影响力认知.docx
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影响力认知
影响力认知
自我认知
美国领导力研究中心研制
你的名字：
_______________________
目的：
该工具提供给权利与领导风格应用方面的重要信息
说明：
Ø下面列出是为什么人们会遵从领导者的知识的各种原因，一共21对。
Ø你需要在一对的问题中分配3分，通过决定你的员工接受你领导的原因的重要性不同而分配分数
Ø请确认在第一及选择中使用分数。
保证3分被按照重要性得到分配。
⏹3A
⏹2A
⏹1A
⏹0A
⏹0B
⏹1B
⏹2B
⏹3B
其他人会回应我的影响企图是因为：
1
A
他们尊重我的知识、理解力和判断力
B
对他人来说，我是一个有价值的信息库
2
C
能与我一同工作是令人羡慕的事情
D
我在组织中的地位使我具备指导别人工作的权力
3
E
我可以奖励那些与我配合的人
F
我受到公司中其他拥有影响力的人的支持
4
G
我可以让那些与我不合作的人承担不好的后果
F
很明显，我和老板的目标是一致的
5
E
他们知道我可以提供他们想要的资源
G
如果员工没有什么成绩，我会让他对此负责
6
F
我与其他在组织中的重要成员有密切的联系
A
我的经验是受到重视与尊重的
7
B
我就算没有所需要的信息也知道该如何去得到它
D
我在组织中的地位是已被建立并公认的
8
C
我的行为赢得了他人的尊敬
E
我可以提供一些让众人认为具有奖励性的机会
9
G
他们知道我在必要时，可以也将会实施制裁
A
我在工作上的专业技术很强
10
F
他们知道我受到公司中其他拥有影响力的人的支持
B
其他人知道我愿意分享重要信息
11
A
他们尊重我的知识，理解力和判断力
D
因我所在的职位，我的要求都是合理并且是理所当然的
12
B
对其他人来说，我是一个有价值的信息库
G
我可以让那些不与我合作的人承担不好的后果
13
D
我在组织中的地位使我具备指导别人工作的权力
F
很明显，我和老板的目标是一致的。
14
C
我努力保持自己居他人眼中讨人喜爱的形象
A
我的经验是受到重视与尊重的
15
G
如果员工没有什么业绩，我会让他对此负责
D
我在组织中的地位是已被建立并公认的
16
F
我与其他在组织中的重要成员有密切的联系
C
能与我一起工作是令人羡慕的事情
17
A
我在工作上的专业技术很强
E
我可以鼓励那些与我配合的人
18
B
我就算没有所需要的信息也知道该如何得到它
C
我的行为赢得了他人的尊敬
19
D
因我所拥有的职位，我的要求都是合理并且理所当然的
E
他们知道我可以提供他们想要的资源
20
C
我努力保持自己在他人眼中公正并讨人喜欢的形象
G
他们知道我在必要时，可以也将会实施制裁
21
B
其他人知道我很愿意分享重要信息
E
我可以提供一些让众人认为具有奖励性的机会
领导力
自我评估表
领导风格/自我评估的水平
美国领导力研究中心研制
你的名字：
_____________________________
目的：
此评估工具用来评估你所使用的领导行为，当你试图影响他人时的行为和态度。
从领导力自我评估表获得的信息能使你对自己领导力方面的优势以及有待于发展的技能有更深的了解。
它同时使你了解自己的领导行为，以及你的领导行为是否与下属的情况向匹配。
如何使用评估工具：
Ø假设你身处一下12种情境中，没中情境下，你有四种行为可以选择。
Ø仔细阅读每栏的内容。
Ø想想在每种情境下怎么做。
Ø在每种情境下，选择一个答案，不要跳过去。
Ø很快的过每一栏的内容，然后在第一时间选出答案。
你的第一次选择应该是最真实的选择。
提示：
圈出你认为会怎么做，而不是你应该怎么做。
目的是要评估出你实际使用的行为，而不是所谓正确的答案。
如果选项里面没有完全符合你行为的选择，圈出最接近你领导行为的选项。
领导力有效性及应变性的描述
领导力自我评估
1.情境
最近你的下属很明显比较关心他们的福利待遇，虽然你和下属进行了有好的谈话，并表示了关切，但他们却没有什么反应，并且他们的工作绩效正在快速下降。
选项
你选择
A.强调使用统一的程序以及完成工作的必要性。
B.愿意随时与他们进行讨论，但不过多参与他们的事务。
C.与他们交谈，然后为他们设定目标。
D.有意不去干涉他们目前的情况。
2.情境
观察表明，由于你不断的确认所有的团队成员关于他们各自的责任和清晰工作要求标准，你团队的表现越来越好。
选择
你选择
A.和团队进行友好的交流，但仍继续确定所有的成员明确各自的职责和所应达到的工作标准。
B.不采取任何行动。
C.采取各种行动使团队成员感到参与感以及他们工作的重要性。
D.强调按时完成工作和达成任务的重要性。
3.情境
目前你的团队成员正面临一个难题无法解决，而通常你是让他们自己独立完成工作的，一直以来团队的工作绩效和内部关系都很好。
选项
你选择
A.参与团队的工作，一起解决问题。
B.让团队自己解决问题。
C.迅速地采取有力的行动给予纠正并重新订立工作方向。
D.鼓励团队自己解决问题并为他们的努力提供支持。
4.情境
目前你正在考虑进行一些改革，你的下属过往有良好的工作业绩表现，他们注意到改革的需要并尊重本次改革的必要性。
选项
你选择
A.允许团队成员一起共同进行改革活动，而自己不给予过多的指示。
B.宣布改革措施，然后紧密监督贯彻实行。
C.允许团队成员表达他们自己的方向与想法。
D.收集团队成员的意见，但自己执行改革的措施。
5.情境
过去的几个月里，你领导的团队的工作绩效出现了下滑，团队成员已经不再关心是否能达成工作目标，他们需要不断地被提醒才能按时完成工作。
过往在遇到这种情况时，进行工作岗位与责任的重新定位可使情况改善。
选择
你选择
A.允许团队成员决定自己的方向。
B.收集团队成员的意见，但自己确认目标都能达成。
C.对岗位和责任进行重新定位并细心的监督下属的工作。
D.允许团队成员参与对岗位和责任的重新定位工作，并且你自己不过多表示意见和给予指示。
6.情境
目前你准备接管一个高效运作的组织，前任管理者是非常强硬的控制欲的领导者。
你希望能继续保持有效率的工作局面，并且想让工作环境更加人性化。
选项
你选择
A.采取各种行动使团队成员感到参与感以及他们工作的重要性。
B.强调按时完成工作并达成任务的重要性。
C.有意不干涉他们目前的情况。
D.让团队成员参与决定，但还是要强调确认目标的达成。
7.情境
你正考虑对你的团队进行全新的组织架构调整，团队成员已经对这次的调整提出了建议。
这个团队过往一直都有良好的工作绩效而且在运作中表现出了很好的适应性。
选项
你选择
A.自己决定调整方案并且谨慎的监督执行。
B.参与到团队中共同探讨调整措施，但允许团队成员制定行动方案。
C.参考团队成员的建议调整措施，但自己控制行动方案的实施。
D.避免与团队发生冲突，任由情况自由发展。
8.情境
虽然团队的绩效表现与内部人际关系都很好，但你对团队成员缺乏整体发展的指导方向而感到不安。
选项
你选择
A.让团队自由发展。
B.与团队一起讨论目前的情况，然后开始进行必要的调整。
C.逐步引导下属按照自己设计好的一种行为规范进行工作。
D.与团队成员讨论目前的情况并给予支持，但不过多对他们进行指导。
9.情境
你老板指定你负责一个工作任务，要求提出变革方案，而这个任务在接受之前已经拖了很长时间了。
目前整个团队对目标不明晰，会议情况很糟糕，到会人少的可怜，工作会议变成了社交聚会，但是，从潜力上来讲他们有能力为这次变革提供所需要的帮助。
选项
你选择
A.让团队自己解决问题。
B.收集团队成员意见，但确认目标都会达到。
C.重新制定目标，并严格管理细心的监督执行。
D.允许团队成员参与制定目标的行动，但不强制和逼迫他们执行。
10.情境
你的下属通常能够承担工作责任，但最近你对他们重新制定的工作标准后，他们没有什么反应。
选项
你选择
A.允许团队参与标准的重新制定，但并不试图控制局面
B.自己重新制定标准并细心监督执行。
C.为避免冲突而不施加压力，任其形式自然发展。
D.收集统计团队的建议，但确认团队成员完成新制定的标准。
11.情境
你被提升到一个新的职位并管理一个团队，上一任的主管很少参与该团队的工作与事务。
同时团队已经能够完全的独立处理工作并知道方向，团队中内在关系和谐。
选项
你选择
A.逐步引导下属按照自己设定好的一种行为规范严谨的进行工作。
B.让团队成员一起参与决策，并强调员工做出的贡献。
C.与团队成员回顾团队过去的表现，并讨论未来新的工作方式。
D.继续让团队独立工作，不采取任何行动。
12.情境
最近的一些现象表明，下属之间存在内在矛盾，团队过往有显著的业绩表现，团队成员有效的坚持长期的工作目标，过去的一年里，他们的工作关系都非常融洽，每个人都有完成任务的能力。
选项
你选择
A.和团队成员一起讨论，制定解决方案并讨论未来的新的工作方式。
B.让团队成员自己解决问题。
C.迅速采取有力的措施来纠正他们的行为，并重新制定工作指导方向。
D.参与他们对解决问题的讨论，并向团队成员提供支持。
领导力
指南
个人评分及分析
美国领导力研究中心研制
你的名字：
____________________________________
目的
此手册提供领导风格的各个方面，并用于自我评估和他人评估。
通过自我评估，可以使你对自己的领导风格有深刻的认识。
通过他人对你领导力的评估，你可以了解你周围的人怎样看你的领导力。
完成评分以后，这本手册将反映你所使用的领导力。
你将能够确认你的行为方式，当你需要对别人产生影响时，你是否采取了匹配其他人行为的领导方式。
事实上，每种情境下，都提供给你其他可以运用的领导力的参考方式，这些信息将帮助了解你在领导力方面的优势以及可改善的方面。
这本小手册主要对两大领域进行分析
●你的领导力风格
包括：
主要领导风格
次要领导风格
风格范围
●你的领导力风格应变能力
领导力有效性及应变性的描述
领导力自我评估
你的领导力风格中
要得到你的领导力风格全貌，请参考自我评估或他人评估，第一步是将12种情况中你所圈出的选项，转换到下面的图1中。
然后，将每列的个数加在一起，并填写总数（TOTALS）一栏中。
图一：
STYLERANGE
STYLESELECTED
1
2
3
4
GroupReadinessDescribedinSituation
1
A
C
B
D
R1
2
D
A
C
B
R2
3
C
A
D
B
R3
4
B
D
A
C
R4
5
C
B
D
A
R1
6
B
D
A
C
R2
7
A
C
B
D
R3
8
C
B
D
A
R4
9
C
B
D
A
R1
10
B
D
A
C
R2
11
A
C
B
D
R3
12
C
A
D
B
R4
TOTALS
R4
SITelling
S2Selling
S3Participating
S4Delegating
R4
领导风格适应度
确定你的领导风格适应度，在下面的图2中，圈出你所选的选项（在图1中）相对应的分数。
如，你在情境1中选择C，那么在图2中，圈出C下面的2。
然后将每一列的数字加起来，填写在Subtotal（小计）中。
最后将ABCD四项小计加在一起，得出的数字即为领导力风格的适应度分数。
图二
STYLEADAPTABILITYPROBABILITYOFSUCCESS
A
B
C
D
1
3
1
2
0
2
3
0
2
1
3
2
1
0
3
4
2
0
3
1
5
0
2
3
1
6
1
2
0
3
7
0
3
1
2
8
3
1
0
2
9
0
2
3
1
10
2
0
1
3
11
0
3
1
2
12
1
3
0
2
Subtotals
+
+
+
+
风格全貌
参考图1中的列1到列4，将每列的总数分别填写在相对应的方格中，比如，图中列1数字填写在图3的S1象限中。
图三
情境领导
领导者的行为
现在，你可以将得到的分数诠释出来。
从这里，3项重要的信息汇总在一起，可形成你的领导风格全貌：
主要领导风格
主要领导风格是最常使用的风格。
在模型中，分数最高的象限所在的风格，就代表了你的主要领导风格，
次要领导风格
次要领导风格，和主要领导风格不同，它可以包含一个以上的风格。
当你不使用你的主要风格，这些风格可能成为你的后备“风格”。
分数值第二高的象限所在风格为次要领导风格。
领导力自我评估
风格范围
范围是指图3中有两个以上回答的象限中的数字的总数。
风格范围使你了解自己在运用各种领导风格时的灵活性。
在一个象限中的数字超过3（即超过3个答复的）代表使用的该种领导行为的高灵活性。
在一个象限中有两个答复的，表明一般性的灵活性。
在一个象限中只有一个答复的，不说明任何问题，因此很难估计该领导风格的灵活性。
领导风格应变性
领导风格范围使你对自己影响他人的能力有更深的了解，因此知道了解风格范围是至关重要的。
在此之前，你的领导风格全貌表明你的领导行为的倾向性。
而领导风格应变性是指你在面对不同情境时采取的不同领导行为的应变能力。
图2中，12个情境中的每个选项（图1）都有分数。
分数代表你的选项是否最符合该情境的需要，因此分数3代表最适合选择。
而0代表这个选项很难取得有效的结果。
使用分数系统使你的领导风格应变性可以量化。
你的领导风格应变性的数值范围0—36.将领导风格应变性量化可以使你通过自己的得分了解自己的应变能力。
30—36，这个范围的分数通常表明该学员的领导行为具有高应变能力，能够准确的诊断下属的能力和意愿，并且采取适合的领导行为。
24—29，这个范围的分数通常表明该学员的领导行为具有一般的应变能力。
这类学员通常有特别鲜明的主要领导风格，而在次要领导风格方面却缺少灵活性。
0—23，少于23分通常表明该学院需要提高诊断下属状态以及使用正确的领导行为能力。
影响力侧视图
R4%
R3%
R2%
R1%
有能力
有意愿
有自信
有能力
低意愿
或不安
低能力
有意愿
或自信
没能力
没意愿
或不安
第三步：
百分比是指你的下属各种准备状态所占的比例
S4__________
S3__________
S2___________
S1___________
第二步：
在此填入你的领导全貌数值：
G
F
E
C
B
A
D
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
第一步：
参见第一部分的21对选项，将A,B,C,D,E,F,G的选择分别加在一起，将分数填在以上方格中，并在方格上的柱状图中圈出分数。
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