品质发展史.docx

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品质发展史

第一章概述

1.1品质的概念

随着经济的发展，竞争越来越激烈。

二十一世纪，不再是国于国之间的竞争，而是企业与企业之间的竞争。

品质是企业的生命，只有重视品质，才能使企业达成“永续经营”的目的。

不同的人对于品质的定义不尽相同。

戴明认为品质是一种以最经济的方式，生产出最有效且有买主的制品。

朱兰认为产品的品质，应该是满足客户使用上的需求。

、

克劳斯比的品质定义为品质就是符合要求、标准。

所以，品质是产品的某种特性，它能满足顾客要求和潜在需求。

1.2品质管制（QC）、品质保证（QA）和品质工程（QE）。

QC的发展经历了如下几个阶段：

1操作者之品质管制

在18世纪以前，产品从头到尾所有工序的制作，都是由同一个人来完成的，所以产品质量的优劣也就由同一个人负责控制，此现象主要体现在手工作坊内。

2班组长之品质管制

在19世纪，随着工场的出现，生产方式逐渐变成由多数人集中在一起作业，以一个组或一个班为编制单位，并设置一个班组长负责整个班组的品质。

3检验员之品质管制

一战后，工厂管理的需要，班组长的精力基本上放在了组织生产、提高效率上，难以兼顾品管，因而设置了专职品质检验员来协助组长工作。

4以统计学进行品质管制

利用统计手段进行品质管制（SPC），是美国品质大师修华特在1924年提出的，以一张管制图来描绘抽样结果，并判定批量产品的品质状况。

5全面品质管制（TQC）

全面的品质管制将原来的工厂内部品质管制延伸到从产品构想、市场调研、产品设计、制造一直到售后服务的全过程的品质管制，它起源于日本的丰田汽车公司。

6全员的品质管制（CWQC）

CWQC最先提出于日本，与TQC相比，它是按照企业的经营目的，要求公司内所有部门的每一位员工，必须通力合作，为完成产品设计生产及售后服务全过程的品质管制，而达成共识，并全员参与，其强调员工的主人翁责任感。

7品质保证模式下的品质管制

是结合中心工厂、协力厂、营销公司构成一个品质管制体系，以文件化管制程序来进行品质管制。

QC是设定品质规格，为了达到此等规格所使用手段之整体，其重点是将品质控制在允收水准，即‘不良剔除’。

QA是检查品质制度是否正确有效，执行人员是否认真执行控制品质变异、收集品质资讯、保障企业管理体系正常运行的活动，其工作重点是保证品质系统正常运行。

QE是进行品质规划、设计、改良的工作，主要的工作有制定品质计划、制定检验规范、设计检验量具、制程解析、实验和改善、处理品质事故。

重点即是对品质的分析、改良、提升，即‘不让不良品产生’。

1.3TQC与TQM

TQC是美国品管大师费根堡博士（Dr.A.V.Feigenbaum）提出来的,他认为要做出品质优良的产品不是公司内某些部门的事,而是所有部门全体员工共同投入才能生产出来的。

他对TQC的定义如下：

为了能够使顾客充分的满足，以最经济的成本生产并销售有品质水准的产品和服务，将公司内各部门对品质开发，品质维持与品质改进的努力结合起来。

使之发挥效果的综合活动。

TQM起源于美国，1960~1980年间，美国的经济受到严重冲击后，一些企业家发现美国长期以来，短视近利的能力主义终究不敌日本以品质来作长期经营，研究日本式品质管理的特色及世界一流企业的成功经验，提出了全面的品质经营TQM（TotalQualityManagement）。

美国国防部发布全面品质指引，其目的在转变内部管理对待合约商的方式，它的理论构想以戴明、朱兰、费根堡等品管大师的理念为基础，运用统计的方法及现代石川馨、田口言一等人的方法解决问题。

美国国防部于1989年8月以DOD500D、51G指令颁布‘TQM指引’，对TQM定义如：

一种理性的思考方式与一组指导原则，作为持续改进组织的基础，它利用数量方法与人力资源，以改进所获得的产品与服务的品质及组织内整合基本的管理技术，现有改进努力及技术与工具，集中全力于品质改进的工作上。

1.3.1欧美所提出的全面品质经营（TQM）的运作方式如下：

承诺

TQM的实施可分两个部分：

一、硬件

1．建立全面品质经营（TQM）管理与文化的环境

2．高层经营管理者应[以品质为中心]作长期经营，并做出承诺；

3．要展现出以全面品质经营（TQM）为核心的领导作为；

4．建立起主管、部属间全面品质经营（TQM）的双向沟通管道，鼓励员工的参与。

二、软件

1．建立起能持续改善与衡量的品质系统；

2．要将员工组成改善团体，对以满足顾客为主的关键流程作永无止尽的过程改善；

3．要教育训练员工，使全面品质经营（TQM）的理念、做法与工具，使员工愿意参与。

4．使用一些未曾使用过的先进的、适合的管理工具与技术，使制程获得重大的改善。

在TQM的管理模式中，人是最重要的因素。

1.3.2在实施TQM的过程中，成败关键在于‘人’，故应把人视为最重要的资源，主管的领导风格应有所转变。

旧的领导风格新的领导风格

1监督协助

2命令沟通

3训戒建议

4竞争合作

5产量品质

6秘密公开

7担心信任

8为谁工作和谁工作

另一方面来讲，企业内部各部门、各阶层，应具备顾客的观念，一般的观念里只要把产品或服务提供给我们的顾客，似乎就已经完成了我们的任务。

但TQM强调应站在顾客的立场，进一步了解销售、服务的相关流程及顾客的需求，也就是我们的顾客如何提供我们的产品或服务给予他们的顾客；他们的顾客如何来使用我们的产品和服务、故应从消费者、使用者了解起，有助于挖掘出潜在的需求与期望，使产品或服务获得更进一步的改善，并且把顾客和顾客纳入我们的工作伙伴，迈向全面的品质经营之路。

第二章组织与权责

2.1组织的意义

企业内部为了将所投入的资金、设备、人力、技术等资源加以整合使其发挥最大的作用，必须依照管理功能分门别类，使其各尽所能、各司其职，组织的管理目标是：

①权责划分

②分工合作

③资源管理

④企业效益

2.2组织原理

1管理幅度

一般而言，较高层有直接下属4~8人，较低层为8~15人，但仍以行业状况等而确定；

2层级

近代管理专家均主张扁平化组织，降低组织层别，使高级主管能与基层员工直接接触，如此能有利于达到组织的管理目标；

3权力与责任

主管应衡量部属的能力，授予适当的职位与权限，使其能有所担当，负起应有的责任。

职掌=权限=责任

明订工作项目

4指挥的原则

　原则上，一位部属应仅有一个主管，除非紧急情况，否则高级主管不可越级指挥，一旦发生越级指挥时，事后应告知直接部属；

组织型态：

2.3一个组织的设立应注意下列原则：

1）目标原则：

每一职位（或单位）应有明确的、特定的目标，近而组合为企业的总目标；

2）协调原则：

明确沟通路径以协调为基础，每一职位（或单位）应能充分了解如何发出及接收各种信息；

3）职责原则：

有职就有责

4）权力原则：

建立组织发布命令的中心，作为组织的权力核心；

5）定义原则：

建立职务说明书，明白定义各职位的责任、权限与目标；

6）管辖幅度原则：

考虑到时间和精力，应明确各主管的管辖幅度，以达到有效管理及协助部属的目的；

7）统一指挥的原则：

一个公司应只有一个最高管理者

8）授权原则：

组织内应建立明确的指挥系统，使授权能有效的执行；

一般地，组织型态有以下三类：

1依组织内分工的原则；

2依事业别予以划分：

3依地区别予以划分：

总经理

管理部

华中营业所

华北营业所

华东营业所

2.4品管之权责与机能

1．资料处理

1品质资料的统计与分析

2品质计划拟定与推动

3品管教育训练之计划与实施

2．产品检验

1进料检验

2外包品检验

3成品检验

4制程中半成品之制程特性管制

5抽样技术之推广应用

6品质异常处置

3．产品开发之品质技术支援

1提供开发单位必要的品质技术

2提供品质标准、顾客要求、市场抗议等资料

3提出或收集改善产品品质之技术

4．协力厂辅导

1辅导协力厂商建立品管体系

2协力厂品质稽核

3来料不良的联络与处置

4协力厂商的评价

5．客户抱怨处理

1客户抱怨的处理与赔偿

2联络相关单位分析、解决抱怨，并提出对策

6.品管与相关单位的协调

品管的工作已不仅局限于检验，还应包括推动品质意识及活动，开展品质教育训练，协调各部门的意见与工作，同时要极力争取高层主管对品管的重视和支持，一般地沟通协调的方式有：

1．透过共同的主管来协调

适用于管辖度较小或主管对各项作业有直接的了解。

2．自行协调

常用于处理突发性的问题

3．书面协调

用书面文件与相关部门协调

4．特派专员协调

适用于专案性的问题上，如产品在开发阶段，关于制品规格、日程等由专员协调各部门之间的运作。

5．幕僚部门协调

适用于大型专案或项目繁多者

6．品管委员会的协调

成立品管委员会，当牵扯到各部门间的利害或进行重大品质政策决定时，由品管委员会协调各部门间的工作。

第三章品质标准化

3.1标准化的意义

以科学的方法，系统的制定材料、品质、设备、制品的程序书、作业方法、作业守则等标准、规格或规定，有组织的、灵活的运用既定的标准，以达到管理目的的活动，称之为“标准化”。

标准就是作业准则和衡量成效的准绳。

3.2标准化的特性

1．均一性：

对产品品质、功能尺寸等皆要求在某一规格范围内,使用者不必逐项评估分析或测试使用之安全性。

2．固定性：

不可随意变换的条件、标准，如长度、温度等，这样有利于技术、产品等到的标准化。

3．互换性：

产品经标准化，其使用之零件可以相互交换替补使用，有利于大量生产、维护和提高生产效率、降低成本。

3.3标准的种类：

一般地，公司内标准有：

1）财会作业标准

2）人事管理标准

3）仓库管理标准

4）生产管理标准

5）总务管理标准

6）品质标准

7）作业标准

每一类标准都有以下四种属性：

1）对象

2）范围

3）型态

4）时效性或强制性

3.2.1标准的对象

1．人的标准

①如权责标准

②如作业方法标准

2．事的标准

如操作标准（SOP）和检验标准（SIP）

3．物的标准

以下事件应予以标准化

①反复情形次数多者

②相同的作业方式、步骤由多数人同时执行者

③不良或抗议等情况频繁发生者

3.2.2范围：

1．公司标准：

规范各部门执行工作的标准

①技术性的标准

如检验标准、作业标准、材料标准

②程序标准

如采购作业管程序

管理审查程序

2．团体标准：

由各团体依其特性，工作需要所订定的标准

①美国汽车工程师协会规格（SAE）

②美国材料试验学会规格（ASTM）

③日本电气规格（JEC）

④国际电子电机工程师协会（IEEE）

⑤美国保险协会试验规格（UL）

3.国家标准：

各个国家依其国内之需要所订定的标准

1日本工业标准（JIS）

2德国国家标准（DIN）

3英国国家标准（BSI）

4美国国家标准（ANSI）

5台湾地区标准（CNS）

6中国国家标准（GB）

4.国际标准：

协调各国间产品、劳务之交流，提供发展所需之标准与相关活动。

7国际标准化组织（ISO）

8国际电气标准（IEC）

以上四种标准中，公司标准不应抵触团体标准，团体标准不应抵触国家标准。

国家标准不宜触及国际标准，故标准制订的严格程度为公司标准≥团体标准≥国际标准；

3.2.3型态：

1．规格标准

2．品质标准

3．文件标准

4．其它

3.2.4时效性或强制性：

1．强制标准：

依据法令而强制要求的使用者

2．技术标准

3．暂定标准

4．临时标准

3.3公司内部标准化体系

建立以上的标准，依据：

1．客户需求：

依客户对产品的要求而制定的标准。

2．法规要求：

依公司国际规范而制定标准。

3．工作经验：

依照工作中的经验来建立标准。

4．科学方法：

利用其他公司、团体的标准结合本公司的需求，而加以制定的标准。

3.7标准化推行方法：

1

标准化方针

2建立推会体制

3决定标准化体系

4提出问题

5分析、检讨

6建立标准

7教育训练

8

NG

NG

实施

9

OK

查核

10维持

1准备工作：

明订标准化的方针。

2对应于所订定之标准化的方针，建立相应的推行标准化体制。

包括活动日程计划、组织等。

3结合本行业、公司的实际情况，订定相应的标准化体系。

4比较标准化体系与公司实际情况进行比较，对不符合的项目进行分析、检讨，必要时也可修理工订标准体系。

5经过以上的过程后，可提出详细之标准。

6为了推行标准化，应进行教育训练，让全员了解标准化的好处，以够达成共识，从而达到管理目的。

7建立标准化，经过教育后应切实实施，使标准能够有效运作。

8在实际运作过程中，发现所订定之标准不合理或当前之情况发生变化，此时，可检讨修订标准，如系公司员工对标准化不了解，应进一步加强公司的教育训练。

9维持以取得之成果。

第四章品质管制实务

4.1进料管制（IQC：

IncomingQualityControl）

对于一个设计成熟，进入量产阶段的产品，工厂制程不良率有2/3是协力厂供应之原材料不良所致，所以改善制程品质及确保交期，应重视协力厂管理及进料管制作业。

中心工厂向协力厂购买部品时，要先评估协力厂是否有能力供应合格的部品，合理选择协力厂商，对评估合格者可列入合格协力厂商名册加以管制。

协力厂送交的产品，须针对品名、规格、数量、等依规格标准加以核对确认，以确定该批产品是允收或拒收，此过程为进料之验收。

协力厂品质评级制度，可用来评估协力厂品质绩效，评价品质水准、交货期限、价格及服务等，这样一方面可使协力厂了解自身之供应能力，利于争取提高协力厂评价等级，另一方面，也可作为公司选择协力厂之主要依据。

当中心工厂向协力厂采购部品时，中心工厂应向协力厂提供适用之品质规格、图样、品质验收规定，而公司品管应按所发之规格、标准进行进料检验，允收水准则依双方约定为准。

进料检验之抽样计划，可依产品特性与合约要求参考下表，也可采用双方约定之抽样计划。

计量值抽样计划

1．规准型（单次抽样）JISZ9003；JISZ9004

2．调整性（单次抽样）MU-STD414

4.1.1进料管制程序

公司进料管制程序如附件。

典型的物料验收流程如下：

否

注：

MIR（MaterialInspectionReport）：

物料检验报告

MRB（MaterialReviewBoard）：

物料会审会议

4.1.2协力厂之考核

中心厂根据协力厂之交货实绩，包含品质、交期、价格、服务等定期加以考核，可参考如下公式：

1．品质分数=50（

+

）

2．交期分数=100-50（

+

）

3．价格分数=

×100

4．配合度分数：

可依协力厂与本公司协调、配合、矫正措施回复率予以评核。

5．

=1案

总分=W1*品质分数+W2*交期分数+W3*价格分数+W4*配合度分数，其中W1+W2+W3+W4

W1、W2、W3、W4依市场、行业等不同而有所不同

4.2完成品管制

在制程的终点,将送验批完成品依规定之抽样计划予以抽样检验或全检。

验收合格后,方可入库。

公司所用之完成品管制规程如附件。

抽样计划，订定时须考量产品品质特性和顾客之要求。

4.3制程管制IPQC（In-ProcessQualityControl）

从最初原材料开始到成品完成，整个制造流程称“全制程”；而部分作业流程，称：

“中间制程”或“部分制程”。

全制程是有中间制程按流程顺序所组成的；中间制程又可按作业种类区分，加上名称，如干燥制程等。

4.3.1制程管制的标准

1．QC工程表

QC工程表是为了保证制程中产品之品质，将必要的管理项目、方法、治具、等，依照工程顺序加以整理，做成管理标准。

参阅表

2．作业标准（SOP）

制程管制作业中，须将制程的构成明确化、制程标准化、作业标准化，使作业人员有一套明确实际的作业依据。

参阅表

3．检验标准（SIP）

在制程流程中，有些作业对产品品质之影响十分重大，故对此作业应设定适当之管制点。

检验标准之制定，可提供在这些管制点进行检验之依据。

参阅表

4.3.2统计技术应用

1）管制图

2）制程能力分析

4.4客户抱怨处理

客户包怨处理的注意事项：

1.决定任务及权限

2.订定一套完整且合理的客户抱怨处理办法

3.处理客户抱怨事件时应态度诚恳及时有效

4.处理客户抱怨的相关人员应进行系统的培训

公司之客户抱怨处理规定如附件

第五章产品安全与产品责任

5.1产品安全

5.1.1产品安全的本质是：

1）规格说明标准（SpecificationStandard）规定使用正确的手段完成特定之产品安全目标。

2）性能标准（PerformanceStandard）即为完成品之安全目标，如对铸造、冲压等产品作性能方面之测试。

5.1.2产品的品质因素：

①运输性

②经济性

③可靠性

④审美性

⑤安全性

5.1.3有关产品安全的立法：

1民法

2刑法

3商标法

4标准法

5国家标准制定办法

6商品检检验法

7消费者保护法

5.1.4产品安全规格的目的：

1保障人们的生命、健康及财产

2产品危害时之保障

3市场销售

5.1.5各国安全规格

1美国UL（Underwriters’LabatoriesInc）

DHHS（DepatmentofHealthandHunanService）

2加拿大CSA（CanadianStandardAssociation）

HWC（HealthandwealthofCanada）

DOC（DepartmentofCommunication）

3日本JIS（JapaneseIndestrialStandardsCommittee）

4荷兰KEMAC（NaamloleVonnootschaptotKearingVan）

5瑞士SEV（SehueizerischerEiektrotechnischerVerein）

6英国BSI（BritishStandardInstitution）

7中国GB

5.2系统安全

5.2.1系统安全之定义

对于产品生命周期之各阶段，应用系统安全管理及工程方法所获取在操作效益、时间及成本制约下适当程度的安全称之。

5.2.2系统安全目标

1减少由于意外事件对系统造成伤害

2防范人员之伤亡

3避免损伤其它装备

5.2.3系统安全作法

1应用设计方法减少伤害

2加强安全装置

3配备警示装置

4规定操作程序以防范人为错误

5订定系统安全工作计划时代

5.2.4系统安全分析技术

1初期危害分析

2缺失危害分析

3失效模式、效应及关键性分析

4缺陷分析

5维护危害分析

6操场作危害分析

7辐射危害分析

8电磁辐射对火工品危害分析

9全面危害发析

10单点失效分析

5.2.5危害的分类

1第Ⅰ级危害——灾祸型危害

2第Ⅱ级危害——关键型危害

3第Ⅲ级危害——起码型危害

4第Ⅳ级危害——可忽略危害

5.2.6不安全的原因

1非电性原因

a．机械应力增加

b．绝缘件发生热冲击

c．导件因机械共振奋发生破坏

d．低温之脆性破坏

e．疲劳

2电性原因

a．电压过大

b．电流过大

c．接地不良

d．控制机构的问题

e．工作环境的问题

5.3产品责任的发展

产品责任：

制造者的产品对公众所造成的伤害负责。

产品责任的发展经历了如下三个阶段：

1850~1900——过失责任（消费者必须有合约关系才可告诉）

1900~1950——担保责任（消费者不必有合约关系即可告诉）

1950~至今——无过失责任（生产者必须证明无过失）

5.4产品责任的立法

5.4.1制造者责任之担保原则

1）明示担保——产品销售条件之一

2）默示担保——法律所默认的，顾客能合理相信所购买的产品。

5.4.2产品责任诉讼两种型式的法律

1）合约行为——无论明示或默认合约行为得依法强制履行。

2）侵权行为——因人身伤害或财产损失所构成之民事犯行。

5.4.3有关产品制造违反标准之处置

1）危及安全时——回收、停产、销毁、停售、理赔等

2）必须改制使用时——限期改制、换修、安全措施

3）仍然可以使用时——改善当前产品品质（内部改善）

5.5缺陷产品

产品的缺陷：

1）设计不良

2）制造不良

3）销售疏忽

4）夸大不实的广告宣传

5）品质劣化

6）当时科技水平难以发现的

5.6产品责任之法律依据

5.6.1过失责任

1）制造、加工上的缺陷

2）设计上的缺陷

3）没有向消费者充分警告商品上的危险及如何使危险的损害程度控制到最小（标示上的过失）

a.发生伤害事件

b.伤害是由于加害者的故意或过失

c.伤害是由于加害者的行为直接造成的

d.加害者的行为结果侵犯到被害者的权利时

5.6.2保证责任（担保责任）

这是追究合约上的责任，有两种保证形式：

1.明示的保证

违反说明书、目录、商标、广告等宣传表达手段上所明示者则为不当表示。

2.默示之保证

不管有无表示，只要不具商品机能或市扬贩卖性者都算是违反保证。

5.6.3严格责任

对消费者造成人身伤害而要负的责任，不是由于过失或合约的关系。

1）销售者销售有缺陷的产品

2）缺陷产品是造成伤害的主要原因

3）缺陷产品的伤害涉及法律

4）可产生对人类或环境造成损害

5.6.4非保证责任

不需要合约的约束，合约当事者以外的人，既使不是卖主或使用者、制造厂商也要对这些受害者的第三者负起赔偿责任。

5.7厂商对产品责任（PL）的对策

5.7.1产品责任的对策（PL——Productliability）

1防止诉讼时败诉的对策（PLD——PLdeferse）

2预防制造有缺陷的产品（PLD——PLprerention）

5.7.2PLP的作法

1.企划阶段

a．企划人员对有关法规的了解

b．新产品的使用和误用的检讨

c．生产中产生的污染等问题

2.开发设计阶段

a.消费者立场考量

b.失效模式效应分析

c.可靠性试验

d.设计审查

3.生产阶段

a.资料的可鉴别性与可追溯性

b.检测和生产设备的正确性

c.检验与操和的适切性

d.生产人员的教育训练

e.各种程序及规范应符合现实需求

e.搬运、储存、包装与交货的时效性

4.销售阶段

a.说明书中安全问题的验证

b.广告内容的审查

c.人员的教育培训

d.市场抱怨的迅速、合理的处理

5.8产品责任（PL）与品质

5.8.1产品责任

1.经营者的责任：

“人类的安全保障”

a.安全性技术的确立

b.品管技术的革新

c.缺陷解析技术的确立

d.DR制度的应用（DR，designreview）

e.品质记录的保管

2.开发的责任

a.人性因素工学之应用