱，所以国美的主要竞争者为苏宁、永乐。

2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月全面托管大中电器；2008年，控股三联商社，至此，国美与苏宁双寡头市场形成，国美与苏宁两分天下，但国美仍是龙头老大。

国美内战期间，苏宁的规模已非常接近国美，两者的差距只在5%内。

2010年9月，国美电器控制权争夺战结果揭晓，国美电器集团总裁陈晓获胜，国美集团分裂，苏宁得益，又一次回归到三足鼎立的时期。

与苏宁相比，国美在企业流通再造、成本控制、人力资源、ERP改造上以及信息化建设上，都是滞后的。

供应商

近年来国美采购优势不同程度地受到了威胁。

苏宁大中等竞争对手的崛起，也使国美在与上游厂家的谈判中处于不利地位。

国美家电应该继续在彩电中的长虹、三星、康佳、海尔；空调的格力、春兰、LG；冰箱的海尔、西门子、美菱；手机的诺基压、摩托罗拉、索尼爱立信、飞利浦等以及索尼、松下、柯达、佳能、三星、JVC等数码相机、数码摄像机延伸到MP3、MP4等其他视听数码小产品、数码学习机、数码相机、数码摄像机、相机包等高端数码产品和东芝、惠普、联想以及方正等品牌电脑等能够满足消费者个性化需求的核心品牌上下工夫或通过其他方式来实现渠道内的价值链的调整。

中间商

物流：

国美在高速发展中，始终把现代化物流系统当作企业核心竞争力来建设与规划，短短20年，国美电器以最快的速度在全国300多个大中城市成功打造了一个科技化、人才化、现代化的家电流通体系。

最初国美系统是比较原始的前仓后店式，这种方式造成库存分散，仓储与车队不能很充分整合，资源严重浪费。

2005年，国美为了实现服务差异化及更快速地响应市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化的物流机构，国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。

目前，全国由49个分部物流中心，200多个二、三级市场外设库构成的庞大健全的物流网络，可高效迅捷地为全国800个销售网点及国美的日均20多万顾客提供周到细致的服务。

金融机构：

2006——2008年11月国美集团与合作银行关系较稳定。

2008年国美集团董事局主席黄光裕被拘查后，其中一些合作银行便迅速做出了反映，给国美造成一定的打击。

国美主要往来的银行有中国银行（香港）有限公司、招商银行、建设银行、中信银行、兴业银行。

黄光裕拥有鹏润集团、国美电器，黄俊钦执掌新恒基。

另外，与国美集团及黄氏兄弟关联的重点企业涉及三家上市公司，即中关村、ST金泰、三联商社。

2009年国美总裁陈晓由于考虑到贝恩投资有专注零售的背景故选择了贝恩投资，国美32亿港元融资。

以上这些环境给国美电器又带来了怎样的影响呢？

任何企业都如同生物有机体一样，总是生存于一定的环境之中。

菲利普·科特勒认为：

“营销环境是由营销以外的那些能够影响与目标顾客建立和维持成功营销管理能力的参与者和各种力量所组成。

营销环境同时提供机会和威胁。

”国美也不例外……

从外部环境来看，虽然近几年外部的宏观大环境如经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境以及人口的流动变迁给电器行业的发展创造了格外有利的环境：

家电下乡政策，产业振兴计划，四万亿投资启动和实施；经济发展是人们收入水平提高；家电销售行业市场相对分散，合并，重组依然是行业市场主体；消费者个性化需求的日益显著，蓝海战略实施仍然需要巨大空间；产品销售日益市场化；科技的发展，数字家电技术的发展……国美电器更是抓住了机遇发展自身的佼佼者。

但是受2008年金融危机影响，中国消费者信心指数下降，大部分消费者计划推迟购买包括家电在内的大件物品。

而另一方面，家电连锁零售业与房地产具有高度正相关性，伴随近几年房地产业高速发展，家电零售业也发展迅速，奥运结束后，随着房地产市场的低迷，国美等大型家电零售业销售额也受到较大影响。

受到多方面经济环境的影响，经历了多年高速增长的家电零售市场在进入2008年下半年后也明显出现增长放缓的迹象。

国美的销售额更是出现了同比的负增长。

可见之后这段时间的环境变化给国美也带来了沉重的打击。

从微观环境来看，这几年是国美转型的重要时期，由家族式企业转型为公众企业，国美的企业并购也进入了高潮，将永乐、大中等并入国美旗下，壮大了国美自身的规模，也相对减轻了竞争环境。

再加之，健全发达的物流体系；先进的ERP信息系统，拥有严密的计划性和预测性；营销网络及安全发达，门店数量同行第一，销售能力极强，规模效益明显；品牌的认可度高，拥有大量的忠实消费者，客源稳定；信誉度高，融资能力强，资金实力雄厚；黄光裕的强势能力和人格魅力……这些国美企业内部优势使得国美发展的势头不可阻挡，成为国内电器销售界的龙头老大。

但是，最大的优点也必然是最大的缺点，国美的壮大必然会造成国美内部的一些变动，比如快速扩张带来的门店劣整合问题较多；与厂商关系不融洽，各大企业另起炉灶的呼声很大；虚胖使得单店盈利下降，整理运营能力受挫；人员流动性过大，交易成本高等等。

同时企业外部也出现了一些问题，家电厂长自谋出路自建营销渠道；国外强势连锁企业所带来的竞争压力；新的销售与销售服务方式出现和日趋流行，如京东、当当、卓越等网上购物平台；大百货再度开始与家电连锁销售企业抗衡兴业竞争激烈；最致命的一击是然而黄光裕的贿赂丑闻和后来的入狱却也使国美内部发生了极大的变动。

这必定使得内部员工心力涣散，工作能力下降。

同时很多原先把握在黄光裕手中的供应商、中间商以及客户的资源变得不稳定甚至于流失。

公众心中国美的形象也大打折扣，这必然导致顾客的减少，国美竞争力下降。

而随后的国美内战是国美的又一转折，国美雪上加霜，苏宁得益，苏宁的规模已非常接近国美，两者的差距只在5%内，国美的龙头地位受到威胁。

2.是否需要开展市场调查？

需要。

所谓市场信息是指被人们传递、接受、理解了的有关市场经济活动的各种信息、情报、数据和资料的总称。

而市场调查是指用科学的方法，有目的、系统地收集、记录、整理和分析市场信息。

了解市场发展变化的现状和趋势，为市场预测与管理决策提供科学依据的过程。

市场调查具有系统性、目的性、社会性和不确定性。

而市场调查的功能有探索性、描述性、因果性。

它的每一个性质都能使得我们更加深入市场，熟识市场信息，把握市场关键问题，从而抓住商机。

市场调查可以为企业提供市场信息，帮助企业开发新市场，有利于企业在竞争中占据有利地位，帮助企业打造核心竞争力，为企业预测未来市场发展提供基础。

因此企业是极其需要进行市场调查的，只有我们深入市场、调查市场、了解市场、分析市场，我们才能掌控对我们有利的市场信息。

是否建立起了信息收集和信息管理系统:

国美采用ERP系统作为国美电器整个运营管理的核心项目，国美ERP系统2001年便开始筹备建设，2003年全部建设完成并投入使用，范围铺设全国。

目前，ERP系统充分满足了国美集团的管理构架，管理层次，管理思想，管理行为的要求，以及国际流行的核算体系和成本核算方法要求；加强了企业集团，区域，分公司，物流配送，门店的集中管理，统一经营，包括社会资源，电子商务，呼叫中心的利用与管理；实现了企业“物资流，资金流，信息流，服务流”四流合一；充分体现了“集中管理，分散经营，库存共用（资金共用，人员共用），统一配送，规范服务，统一核算”，实现资源优化，低成本扩张的企业发展战略；管理上由事后反应变成了事前控制和过程控制。

下面是国美ERP系统的简单介绍：

1）目前国美ERP系统的组成：

分部金力（SCM）系统：

主要以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、财务、服务、信息集成等功能为一体的系统；

总部金力（SCM）系统：

主要是以网络和信息技术为平台，对全国各分部采购、销售、信息等数据以在线性的方式进行监控汇总和分析；

新中大账务系统：

是与分部金力（SCM）系统形成无缝集成后能及时的收集、分析、控制业务流程的财务信息，从而形成一套完整的财务核算系统。

2）各模块的介绍；

合同管理：

主要是用于分部采销部门对合同，各种协议的录入，审核，执行及相关查询。

价格管理：

主要是用于分部采销部门制作价格文件，进价变价单，优惠单等相关业务及查询。

综合业务：

主要用于分部采销部门制作要货，订货，退厂等相关业务及查询。

零售业务：

主要用于门店销售，优惠券使用情况查询，实时库存及可销售数量的查询。

批发管理；主要用于各分部之间的商品调拨或给加盟店的批发及相关查询。

售后管理；主要用于门店进行客户建档，物流部门派车，客服部门装派工及相关业务的查询。

仓储管理：

主要用于正常商品，赠品，样品的入库出库，审核等操作及库存的查询。

综合查询；主要是对商品进销存历史数据和实时数据的查询。

结算管理：

主要是用于分部财务进行货款结算及相关数据的查询。

系统管理：

主要是用于分部人资权限设置及相关业务的初始设

获得市场信息的渠道主要有下面一些：

一、各类市场：

以地区分--国内市场，国际市场，以市场结构分--生活资料市场，生产资料市场，金融市场，科技市场，信息市场，服务旅游市场。

二、各类媒体：

报刊，电视，广播，图片，路牌，招贴等；

三、各类用户，各类竞争则；

四、各类学术会议，订货会，展销会，博览会，交易会，座谈会，茶话会等；

五、各类信息中心，企事业单位，企业横向经济联合单位，分支机构，分销渠道，企业职工及家属；