精益生产的优势及意义.doc

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精益生产的优势及意义

与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：

1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；

2、新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3；

3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；

4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；

5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；

精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。

精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。

精益生产的支柱与终极目标

“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：

（1）“零”转产工时浪费（Products•多品种混流生产）

将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。

（2）“零”库存（Inventory•消减库存）

将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。

（3）“零”浪费（Cost•全面成本控制）

消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。

（4）“零”不良（Quality•高品质）

不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。

（5）“零”故障（Maintenance•提高运转率）

消除机械设备的故障停机，实现零故障。

（6）“零”停滞（Delivery•快速反应、短交期）

最大限度地压缩前置时间（Leadtime）。

为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。

（7）“零”灾害（Safety•安全第一）

精益生产之管理工具—KanbanKanban作为精益生产的一种核心管理工具，可对生产现场进行可视化管理。

一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解除问题

精益生产中的看板管理在生产过程的作用1）主生产计划：

看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。

所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

2）物料需求计划：

虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。

一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

3）能力需求计划：

看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生产能力需求计划。

实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。

看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。

4）仓库管理：

为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。

这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。

这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。

5）生产线在制品管理：

实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

以上是对精益生产方式的介绍，精益生产只是一种生产方式，如需真正实现其终极目标（上面所说的7个“零”。

），就必须借助些现场管理工具，如看板、Andon系统等，利用这些工具可做可视化管理，能在问题出现的第一时间就能采取措施解除影响，从而保证整个生产处于正常生产的状态。

《煤矿企业现场管理的精益生产模式构建及应用分析》-生产管理论文写作指导

摘　要:

关于《煤矿企业现场管理的精益生产模式构建及应用分析》的生产管理论文写作指导：

精细化管理模式虽然已经在煤炭企业中得到了大力推广,但都未能将精细化思想、现场管理与信息化三者有机结合在一起,尚未形成完整、全面、统一的管理模式。

基于信息技术,在精细化思想的指导下,结合神华神东煤炭集团大柳塔煤矿自身现场管理的实践,构建了煤矿企业现场管理的精益生产模式,为煤炭企业现场推行精细化管理提供了一种新的思路与方法。

关键词:

煤矿;精细化;现场管理;精益生产

0　引言

大柳塔煤矿地处陕西省神木县大柳塔镇,是神华神东煤炭集团所属的一矿两井2000万吨的特大型现代化骨干矿井,是“亿吨神东”最早建成的井工矿井和最早的精细化管理实践者。

陕西维德科技公司在精细化思想的指导下,充分利用信息化技术,结合大柳塔煤矿自身现场的管理实践,探索总结出了一整套适合自身发展的现场精益生产模式。

2006年,大柳塔煤矿通过实施精细化现场管理,经济效益和社会效益均取得了显著成效,3年来累计效益额达8087.11万元,年平均效益额将近2695.70万元。

1　煤炭企业精细化管理现状

目前,精细化管理已经在煤炭企业得到了一定的推广,并在煤炭生产、安全、成本等方面取得了一定的成效[1-3]。

煤炭企业在精细化管理的探索与实践中总结出了许多宝贵经验,并提出了一些各具特色的精细管理模式,如岗位价值精细管理模式、全方位精细管理模式等[4-5]。

但是,一个真正可供煤炭行业参考的完整、全面、统一的精益生产模式并没有出现[6]。

现有的精益生产模式并没有足够深入、紧密地体现出煤炭行业的特色,很多工具方法与行业的融合还不够,还有待进一步改进。

2　精细化现场管理的内涵

精细化现场管理是将精细化管理与现场管理有效结合起来,把精细化思想贯穿于整个现场管理活动之中的一种模式。

它融合了科学管理理论、准时制生产理论、全面质量管理理论、约束理论、并行工程和工业工程技术的最新成果,从精益生产组织方式出发,以QCDMSS为目标,“6S”、“5E”为准则、利用看板、目视、标准化三大工具,通过PDCA的螺旋上升管理模式改进管理循环体系,从而使现场管理达到持续改善的目的。

其中,“6S”、“5E”管理是精细化现场管理的核心环节,通过全员参与,将整理、整顿、清扫、清洁、素养及安全活动落实到每个人、每件事、每一时、每一物、每一处,形成人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准的标准化管理格局,达到人—机—料—法—环的一体化[8]。

“6S”、“5E”是一个完整的系统,它们之间的关系如图1所示。

3　大柳塔煤矿现场精益生产模式的构建

大柳煤矿塔结合先进的信息技术、科学的精细化理论和工具,创造性地将煤炭企业的现场管理与精细化管理进行整合,基于信息化平台构建了一套煤炭企业现场管理的精益生产模式。

该模式充分运用信息技术平台快速高效的处理能力优势,以精细化思想和现场管理理论为指导,构建了以现场管理标准体系、标准化日常管理、作业调控中心信息化为主体内容的三位一体的煤炭企业精细化现场管理体系。

其管理框架结构如图2所示。

该体系以煤炭生产过程中的作业标准为基础,以流程管理为核心,以绩效考核为手段,把煤矿日常复杂、繁琐的工作任务系统化、标准化、流程化,并以动态的视觉效果展示;运用先进的数据采集、控制系统等现代化的IT信息技术支持,加强生产过程中的监控与考核;利用精细化与标准化的调度会、班前会,实施日常工作的统一调度和安排;通过对违章作业风险及后果的多媒体动态演示,将安全培训融入生产的每一天,消除现场生产安全隐患,以达到精工细作、精抓细管、品质精良、精益求精的内在要求

3.1　煤矿企业现场管理精细化标准体系的建立

（1）建立标准化流程及考核准则。

大柳塔煤矿成立了流程管理小组,以岗位工作标准化为依据,从组织行为角度制定了煤矿生产过程中各个流程的详细作业标准、员工行为标准、绩效考核标准等,并对每一个标准不断进行完善。

以综采流程的子流程更换煤机滚筒中的推溜工序为例,作业标准加入了具体责任人、职责、用工、用时、使用工具等,规范了生产的具体作业过程。

其作业标准如下表1所示:

（2）作业流程、管理流程、作业标准、考核准则融于一体。

流程、标准、考核三者相互作用、互为支撑。

大柳塔煤矿将流程、标准、考核关联起来,将其有机融合,使精细化现场管理形成了一个封闭循环系统,保障了企业生产管理的持续改进。

以综采流程的子流程更换煤机滚筒中的拆卸盖板和配水盘工序为例,融合后的作业流程和管理流程、作业标准、考核准则具体如图3所示:

3.2　标准化日常生产管理

（1）调度会、班前会精细化、标准化、轨道化。

大柳塔煤矿标准化日常生产管理的首步工作就是将调度会、班前会精细化、标准化、轨道化,建立以安全为核心的区队及班组标准并加以跟踪考核,确保各项制度、措施落实到现场,落实到每一位作业人员。

①精细化、轨道化的班前会、调度会。

大柳塔煤矿将班前会工作、生产调度会工作任务细化,扩展了流程内容[9],制定了矿内调度会、班前会的执行程序,并严格按照轨道化运作的方式来运行。

扩展之后的班前会流程为:

点名→传达会议文件精神→每日一题→上班工作总结及本班任务说明→按工种具体安排。

扩展之后的调度会流程为:

区队、外委队负责人汇报→调度室通报前一个圆班情况→安全办通报前一个圆班情况→其它部门通报现场情况→分管领导安排工作→矿长全面部署。

②制定调度会与班前会任务与考核的标准化细则。

大柳塔煤矿将作业流程、作业标准与考核准则结合,严格执行矿井安全质量标准,在调度会上按区队划分任务,再由区队下达到各班组,由班组长在班前会上按工种具体安排任务,任务下达后说明每一工序的具体作业标准以及相应的奖罚制度,分析作业环境、工序的危险点,按标准规定员工生产防护用品用具的穿戴和使用。

绩效考核完全根据作业标准来执行,实行逐条考核打分制度。

（2）统一调度安排日常管理工作。

为了快速和准确地进行日常工作的统一调度安排,大柳塔煤矿健全了生产调度机构,明确了各级调度安排工作的分工,建立

了一套切合实际和行之有效的调度安排工作制度。

（3）SDCA维持。

任何一个新的流程,在初期都会呈现不稳定状态。

开始进行现场管理时,首先必须将现有的流程稳定下来,即标准化（Standardize）—执行（Do）—查核（Check）—处置（Action）的过程,简称SD-CA。

SDCA是“维持”的意思,就是标准和稳定现有的流程。

（4）PDCA改善。

当现场管理已经按照标准进行时,要不断地调整现状和提高标准水平,即以PDCA来进行持续改善。

3.3　建立信息化作业调控中心信息化是实现煤炭企业现场精益生产模式的必要保障。

事实上,由于现场作业及管理人员计算机应用水平普遍较低,他们在信息化手段的推广及使用方面一直存在障碍。

陕西维德科技公司勇于创新,将现场管理系统设计为前后台模式。

前台模式以展现、应用为主,确保了现场各级工作人员只要会使用手机,就能便捷地应用现场管理系统提供的各种信息化的现场管理手段;而后台模式则提供了多种计算机辅助录入方式以配合前台应用知识和手段的使用。

具体系统如下:

（1）设计安全作业动态预警展示系统。

大柳塔煤矿融合嵌入式多媒体数据处理、多媒体数据融合、无线视频无损交互传输定位等多种技术,创建了一套面向会议与教育培训的创新型现场数字交互平台。

它集合了高清显示、多媒体信息展示、远程数据会议等功能,实现了大容量信息显示环境下的交流互动,有效地提高了群体沟通的效率和品质。

在现场数字交互平台的基础上,大柳塔煤矿利用三维动态数字技术,融入现代图形交互的概念,设计了一整套简洁、实用的安全作业动态预警展示系统,通过形象地展示煤矿作业过程中每道工序的危险点和可能出现的风险及后果,促使员工以最快的速度来消化、自省和改进,进而增强安全意识,提高工作效率。

（2）设计实时监控的现场管理系统。

看板管理是实现精细化现场管理的三大工具之一,大柳塔煤矿充分拓展看板信息,积极改善传统看板的管理形式,更新看板设置区域,增加作业过程中的关注信息,利用信息系统与现代化数字交互的平台,设计出了信息全面、实时监控生产的现场管理系统,实现了可视化生产现场管理的模式,强化了生产现场的执行力。

（3）搭建精确、实时的煤炭生产监测集成信息平台。

煤矿在生产过程中存在着现场设备监测系统反馈的大量信息,对这些信息的及时分析和处理是执行安全生产的保障。

大柳塔煤矿对现场管理的监测系统进行了有效的信息整合,通过建立设备监测集成信息平台和物料监测集成信息平台,在矿井的各个工序设立监测点,搭建了数据信息精确、监控严密的煤炭生产现场的监测集成信息平台。

（4）开展动态现场模拟安全培训。

切实做好对煤矿职工的安全培训,是确保煤矿安全生产的重要工作。

大柳塔煤矿为了规范员工的安全行为,提高员工的安全意识,利用多媒体技术,通过班前会教育的方法,把教育融入计划、作业、绩效考评中,寓教于做,开展了生动灵活、动态视觉冲击力极强的作业流程安全培训。

该培训结合3Dmax、Flash等影音图形处理软件和数字交互平台,为员工形象地展示了煤矿生产工作中各项规范化的作业流程,并阐述各个工种的特点、技术难点及危险出现的可能性,最后模拟出员工违章作业带来的风险及后果。

4　结语

陕西维德科技公司利用当前信息化技术高效、快速、客观的处理优势,在精细化思想的指导下,将精细管理、现场管理与信息技术有机融合起来,构建了煤炭企业现场管理精益生产模式,为煤炭企业现场管理推行精细化提供了一种新的思路与方法。

作为一种崭新的管理模式,煤炭企业现场管理信息化、精细化管理模式还要在今后的实践中被不断检验、总结与改进,只有经过不断的完善和提高,才能真正为煤炭企业提高管理效率、增加效益,才能为提升煤炭行业形象发挥作用、做出贡献。

参考文献

[1]　任冉.精细化管理在煤炭生产中的应用[D].合肥:

安徽理工大学,2008.

[2]　王洪明.煤炭企业实施精细化管理的实践与思考[J].中国煤炭,2009（3）:

98-100.

[3]　翟桂武

[4]　许文平,张兴福.用6S活动推进现场管理[J].中国机械管理,2001（10）:

27-28.

[5]　刘冬梅.岗位价值精细管理的作用与模式[J].中国高新技术企业,2009（8）:

73-74.

[6]　吕志强.分线精细化管理模式的探索与尝试[J].煤炭经济研究,2009（6）:

93-94.

[7]　宋录生.煤炭企业信息化精细管理模式探析[J].煤炭经济研究,2007（6）:

52-54.

[8]　房红波.煤炭企业精细化管理实施研究[J].中国煤炭,2009（4）:

47-49.

[9]　邱绍军.现场管理36招[M].杭州:

浙江大学出版社,2006.

某公司精益生产三年规划实际案例

来源：

未知2013年03月26日阅读：

307次

秉承“争创国内一流并具有国际竞争力的车用减振器研制企业”的公司愿景，遵从集团公司《关于印发<中国兵器装备集团公司精益生产和精益管理推进方案>的通知》要求和部署，结合公司发展战略和长远规划，特编制《xxxxxx公司精益生产规划（2010-2012）》，明确目标，指导公司未来三年精益工作系统、有序、持续、深入开展。

　　一、总体原则

　　总体规划、分步实施，以汽减为重点逐步向深度、广度推广。

　　二、总体目标

　　精益生产、精益管理、精益企业、精益供应链

　　通过在生产系统内推行精益生产，规范5S现场，强化基础管理，进一步向管理延伸，由最初的在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，建立完善流程标准，并以此为基础，持续改进，逐渐建设以现场为中心、流程明显、标准清楚、管理规范、快速反应的管理模式；通过建立精益研发体系、供应商的协同机制、与精益战略相适应的市场管理激励机制，真正从顾客的角度定义价值，用精益思想来分析和优化整个价值链，运用先进的管理手段和工具，逐步实现向精益企业转变，从而全面提升企业的市场竞争力。

　　三、总体思路

　　深入贯彻落实科学发展观，以“211”战略为牵引，围绕公司真正实现把车用减震器“做专、做精、做大、做强”的战略目标，按照“精益生产、精益管理、精益企业、精益供应链”的推进策略，总体规划、分步实施，以精益生产为牵引，加强以财务为核心的降低成本管理，强化生产、采购、销售的“供应链”管理改善，逐步建立和完善精益体系，切实提升公司的精益制造、精益管理、精益设计水平和全员精益改善能力。

　　四、具体实施内容和步骤

（一）2010年强化基础管理，深化精益工具运用

　　在前期推进的基础上，以公司总部“体系对标、持续优化、全面延伸、注重结果”的精益推进总体思路为原则，进一步以SPS为纲领，完善SPS-NS体系；以生产现场为重点，以“一个流”和“拉式生产”为支柱，全面完成生产线精益改造，固化现有成果，使公司精益指标得到不断优化，打造精益制造平台。

　　1、目标

　　1.1SPS达级评估3级；

　　1.2全面完成公司本部所有生产线“一个流”设备布局改造；

　　1.3存货周转次数≥18次；

　　1.4产成品资金占用不高于400万元；

　　1.5内部质量损失40万元；

　　1.6计划完成率（BTS）≥100%；

　　1.7DTD指数降低30%；

　　1.8生产员工多能工率≥75%。

　　2、重点工作

　　2.1对标SPS体系，完善SPS-TS体系标准

　　按照“吃透标准、结合实际、持续改进”的原则，进一步对标SPS体系（南方汽车精益生产管理体系），结合南方汽车SPS首次达级评估专家组针对xxxxxx公司提出的问题点和公司自身实际，认真梳理SPS-TS管理文件，持续改善，增强其有效性和可操作性。

（1）对照SPS四大要素、六大模块认真梳理、完善SPS-TS文件，做到体系完善不漏项、结合实际可操作。

（2）对应SPS-TS文件建立、完善第三层次文件—管理过程、活动的文件和第四层次文件—作业文件、活动完成的证据（记录）。

　　（3）按照“查问题、提措施、抓落实”的原则，对标SPS体系的327个评估点，结合公司实际，以季度为时间段，拟定《SPS-TS日常巡视检查表》；以固化精益改善成果为目的，以月为时间段，拟定《生产现场精益行为日常检查表》；实施日常检查、月度回顾、季度总结，及时修正行为偏差。

　　2.2开展全员培训，提升全员精益思想，促进精益生产纵深推进

　　精益生产关键在心智模式的改变，重点在于全员参与，难点在于生产方式的转变和精益工具的合理运用，这些都必须以相应的培训为基础。

。

09年的精益培训，拟分四个层级开展：

中高层管理人员、产品开发/设计及工艺人员、二级单位管理人员和操作员工。

（1）中高层管理人员层面

　　培训形式：

内部培训

　　培训内容：

精益理念、SPS-TS体系，分层审核相关知识。

（2）产品开发/设计及工艺人员

　　培训形式：

内部培训、大规模再教育考试

　　培训内容：

精益理念、价值工程、精益设计、成组技术、并行工程、浪费识别及消除、防错技术与装置等。

　　（3）二级单位管理人员

　　培训形式：

内部培训

　　培训内容：

精益理念、主体计划、SPS相关知识、浪费识别及消除、分层审核、工序成本管理、标准作业“三件套”的编制。

　　（4）操作员工层面

　　培训形式：

二级单位组织开展

　　培训内容：

标准作业“三件套”、多能工、《作业要领书》、浪费识别及消除、设备保全基本要领等。

　　2.3全面优化“作业要领书”

　　以三大主承制单位技术质量处为责任主体，技术中心配合，全面对《作业要领书》进行第三次评审和优化，主承制单位技术质量处针对《作业要领书》与现场实际操作差异进行评审和优化；技术中心评审和优化“控制计划”和产品图；品质管理部检查和评估此次作业要领书评审和优化的可靠性、指导性和真实性。

　　2.4全面加强过程质量控制，提高产品实物质量

（1）紧紧围绕公司09年“质量提升年”的主题，全面深入推进分层审核、建立良好的制造过程控制机制，提高过程控制水平；

（2）制定装配线标准作业，规范员工行为，提升装配质量；

　　（3）适时推广、运用防错技术和装置，减少人为质量问题发生

　　2.5全面加快物流，降低制造成本

（1）以“降低成本”为主线，全面实施“工序成本”管理，做到消耗明确、指标明确、责任明确，有利成本分析、降本减耗、产品定价策略和持续改进。

（2）加快在制品流转速度，缩短制造周期。

包含：

第一是生产线内的“一个流”；第二是生产线间的“不间断流”。

　　A.生产线的“一个流”U型布局，由承制单位负责策划、改善，生产制造部和精益办负责方案的评审、验收；

　　B.生产线间的“不间断流”，由精益办牵头，生产制造部和承制单位协同完成。

通过理顺热前、热处理、热后、总装以及线与线之间的物流，在制造系统中实现“拉式生产”。

　　2.6梳理公司各岗位工作标准和试点运行管理多能工

　　09年开始xxxxxx公司将逐步在公司各管理岗位制定岗位工作标准，针对公司各个管理岗位职能职责，明确工作标准、固化工作流程。

　　09年开始xxxxxx公司将开始推行管理岗位多能工，形成部门AB角工作制，同时引入部门导师带徒，实现重点工作知识转移，保证同一工作至少有两人能胜任。

　　2.7固化现有改善成果

　　固化前期已改善的精益生产线和已运用的精益工具，通过日常巡视检查及时纠偏，强化基础管理，提升公司制造平台。

　　2.1广泛应用精益工具

（1）积极推行《主体主体计划》，做到工作早分析、早策划、早行动和工作思路清晰、目标明确、落实有力、考核到位。

（2）开展“快速换产”工作。

逐条生产线、逐个品种切换清理、分析，理顺环产顺序、分清内外换产时间、明确换产步骤、固化换产标准作业，不断降低换产时间、增加有效生产时间、提升产能。

　　（3）积极运用防错技术，提升制造过程事物质量。

广泛开展工位识别，积极运用防错装置，防止制造过程不合格品产生。

　　（4）推广应用价值流图分析,掌握价值识别工具,培育全员改善意识。

　　2.2深入生产过程研究，积极探索不间断流生产模式，建立均衡生产机制，最大限度减少库存浪费，减少资金占用。

　　2.3建立零部件超市、最大最小限制、先进先出等模式。

　　2.4加强计划管理，确保均衡生产。

　　在运行过程中主要控制以下几个环节：

最低安全储备和常规交付期设立，销售需求合同评审、主计划制定、日计划生成、计划的调整、看板要货和日生产控制、现场和物流规范等。

通过制定阶段性目标（成品储备和在制品定额、设备开动率、入库完成率、不良品率等）来检验阶段性管理效果，通过问题的暴露或阶段性的平稳运行来制订下个阶段的运行指标，通过这样的循环不断提高自身的管理水平。

　　2.5强化、规范班组管理。

　　精益班组建设：

在班组里充分使用精益生产的管理工具，把班组打造成规范化的精益生产能够在现场实施落地的最小组织单位。

通过精益的管理工具，使班组的安全（S）、质量（Q）、交付（D）成本（C）、士气（M）环境（E）全面提升。

　　2.6新工业园区对核心供应商进行精益规划。

　　2.7推广管理多能工机制。

（二）2011年推进精益管理，深化精益行为

　　积极探索精益管理模式，全面深