京东商城战略管理.docx
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京东商城战略管理
目录
绪论3
第一章京东的远景、使命和战略目标 4
第一节、京东的远景 4
第二节、京东的使命 4
第三节、京东的战略目标 4
第二章京东战略外部环境分析 6
第一节、 京东的宏观环境分析 6
第二节、 行业环境分析 7
第三章京东战略内部环境分析 10
第一节、 京东的资源分析 10
第二节、 京东战略能力分析 11
第三节、 京东的SWOT分析 13
第四节京东的价值链分析 14
第四章京东的总体战略 17
第一节、 京东的密集型增长战略 17
第二节、 京东的一体化战略 17
第三节、 京东的多元化战略 18
第五章京东的竞争战略 19
第一节、 成本领先战略 19
第二节、 差异化战略 19
第六章京东与腾讯的战略联盟 20
第一节、 京东与腾讯合作的原因 20
第二节、 京东与腾讯合作的影响 20
第七章京东的战略实施与控制 22
第一节、战略实施 22
第二节、战略的控制和保障 23
绪论
自从互联网发明于1969年以来，它便深刻地改变了我们的生活方式。
然而伴随着互联网的发展而兴起的电子商务便是改变我们生活最为彻底和深刻的发明之一。
中国的电子商务是随着互联网于1994年传入中国而兴起的，早期的电子商务因为受限于互联网的普及率较低而发展缓慢，到了21世纪初，由于互联网的逐步普及和移动互联网的发展，中国的电子商务开始稳步发展。
京东商城也就是在这样的背景下发展起来的。
京东在北京成立于1998年，于2004年正式进入电子商务市场，于2014年5月22日在美国纳斯达克正式上市，目前市值340亿美元。
经过多年的发展，京东已经发展为中国第四大互联网公司，中国最大的自营式B2C电子商务公司。
京东的成功离不开时代的发展，离不开其创始人刘强东的雄才伟略，当然也离不开京东制定一系列的发展战略。
本文将浅显地讨论一下京东的发展战略。
关键词：
战略管理、B2C、京东。
第一章、京东的远景、使命和战略目标
第一节、京东的远景
企业远景是根据企业使命。
在汇集企业每个员工心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景，它能激发出强大的力量使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。
企业远景是一幅关于公司未来发展的蓝图——详细地反映了公司在技术和顾客方面的重点、所追求的区域市场和产品市场，公司所致力于培养的能力以及管理者努力创造一个怎样的公司等问题。
京东自1998年成立以来，一直都在快速地发展着。
京东在发展上秉承先人后企、以人为本的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。
“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。
可以说，“诚信”既是京东的行为准则，同时也是京东的道德规范。
在2004年转型做电子商务之后，京东的远景便是成为全球最值得信赖的企业。
第二节、京东的使命
企业使命描述企业的远景、共享的价值观、信念以及存在的原因，是对企业力图实现的结果带有哲理性的正式说明，是企业的座右铭，通常会载入企业的政策手册和年度报告中。
它是企业管理者确定的企业发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，它反映企业的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示出企业与其他企业在总体上的差异。
如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组成部分，只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正常运转。
因此，京东在做生意的过程中，力争与每一个客户或合作伙伴多一些情感交流，慢慢地将生意圈转化为朋友圈，而不是纯粹的生意往来。
做生意就是做人，而且要先做好人。
所以京东的使命是——让生活变得简单快乐。
京东也一直履行着这个使命。
近些年来，京东在B2C产业发展迅速，为提供更好的客户体验而努力着，也影响了很多人的购物习惯和生活。
第三节、京东的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。
战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
在2013年10月份举行的“赢变革·创未来”京东家电行业峰会上，京东家电发布了未来3年的战略规划，2016年实现销售1100亿元。
京东集团副总裁兼家电事业部总经理闫小兵透露，为实现这一战略目标，京东将实施“建立新型厂商关系、扩大销售区域、持续提升购物体验、搭建专业家电资讯平台、寻求多样化厂商合作模式”五大发展策略。
京东同时发布了《京东家电供应商合作白皮书》、《京东家电价格与特色服务白皮书》，向战略合作厂商承诺“3年内不提升合同政策点位，给予最优付款与结算方式”。
根据白皮书条款，从2013年10月16日开始，购买京东自营家电产品的消费者自订单完成后的30天内，若遇到原产品价格在京东有调低的情况，可享受价格保护，京东会将差价返还给消费者;同时，商品若有质量问题（凭厂家检测单），30天内可退货，180天内可换货。
这一标准高于国家三包法中“遇到质量问题7日内退货，15日内换货”的规定。
目前，京东拥有过亿用户，经营13大类数万个品牌，日均访问量约2亿。
其中，京东家电已经服务约5000万客户。
到2016年，京东家电将在全国开设60个运营中心，覆盖各线城市。
第二章、京东战略外部环境分析
第一节、京东的宏观环境分析
一、政治法律环境
国家大力推动电子信息技术产业发展。
近两年来，一方面政府对于电子商务越来越重视，出台一系列鼓励和扶持的政策，加快发展各地企业的电子商务化；一方面企业对于电子商务的认知和利用程度也在加深，网络成为企业营销及销售的新渠道之一。
我国在1993年年底正式齐东路国民经济信息化的起步工程——“三金”工程，即金桥工程、金关工程、金卡工程。
其中，金卡工程即是即从电子货币工程起步，计划用10多年的时间，在城市人口中推广普及金融交易卡，实现支付手段的革命性变化，从而跨入电子货币时代，为网络购物的开展与发展提供物质基础。
互联网、信息高速公路的建设，则为网络购物的发展提供了良好的平台和网络基础。
国家工商行政管理总局颁布的《网络商品交易级有关服务行为管理暂行办法》也与2010年7月1日正式实施。
该《办法》鼓励、支持网络商品经营者和网络服务经营者成立行业协会，制定行业规范，推动行业诚信建设，加强行业自律。
对规范网络商品交易及有关服务行为、保护消费者和经营者的合法权益、促进网络经济持续健康发展有着重要意义。
同时。
中国人民银行也颁布了一系列办法，对电子支付进行规范引导，保障公民利益。
二、经济环境
宏观经济为电子商务发展提供了有利契机。
2008-2009年的金融危机，给中国的中小企业及人们的日常生活造成了很大的影响，在此情形下，企业更愿意利用电子商务来开拓销售渠道，个人也倾向于通过网络购买性价比更高的产品，因此，金融危机给电子商务提供了发展机遇。
另外，从2009年下半年开始，经济环境逐渐回暖，企业、个人信心都在增强，电子商务的发展势头更加良好。
近年来，我国经济发展环境良好，经济发展迅速，国民收入水平呈现上升趋势。
城乡居民人均收入稳步增长，居民可支配收入增加，人民生活水平日益提高。
伴随着收入水平的提升，人们的购买力增强，国内消费市场不断扩大，逐步扩大的消费市场迫切需要一个方便快捷的交易方式和渠道。
同时，伴随着经济的发展，物流行业也在迅速成长，一大批快递公司（如申通、圆通）蓬勃发展，成为网络购物平台与消费者之间的桥梁，在一定程度上节省了顾客的购物时间。
储蓄卡和信贷卡走入寻常百姓将爱中，日渐大众化，为网络购物提供快捷、方便的支付方式。
三、科技环境
网络技术的发展极大地促进了电子商务的发展。
中国的信息基础设施发展快速，并逐步向数字化、智能化、宽带化方向发展，网络规模、技术层次和服务手段都达到了较高水平。
另外，移动互联网、视频技术、物联网技术将应用电子商务企业运营的诸多环节，如下图所示，新技术的应用将会为电子商务企业的信息流，资金流，物流带来根本上的改观，这对提升企业的运行效率、改善用户服务质量具有重要的意义。
网络技术的发展，无线网络技术的应用和普及，移动终端（如平板电脑、智能手机）的发展，使得随时随地连接互联网成为可能，扩大了网络影响范围。
分类搜索引擎的普及、交互式社区平台技术的完善以及及时聊天工具等技术的发展，对京东商城网络购物平台技术的发展都起到了一定的推动作用。
四、文化环境
新一代的年轻人的购物观念正在逐步转变。
随着社会发展，新一代80、90青年人步入社会，新生力量的注入，改变了许多东西，其中很重要的一个就是购物观念的变化。
年轻人充满朝气与活力，他们创新、勇敢、敢于尝试、思维活跃、有个性，在网络成为他们必备伙伴的同时，网络购物也就在无形中成为年轻人生活的一部分，更成为他们追求时尚生活的平台和途径。
同时，一部分成年人在年轻人的影响下，也接受了网络购物这一新兴购物方式。
同时，由于网络购物无法为顾客提供最真实的感触，是顾客存在一定顾虑和心理障碍，担心产品质量以次充好、盗版水货、商家收钱不发货玩失踪等，这就在无形中阻碍了网购行业的发展。
第二节、行业环境分析
一、现有企业的竞争
主要竞争对手：
淘宝，天猫，苏宁易购，国美在线，亚马逊，卓越网，当当网，库巴网，1号店，趣玩网，麦包包等。
竞争焦点；本金和效率的竞争。
纵观各类通路形态，因为电商是依托于网络的大规模的运营途径，因为电商本金中没有多种损耗，咱们的全数库存只会集中在国内少数几个库房，所以，电商的库存周转十分快，如此就可觉得这个行业链带来显眼的本金节约。
电商对于牌子公司的第二个价钱，就是电商平台可觉得牌子公司供给快速便捷的展现，本金更低，效率更高。
无界限、无地方限定，覆盖面更广。
网络无处不在，这就是身处于网络的公司长处。
可觉得产品供给无地区限定的全部展现，同时厂商在电商途径供给新的商品展现，并不需要样机、展台等等，也节约了展现款项。
本企业的行业地位；京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。
是中国B2C市场最大的3C网络购物专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。
竞争趋势；京东未来将从纯电商向以电商为主线的超越电商方向发展。
京东商城未来战略的核心是三个方向，以技术为驱动的自营电商业务；以技术为驱动的开放服务业务；以技术为驱动的数据金融业务。
二、潜在进入者的威胁
潜在进入者的威胁不容小觑，目前网络购物环境与几年前大不同，日趋规模化，竞争日益激烈。
尤其是风险注资后，给京东商城规模注资扩张形成很大压力。
加上3C产品行业毛利低，价格变动大，大量的市场推广会导致运营成本上升，，亏损额大，如果提升价格高则会失去市场竞争力。
还有一方面是面对淘宝、当当网等竞争对手的威胁。
电子商务人才缺口大，尤其是一线运营人才。
B2C电子商务的复杂性决定了其需要有覆盖全国的诚信体系。
但目前我国的诚信制度尚不完善，对京东这样的B2C电商来说是一个大的挑战。
另外，电子商务的发展离不开物流体系的支撑，但是我国目前物流体系的不完善，复杂的城乡格局导致物流的配送令消费者不满意。
三、购买者的议价能力
购买者的议价能力主要包括买方的数量、集中程度、讨价技巧、转换成本、信息掌握、产品的差异化等。
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
价格是目前B2C电子商务公司竞争最主要的手段，这主要是因为消费者转换成本很低，网络购物还不是消费者主要的消费模式，整个B2C行业还处于跑马圈地阶段，为了获得更多的市场份额，争相降价，打出全网最低价的招牌是企业常用的市场推广手段，所以消费者的议价能力在这里是相对较高。
随着电子商务平台网站的发展，B2C网站的增多以及售卖产品种类的丰富，产品的异质性会得到减弱，即各大网站同京东商城提供相同的产品，如若价格相似，消费者会根据自己的喜好选择网站，京东商城会失去优势，消费者讨价还价的能力会加强。
四、供应商的议价能力
供应商的议价能力主要包括了供应者的集中程度和行业集中度、供应品的可替代程度、本行业对于供应者的重要性、供应品对本行业生产的重要性、供应品的特色和转变费用、供应者前向一体化的可能性、本行业内企业后向一体化的可能性、信息的掌握程度等。
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
电子商务是未来发展的趋势，各实体企业均把电子商务看作未来发展的重中之重，但B2C电子商务行业规模还不大，对大型的的供应商如联合利华、联想等的议价能力还很低，特别是生产型企业也在逐步涉及电商行业，开始组建自营的电子商务部门，如果实体企业能够探索出适合自身发展的模式，其对平台类的电商公司的依赖程度就会大大降低，这时B2C电子商务公司的议价能力就会很低。
目前京东商城的供货商主要是大型的传统的生产企业，比如联想、佳能、飞利浦等，由于京东商城极大的售货能力，供货商愿意提供的优惠的产品。
但是由于网络售卖商家的增多，导致供货商的议价能力增强，进而成本会提高，这不利于京东商城低价的策略，会对以后的销售造成显著地影响。
五、替代品的威胁
替代品的威胁主要包括替代品的赢利能力、替代品生产经营企业的经营策略、购买者的转换成本等。
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
虽然说京东商城目前是我国国内最大的3C网购平台，但是传统购物方式和电视购物等直销方式以及电子商务网站发展的迅速和其他一些极具竞争力网站的兴起，给消费者提供的服务也越来越优质，给京东商城带来了极大的威胁，稍有不慎，京东商城就会被其他的电子商务网站取代，可能是新兴的网站，也可能是现有的电子商务网站。
第三章、京东战略内部环境分析
第一节、京东的资源分析
一、京东的有形资源
京东的总部设在北京，并在北京、上海、成都、广州建有自有仓储基地，在成都有技术研究所，在宿迁有全国客服中心。
自建物流体系已覆盖全国360个城市，全国地级市覆盖率已超过70%。
京东在2007年获得今日资本首轮千万美元投资；2009年1月获得今日资本、雄牛资本及投行梁伯韬私人公司共计2100万美元投资；2011年获的俄罗斯数字天空技术、老虎基金等6家共计15亿美元的普通股权融资。
2014年5月22日，京东在美国纳斯达克正是挂牌上市，首日估值近300亿美元，是成为仅次于阿里巴巴、腾讯、百度的中国第四大互联网上市公司。
二、京东的无形资源
京东是一家技术驱动的公司，从成立伊始就投入巨资开发完善可靠、能够不断升级、以电商应用服务为核心的自有技术平台。
我们将继续增强公司的技术平台实力，以便更好地提升内部运营效率，同时为合作伙伴提供卓越服务。
京东自涉足电商以来，坚持做正品行货，把客户体验放在第一位。
随着京东规模的不断扩大，京东的品牌知名度也不断提高，企业形象也越来越深入人心。
三、京东的人力资源
京东商城内部人力资源储备充足。
目前，京东拥有正式员工超过2万余人，物流方面的专业配送人员有24412个。
由于公司的扩张，每年招聘员工人数都在翻倍。
通过多年的快速成长，京东的品牌影响力不断在扩大，这也为公司吸引高端人才打下了坚实的基础。
高精尖人才的加盟也为京东的发展提供了人才保障，同时，京东一直都在坚持校园招聘，在各大高校的影响力也逐步扩大，每年都会有大批的优秀高校毕业生来到京东。
年薪10万，有股权，前半年无工作任务，接受培训，在电商市场很少会有京东这么吸引大学生的条件了。
京东还拥有一支职业素养高、专业能力强的管理团队。
企业创始人刘强东自己曾就职于一家著名外资企业，积累了很多一线及管理的经营，在商学院攻读了两年EMBA，不仅专业知识丰富、实战经验丰富，还有良好的优质同学关系。
京东的管理团队也堪称豪华。
最早加盟的京东COO沈浩瑜曾任百度高级副总裁，熟悉上市公司营销管理及信用支付管理;副总裁吴声曾任凡客副总裁，擅长公关和政府关系;CMO蓝烨曾任宏碁中国大客户部负责人，在供应链管理、IT渠道经验丰富;CTO王亚卿曾任Oracle全球副总裁，在技术后台上颇有研究。
成熟的管理团队只能说明京东的价值是得到了广大的认同的。
第二节、京东战略能力分析
一、京东能力分析
（一）、营销能力分析
京东始终坚持纯电子商务模式经营，缩减中间环节，为摆脱物流的限制和控制物流时间和服务质量，自建物流，形成了高效统一的配送队伍，在全国多个城市推出211限时达服务，即当日上午11点前提交订单，当日送达；晚上11点之前提交的现货订单次日上午送达。
随着六大物流基地的完善以及现代化的亚洲一号的投入使用，形成了基本覆盖全国的高效物流配送体系。
京东在完成单一3C为主导的成功起步后，于2010年加入了图书产品的上架销售，2010年12月，京东开放平台正式运营。
2012年，京东酒店旅游预订业务上线，实现了从3C网络零售商向综合型网络零售商转型。
（二）、供应链能力分析
在零售行业里，供应链的效率高低直接影响到了零售企业的成败。
众所周知，全球连锁业霸主沃尔玛，在全球拥有自己的卫星系统，能够把库存周转率控制在30天左右。
国美、苏宁能做到47-60天，而基于互联网销售的亚马逊能够做到7-10天。
不断提高存货和现金的周转率，是零售业的王道和利润的来源。
京东现阶段的库存周转率在12天左右。
在国内同行业中处于领先地位，不过和国际同行业巨头亚马逊相比还是有一段的差距。
到目前为止，京东已经形成了自己自主研发的ERP系统和SCM系统，与此同时，遍布全国的仓储系统和配送中心也助力于京东供应链的高效运转。
（三）、京东的研发能力分析
京东专业的配送队伍能够为消费者提供一系列专业服务，如：
211限时达、次日达、夜间配和三小时极速达，GIS包裹实时追踪、售后100分、快速退换货以及家电上门安装等服务，保障用户享受到卓越、全面的物流配送和完整的“端对端”购物体验。
以下介绍京东几种在配送方面创新的业务：
1、211限时达：
当日上午11：
00前提交的现货订单（部分城市为上午10点前），以订单出库完成拣货时间点开始计算，当日送达；夜里11：
00前提交的现货订单（以订单出库后完成拣货时间点开始计算），次日15：
00前送达。
截至2014年9月30日，“211限时达”已覆盖全国130个区县。
2、次日达：
在一定时间点之前提交的现货订单（以订单出库后完成拣货的时间点开始计算），将于次日送达。
除“211限时达”服务外，京东“次日达”服务还覆盖全国815个区县。
3、极速达：
京东为消费者提供的一项个性化付费增值服务。
消费者通过“在线支付”方式全额成功付款或“货到付款”方式成功提交订单，并勾选“极速达”服务后，京东会在服务时间内，3小时将商品送至消费者所留地址。
目前，“极速达”业务在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳六个城市提供服务。
4、夜间配：
京东为消费者提供更快速、更便利的一项增值服务。
消费者下单时在日历中选择“19:
00-22:
00”时段，属“夜间配”服务范围内的商品，京东会尽可能安排配送员在消费者选定当日晚间19:
00-22:
00送货上门。
目前，“夜间配”业务在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳六个城市提供服务。
二、京东的业绩分析
（一）京东的市场地位
根据第三方市场研究公司艾瑞咨询的数据，京东（JD。
com）是中国最大的自营式电商企业，2014第三季度在中国自营式电商市场的占有率为51。
9%。
是名副其实的行业巨头。
（二）京东的社会责任
企业社会责任的实施和管理是企业实现可持续发展的基础。
京东期待成为电商行业翘楚，致力于践行可持续和负责任的业务模式，并与客户、合作伙伴、员工等利益攸关
方共同行动，利用平台优势，推动社会的发展与前进。
秉持“先人后企”的发展理念，京东
建立了“五为”社会责任实践路径图，即为客户、合作伙伴、员工、环境和社会承担责任。
具体为：
为客户提供简单快乐的生活体验；为合作伙伴提供值得信赖的发展机遇；为员工提供实现理想的发展平台；为环境，积极倡导绿色生活方式；为社会，以不断创造社会价值为己任。
Figure1京东2011-20014年财报（来源：
京东招股书）
三、京东的核心能力分析
电子商务经过十几年的发展和多方的探索，突破了种种模式定性的约束，获得了飞速的发展，各种各样的电子商务公司不断崛起，群雄逐鹿。
对于B2C行业而言，声誉、服务、供应链、物流是企业生存发展的核心，规模效应是产生盈利的基础，但并不是核心竞争力，只是竞争的筹码和要素。
我们可以看到，京东四次大规模的融资，大部分都投入到了供应链、物流和品牌建设方面，京东的战略决策层认为只有这些核心因素发挥作用才能带来规模效应和盈利。
对比国外成功的B2C网站发展和成功的线下零售公司的发展过程，可以清楚地看到，供应链和物流师网络零售商成功的关键因素。
只有一个强大的后端支撑系统，不断改善供应链效益，降低成本，提高配送速度和质量，才是现代网络零售商的核心竞争力。
第三节、京东的SWOT分析
一、京东的内部优势
京东作为国内B2C行业的巨头，其内部优势是比较明显的，主要有以下几点：
1）物流、信息流、资金流的运转效率相对传统渠道高（传统渠道库存周转50天以上，京东只需12天左右）；
2）京东网上商城相对传统渠道卖场的优势，成本低，省去了门店上的投入；
3）从3C网购平台来看，它作为中国B2C市场最大的3C网购专业平台，京东商城无论在访问量、点击率、销售量以及知名度和影响力上，都在国内3C网购平台中首屈一指；
4）从商品种类来看，相较于同类电子商务网站，京东商城拥有更为丰富的商品种类；
5）从物流配送来看，京东商城目前在北京、上海、广州、成都、武汉设立了华北、华东、华南、西南、华中分公司和自己的服务物流配送系统；
6）京东自成立以来，一直秉承销售正品行货的理念，经过多年经营，被大多数消费者信赖。
二、京东的内部劣势
1）门户网站设计不够人性化，例如商品详情介绍的不够仔细等；
2）没有及时沟通的聊天服务，售前、售后咨询滞后；
3）仓储、物流能力有限；
4）财务基础薄弱，持续亏损。
三、京东的外部机会
1）电子商务经济发展迅速，市场前景巨大；
2）物流技术，ERP等现代化管理软件的发展为B2C行业提供有力的技术支撑。
四、京东的外部威胁
1）传统的实体企业进入到电子商务；
2）资金链的紧张；
3）电子商务的法律尚不健全；
4）同行业竞争激烈。
五、京东商城的SWOT战略组合图
优势：
1.品种类丰富
2.先进的ERP系统和SCM系统
3.具有正品低价的品牌知名度
4.强劲的管理团队
5.产品配送能力强
6.以人为本、方便快捷的服务
7.成本控制能力强
劣势：
1.产品毛利率低，商品0利润销售、甚至亏损销售
2.需要大量的资金投入在物流、研发技术的升级以及全品类扩张中
3.售后服务不够完善
4.员工内部管理难度大
机会：
1.国家与地方政府政策支持
2.中国经济发展迅速，国民收入上涨
3.中国网民众多，网购人数也在增长
4.消费者更注重网购商品质量
SO战略
1.渠道下沉，充分挖掘市场
2.加大品牌营销的力度
3.提高物流配送质量
4.扩大产品和服务品种
5.争取更多的融资
6.提高供应链效率
WO战略
1.降低物流成本
2.自建库房，减轻库存压力
3.提高售后服务
威胁：
1.竞争激
升级会员 