梁宁产品经理思维30讲.pptx
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,梁宁产品思维30讲,CONTENTS,同理心,机会判断,系统能力,用户体验,1,2,3,4,创新模式,5,导言,产品能力是每个人的底层能力,判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报,产品人就是天天被打击,100%,为什么产品能力是人的底层能力,产品能力就是训练一个人,产品人的人生就是天天被打击,产品人不怕没有家庭背景,判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报。
这是生活的常态，产品人会在打击中变得健壮。
所以，产品人的抗挫折、抗击打能力会特别强。
没有靠山、没有干爹。
做产品人，只需要认一条：
用户驱动。
5,一无所有的年轻人，从一个用户开始，拿到人生的第一桶金，然后建立自己的世界。
乔布斯、马化腾、马云、李彦宏、雷军、张小龙、周鸿祎、傅盛等等，几乎都是这样从普通人变成了行业大佬。
他们是怎么做到的呢？
他们是如何拥有用户？
如何建立“用户驱动”的呢？
从第一个用户走向第一桶金,做产品就是做人，对待产品也是对待关系。
产品思维30讲,同理心：
看懂情绪找到天分,机会判断：
从一个“点”，看到一个“体”,系统能力：
组建系统，制造确定和依赖,用户体验：
让产品拥有效率、进行演化,创新模式：
找到创新模式，发现新大陆,5大模块,同理心,创新模式,用户体验,系统能力,机会判断,MagnaSodPluvialUtricles,PurusLinctusMalasadaLiberoquisUrea,同理心,8,情绪是人的底层操作系统,同理心,9,产品人需要读懂用户的情绪,因为用户是无法像专业的产品经理那样，分层次说出他的体验的，他能展现的就是用户情绪。
所以，产品人需要读懂用户的情绪。
恐惧,愤怒,不爽,愉悦,四种最基础的情绪,同理心,10,愉悦就是被满足,动物的生存条件被满足，比如：
一只虫子，一只鸟，一只猫，温度、湿度适宜，有充足的食物，他们就会愉悦；而人类不单纯作为生物性的存在，更是社会性的存在。
所以，我们需要生存条件被满足，我们还需要，社会关系中被确认。
比如度假，住得舒适、吃好吃的、读喜欢的书，会愉悦。
感受到别人的善意，自己被理解，自己被接纳，自己被尊重，自己被重视。
这些都是存在刚被满足，都会愉悦。
需求被满足，这个感觉叫愉悦。
同理心,11,拉动人玩游戏的，就是微小的愉悦感和绷了很久的需求突然被满足的爽感。
加在一起，这种确定性的满足就会成瘾。
俄罗斯方块中，消掉一行、两行叫愉悦。
当摞了很高，就等一个四格长条，越等越危险，越等越焦灼，突然长条掉下来，一下子四行消除了，这种感觉叫爽。
同理心,一种绷了很久的需求突然间被满足，这种感觉叫“爽”,12,爽和不爽：
微信红包VS支付宝红包,2015年春节，微信和春晚合作，摇一摇有红包，一举让微信支付的用户量过亿。
除夕一万，微信红包的用户量达到1.04亿人。
摇一摇，摇红包的互动，一亿人摇了100亿次。
送出微信红包1.2亿个，基本上人人有奖。
有需求，才会摇。
看着别人摇了，自己也跟着摇，摇了几十次，突然间得了一个红包。
这感觉，就是爽。
同理心,13,爽和不爽：
微信红包VS支付宝红包,2016年春节，阿里砸2.69亿元夺下猴年春晚的合作资格，推支付宝红包。
阿里的集五福活动，一堆人都集齐了四福，差最后一个敬业福。
最终集齐五福的有79万人。
如果2015年微信红包有1亿人参与，支付宝集五福活动至少有2000万人。
如果照2000万用户参与支付宝红包，爽的人不到4%，不爽的大于96%。
这就叫有钱任性，花了5个亿，让96%的人不爽。
同理心,14,发现自己的天分密码,人会对某些东西感到愉悦，这个东西可以持续给予满足感，人可以一直话时间在这里，不厌其烦。
我们都知道天才的1万小时理论，时间久了，你就会与众不同。
为什么让你照着PPT练习3次，你就会痛苦。
而乔布斯为了苹果大会对着PPT练习100次，依然乐此不疲。
为什么你打扫卫生很痛苦，而有人不厌其烦，一天扫三次？
为什么同一个点上有人痛苦，有人愉悦？
所以，察觉一下自己，是不是有一件事，你可以不厌其烦地一直做下去？
这就是上帝给你初始化的操作系统密码，就是你的天分。
你不厌其烦的地方，就是你的天分所在！
同理心,15,愤怒就是感到自己的边界被侵犯,动物都有自己的边界。
猫和狗会有自己的尿液划定自己的领域。
如果一只猫在自己划定的领域里来了另一只猫，自己的边界被侵犯，这只猫就会愤怒。
人的边界就是自己存在感的边界。
职场上一个人去抢另一个人的工作，就是侵犯边界。
两个女人，开车刮蹭，不一定愤怒。
但是如果对方坐她老公大腿，这个女的肯定就愤怒了，因为边界被侵犯。
同理心,16,什么是恐惧,恐惧是边界,看到火，你就不会伸手，因为有恐惧。
看到风高浪打，你就不会出海，因为有恐惧。
看到一个人的恐惧，你就基本上知道他的边界在哪里。
很多人，我都知道他的恐惧是什么。
但是好像马云没有恐惧，罗振宇也没有。
所以，暂时我还看不到他们的边界。
有时候有些人不是缺某个APP，而是他的操作系统，只能支撑他到这里了。
恐惧是动力,恐惧是另一种动力。
甚至比愉悦的动力更为请打，或者说更强劲。
有时候看到一个人兢兢业业，完全忽略自身感受和家庭，彻底忘我。
他是因为愉悦吗？
很多时候，是因为恐惧。
所以一个人，如果他在工作中，既没有愉悦，也没有恐惧。
基本上可以判断，他在这件事上，不会有什么成就。
恐惧是痛点,做产品要抓痛点，什么是痛点？
每个人的痛点都是他的恐惧，恐惧就是痛点。
要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。
人们会为了解决恐惧，毫不犹豫地花钱。
所以中国的医疗和教育是最大的市场，这是对生存的恐惧。
听罗辑思维、用得到这是认知焦虑，还是恐惧！
同理心,17,产品要顺应客户的潜意识,Sony准备推出Boomboxes音箱，他们召集了一些潜在的消费者，组成焦点小组来讨论这个新产品应该是什么颜色：
黑色或是黄色。
经过讨论，每个人都认为消费者应该更倾向于黄色。
会议后，组织者对参会者表示感谢，并告知他们，在离开时每人可以免费带走一个Boomboxer音箱作为回报。
他们可以在黑色和黄色之间任意挑选，结果每个人拿走的都是黑色音箱。
不会要被言辞迷惑，而要想办法看到用户的真实选择。
因为人会基于自身所处的角色、所在场景和个人的认知判断，选择性地说一些他觉得正确的话。
同理心,18,好销售VS好产品经理,同理心,19,烟草营销大师李克说包装的经验，最核心的一条就是规模感。
明明是烟草新品，但包装一定要让用户觉得很熟悉。
熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉，这样就不会触发防御。
同理心,一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择,20,警惕“集体人格”或“角色”的误导”,一些初级的产品经理，特别喜欢用一个词：
“应该”。
他们认为用户应该这么做。
比如一个母亲就应该如何，他就应该具备某种能力，某些知识，因此他选择时的权重持续就应该如此。
但母亲其实只是一个角色，你认为她们“应该”的选择只是对“集体人格”的预期。
只有很大压力下，人才会按照角色行事。
一个人忙了一天回到家，坐在沙发上，掏出手机想休息一会的时候，凭什么你认为她“应该”继续完成角色，并按照角色的设定点点戳戳你的产品呢？
同理心,21,自然和角色化是相反的两个词。
3岁的小孩用Iphone就很容易。
比如Iphone的开锁，小孩不用学就会，因为触摸是人的天性。
小孩是看不懂文字的，但他知道触摸、滑动，通过Iphone上的箭头一滑就解锁了。
再比如用手一撑图片就放大了，这个不需要教，小孩天生就会。
如果产品的使用对象是一个“个体”，那你必须抛开对个体角色化的刻板想象，把对方当成一个完整的、鲜活的人去做用户研究。
同理心,张小龙：
“好的用户体验，就是做到自然。
”,22,谁最适合做产品经理？
靠愉悦驱动的人，往往自我创造力是“自我”的延伸自我的人长期关注的就是自己，所以必然自私更关注我喜欢什么联想培养自律的人,靠恐惧驱动的人，往往自律控制力是“自律”的延伸自律的人长期关注外部的边界和规则，所以有克己奉公的精神关注什么是对的腾讯能够容纳自我的人,这两者，都会催生非常优秀、非常成功的人。
相比之下自我的人更适合做产品经理。
优秀的产品经理，比如乔布斯会把他的设计师和工程人员逼疯，会把对方骂得死去活来。
这么做是因为乔布斯真的受不了，而他不会关心合作方的人是死是活。
同理心,23,同理心小结,我们内在的愉悦、恐惧、潜意识与集体人格，共同形成了我们自己。
当你要认识一个人，或者要做一个产品时，你要思考实际到底要在哪个层面下功夫？
你还是要回到自己的内心，看到自己的愉悦与恐惧，看到自己的天分，看到用户的愉悦与恐惧，了解他们的角色和集体人格，不要触发他们的防御。
这就是你的起点。
机会判断,体,面,线,点,点,点线面体的战略选择,点线面体是曾鸣教授的理论，他在得到App的课程智能商业20讲中做了讲述。
曾鸣，阿里集团学术委员会主席、湖畔大学教育长。
曾任阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长。
1998年获得美国伊利诺斯大学国际商务及战略学博士学位。
曾博士自2003年起一直担任阿里巴巴集团战略顾问。
2006年8月加入阿里巴巴集团任集团参谋部资深副总裁。
机会判断,点线面体的战略选择,机会判断,什么是点线面体：
这是一种全新的战略定位思考方法。
每一个定位背后逻辑不一样，运营的原则，资源调配的方法，甚至竞争壁垒，都不一样。
以淘宝为例：
淘宝是面，也就是大家常讲的平台型或生态型企业，广泛地连接不同的玩家，并创造生存跟发展的机会。
而点是这个面上的各种角色，主要是指给卖家提供物流服务、模特服务、软件服务，基于是代运营服务的商家等。
线是淘宝卖家，它连接了点、面和最终的客户，充分利用淘宝这个面提供的支付、物流、金融、云计算等基础服务，整合淘宝上多元的点（传统供应链角色）提供的种种价值，对传统供应链管理体系形成降维打击，更高效地为消费者提供服务。
点线面三者共生，相互促进、相互激发，在不断扩张的过程，也许会衍生出其他的面，例如淘宝衍生出支付宝、菜鸟物流、阿里云等众多平台，最终形成一个互联网经济体。
企业如何做战略定位：
关键是理解未来商业竞争的核心是网络效应，找到自身归属于点线面体哪个定位，并利用好网络效应进行切入，既要考虑机会的特征，也要考虑自身能力的特征。
一对双胞胎的故事,有一对双胞胎，在2010年一起大学毕业，一个加入腾讯，一个进入报社。
7年后，腾讯的那位年薪百万，投资人也在挖他。
去报社的那位，因为报社沉沦了，他曾经寄托理想的整个产业都没有了，一切都需要重新来过。
这不是说双胞胎的素质或者能力有多大差异，也不是说他们分别跟随的领导的能力或者个人操守有问题。
核心问题是这两个单位所附着的经济体，一个在快速崛起，一个在快速崩溃。
这就是点线面体。
机会判断,点线面体的战略选择,努力工作的收益远远不如2013年以前买了腾讯的股票或者2010年以前买了北上广的房子。
因为再努力工作，一个人还是一个点。
一个月或一年的工资，只是一个点努力的结果。
但是腾讯股票与北上广房子的收益，是因为这个点附着于一个快速崛起的经济体，这是一个线性周期的结果。
机会判断,普通人和富人的区别是什么,机会判断,机会判断,PC安全市场的两次颠覆,1991年，瑞星公司成立，成为市场老大。
1994年，江民公司成立。
1995年瑞星创始人王莘患病，江民公司趁机崛起。
市场份额最高达80%。
1998年王莘归来，以超低价格10元（当时市场价为100元）捆绑瑞星杀毒软件向联想、方正等厂商销售。
一年后，瑞星重回市场第一，年收入7亿，利润3亿多。
2008年，周鸿祎的360利用免费策略和3亿网民的互联网传播效应，击败了瑞星，成为行业老大。
而当时360刚完成两轮融资，约3亿人民币。
瑞星赢了江民，它是用一个点赢了另外一个点。
但之后的十年，它依然只是一个点，没有发生变化。
而360战胜瑞星，是周鸿祎利用PC互联网崛起这个面战胜了王莘利用的PC硬件厂商，是一个面战胜了另一个面。
机会判断,当面打架的时候，点一定会有机会,2011年360成功上市，当年周鸿祎亲自带队憋大招再做搜索。
当面要打架的时候，点就一定有机会。
面一定会给点让度最大的利益。
当时百度为了应对360的挖角，核心部门的员工都获得了涨薪。
有几个特别聪明的人，在百度、搜狗和360这三家搜索公司之间来回跳槽，一年时间工资翻了四倍以上。
悲催的人生，就是在一个常态的面上，做一个勤奋的点。
更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，你每天都在想着未来，但其实这个面正在下沉。
最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着的经济体正在下沉。
如果一个人一生只能收到点状努力的即时收益，从来没有享受过一次线性周期性的成果回报，这就叫穷人勤奋的一生。
机会判断,易道的选择,易道用车是2011年开始的，是全球第一家网约车公司，比Uber都早。
用创始人周航的话来说：
“干了一年心里都发毛了，完全没有竞争对手”。
2012年网约车开始爆发，包括阿里、腾讯等投资公司均找过周航，最终他选择了携程，因为他觉得业务相关。
接着就是2014年著名的打车补贴大战。
这场仗其实不是滴滴和快的要打，而是腾讯和阿里在打。
这两个“面”为了争夺移动支付市场，需要争夺打车软件这个移动支付场景。
当“面”打仗的时候，“面”上的点，也就是滴滴和快的，是有红利的。
所以，易道的败局在2014年拿携程投资的时候，就已经注定了。
机会判断,人生的选择远比努力更重要,选择应该是一条“线”、一个“面”，甚至是一个“体”的收益。
个人的努力，只是在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内，作为一个“点”的挣扎而已。
一个人要做成一件事情，本质上不是在于你多强，而是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石。
痛点、爽点和痒点都是产品的机会点,机会判断,痛点是恐惧,注意一下，上述场景中用户决定要用什么产品帮助自己时，他们用的一个词是“怕”。
所以痛点是恐惧。
机会判断,机会判断,爽点是即时满足,人在满足时的状态叫愉悦，人不被满足就会难受，就会开始寻求。
如果这个人在寻求中能立刻得到即时满足，这种感觉就是爽。
在家用手机下单，吃的就来了,手机下单，美甲师就上门了,有需求，还能被即时满足，这就是爽,机会判断,痒点是满足虚拟自我,什么是虚拟自我？
就是想象中那个理想的自己。
淘宝第一网红雪梨（靠着拍照卖衣服年收入达亿元以上），为了营造更好的形象，每次为新款的衣服拍照，她都要提前一周节食。
微博上看似随意的照片，是她用10天时间拍摄，然后进行挑选和修图运营出来的产品。
她说：
“我卖的是一种生活方式，它要满足女孩心中美美的幻想。
”,粉丝买的不是衣服，而是买完之后，她们觉得自己部分过上了雪梨所营造的生活。
这是一种虚拟自我的实现。
机会判断,看产品经理对用户的哪个带你感受最深、手感最准。
同样是吃，海底捞火锅，用户吃得大汗淋漓感觉暴爽，这是爽点。
吃火锅怕长胖，抓住这一点也有产品空间可做，这是痛点。
雕爷的薛蟠烤串，用户点一份干冰爆米花，吃了耳朵冒烟，然后发朋友圈，这是痒点。
吃顿饭，其实也可以有痛点、爽点、痒点这些不同的切入点来做产品。
痛点、爽点、痒点都是好点,机会判断,2.3两套经典的用户画像之一：
羊群与草地,如果我有一片草地，我就在我的草地上杨扬，所以我先要有第一只羊。
如果这一只羊能够在我的草地上活下来，玩得很好，那么我的草地就是没问题的，我就可以引入更多的羊。
羊多了，我就发现头羊才是关键的。
因为一只头羊可以管一大堆羊。
只要有头羊，羊群就可以聚集。
羊多了就会有狼，狼多了，我就把羊圈起来，然后向狼收费。
几乎所有的互联网社区，都是按照这个场景和用户描述去做的。
机会判断,第一只羊是最关键的角色,40,如果你有了一片草地（产品），来了一只羊（用户），然后他用了一下觉得也还可以，没有离开，但是也没那么爽，这个时候你可以引入更多的羊吗？
也就是说，可以开始推广你的产品了吗？
当然是不行的！
你的草地（产品）还是有问题！
做产品需要磨炼自己的心力，让你的心非常硬，不能自欺欺人。
不要觉得万一去推广会有其他的羊喜欢。
所以测试产品，其实不需要其他条件。
首先要有第一只羊；这只羊在这里过得很好、玩得很开心，他得到了即时满足；这时可以引入更多羊，也就是产品可以推广了。
机会判断,第二套用户画像：
大明、笨笨和小闲,大明,笨笨,小闲,对自己的需求非常了解、清晰,有大概的需求但还不是很明确,没有消费需求就是来打发时间,京东以价格和效率服务大明,小红书，淘宝以模糊搜索和推荐服务笨笨,腾讯以游戏和娱乐服务小闲,你的产品服务的对象是大明、笨笨还是小闲？
机会判断,大明、笨笨和小闲的典型场景,42,小红书搜索任何一个关键词都会出来一大堆产品，这是故意的。
因为女孩儿的目的不是有效率地快速找到自己的东西，而是想看看有什么她不知道的，没见过的，看多了就忍不住买了。
最后买的和她最初想要的相不相关，这不重要。
大明用户买衬衫，买了就走，不会再看其他东西一样。
易道用车创始人周航被一位朋友告知：
“我对你的忠诚度就是10块钱，如果与其它打车软件的差价超过10块钱，那不好意思，谁便宜我选谁。
”,腾讯的用户往游戏和视频转化，转化率就非常高，因为这些都是用来打发时间的，而转化为购物的电商效果就很差。
因为如果一个人到这来势打发时间的，你让他买东西，他会觉得他心理建设没做好，没有这个预期。
机会判断,2.4设计产品时要包括产品的场景,场,景,景就是情景和互动。
当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。
场是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间。
用户可以在这个空间里停留和消费，如果一个人不能再某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。
机会判断,你以为你是在消费产品，其实你是在消费场景,早餐是自己对付一下，还是摆好盘、拍照晒朋友圈？
这就是不同的场景。
中饭带便当，一边看剧一边吃，几个同事一起叫外卖，约同事一起外出吃，中午请客户吃，中午情侣约会，都是不同的场景。
回家吃是一个场景，在单位加班叫外面是一个昌吉，恋人约会是一个场景，求人办事摆排场是另外一个场景。
所以你会发现，在不同的场景下，发生的消费其实是完全不一样的。
机会判断,淘宝店主把书上架冷冷清清地一摆，是没有任何情绪触发的，只是一个“场”，不存在“景”，它不是一个场景。
所以场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪。
场景要能触发情绪,机会判断,只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口,互联网商业就是三个核心词：
产品、流量、转化率，也就是产品的比拼、流量的争夺、转换率的优化，这就是互联网商业竞争的全部。
在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都会网络连接的入口。
入口不是场景，他就像是淘宝店家有一个店面，那是一个时间加空间，但不是场景。
想要成为场景，他还要能够触发情绪。
机会判断,本章小结,要规划一个产品，你需要问自己七个问题：
我的产品解决了什么问题？
是痛点、痒点还是爽点？
我在为谁解决这个问题？
他得到即刻满足了吗？
这是用户画像的问题。
有多少人需要解决这个问题呢？
这是市场规模的问题。
目前人们是怎么解决这个问题的呢？
这是竞争分析的问题。
我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？
你不要简单地看单点的竞争力，而是要看点线面体，谁给你赋能。
用户会在什么样的场景触发情绪？
需要马上去解决问题，这是场景的问题。
系统能力,系统能力,2011年，我加入腾讯的时候，被震惊到的是这家以产品著称的公司，在内部沟通时没有人提到产品这个词，谁说产品谁外行。
大家经常会用的词是什么呢？
服务。
举个例子，比如说我们生产一个打孔机，用户要的是这个吗？
其实用户不需要一台打孔机，用户需要的是墙上有一个洞。
如果你定义自己在做的不是产品，而是服务的话，你的逻辑就会变成：
我需要提供怎样一种服务让用户的墙上有一个洞？
那至少有几种方案：
第一个就是做一个打孔机，然后卖给用户；第二个就是做一个打孔机借给用户，或者提供一个服务，用户需要的时候，我就上门去给他打孔。
以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别。
3.1怎样用系统能力给人提供确定性,系统能力,为什么确定性这么重要,我们都是有感觉的，人生如此不确定，所以当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。
我们为什么会留恋自己的家？
因为自己的家是一个确定性的存在。
但如果两人天天吵架，动不动就会把离婚、分手挂在嘴边，这就会产生不确定感。
不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。
所以我刚才谈了两个很重要的词，确定性和依赖。
就像是罗辑思维提供的确定性，每天早晨6点多，罗胖都会给你60秒语音。
60秒这个概念其实是马化腾提出来的，当时罗胖发了这条语音，他自己没有意识到，但马化腾马上就说这个60秒是个好概念。
马化腾是对确定性和压力点都极其敏感也极其执着的人。
系统能力,ATM机的确定性,如果大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着要做一个产品来改变世界。
但是如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。
ATM机是一个最简单的产品或者服务。
ATM机提供什么服务？
取现金。
ATM机提供的确定性就是在验证你的旧后，问你需要多少钱，把现金给到你。
ATM机有什么特点？
怎么设计？
从答案你就可以分辨，一个产品经理是不是上道了。
让一个不上道的产品经理来说，他会花过多的时间在ATM机的显性特性上。
如这个ATM机长什么样子，长的还是宽的，界面是红的还是蓝的，是先出卡还是先出钞等等。
这个产品经理所有观察和兴奋点其实只是非常表面的部分。
系统能力,ATM机的案例,ATM机是红的还是蓝的，这不是服务的本质，我们是需要回到服务本质来看的。
基于这个服务本质我们需要有几个流程：
系统能力,持续地提供用户可以依赖的确定性是关键,ATM是一个最简单的产品，因为它提供的确定性就是出钞。
因为它没有用户区分，不管男女老幼，只要拿到钱，他就是满意的。
但即使是这样一个最简单的产品，要能够保证服务，提供完整的系统能力需要七个岗位：
战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。
这也是为什么很多公司死了，而一些看上去页面很粗糙，做得不怎么好看的网站和App依然有旺盛的生命力。
因为稳定出钞，持续地提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。
如果把过多的热情花在了诸如ATM应该是什么形状的，是红的还是蓝的，可不可以再精美一点，这些显性特性的东西上，对于整体的业务效率和业务结果没什么影响。
系统能力,做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率是这个系统能力的一个核心指标。
互联网思维里最关键的是两个点：
第一是用户体验，第二是效率。
小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。
3.2小米的效率革命,系统能力,小米的ALLIN战略,2011年小米推出第一款手机。
当时市场上有300多个品牌，每个品牌都有几款手机。
为什么雷军会有这么大的勇气，赌上他所有的一切？
一次只推一款主力机型，而不是多做几款手机，降低他的失败概率？
这和他以效率为核心的价值观是一脉相承的。
雷军的评估是，很多公司的研发成本高，是因为要开发将近100个型号的产品。
小米是把几乎所有的资源砸在一两个型号上，用这一两个型号卖到一个很大的规模。
比如，其他品牌做一款手机的研发经费是1000万，我一年投10个亿，做100款手机的研发，这样就分担了企业的风险。
小米是用1亿人民币来研发一款手机，单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的1/10。
所以在这个点上，小米提升了效率。
用这种方法，小米把自己的一个单点做到很强。
系统能力,2015年和2016年两年是小米的负向周期。
小米遇到的问题，首先就是流量不够了，在这之前小米销售纯粹依靠互联网流量、靠雷军代言的单一模式，但后期乏力。
当OPPO和VIVO快速做渠道下沉到了中国六七级市场一县和镇，在全国开了超过60万家专卖店的时候，小米一心一意专注在线上，错过了县、乡市场的线下换机潮。
这是两家销量拉开差距的一个本质原因。
小米用了不到一年的时间，就把自己的渠道迅速扩张成了一张立体的网。
它开启了小米之家线下店，然后通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策。
目前，小米的
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