集中一贯制.docx
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1“集中一贯制”介绍
1. 在集中一贯制管理模式中，企业在纵向结构上实行集中管理，在横向结构上实行一贯管理。
2. “集中”就是企业的经营决策权完全集中在企业的决策层，企业的专业管理权则集中在企业的专业管理层，亦即职能部门，让企业的基层集中力量搞生产，同时，在企业的基层实行作业长制，分厂或车间对其实行权力委让，使得管理重心下移到作业区，企业的职能部门要面向基层，为生产服务。
3. “一贯”就是要使企业的业务能自始至终地受到专业部门或人员的连续管理。
从管理方式来理解“一贯管理”，应该是在确定某一专业管理业务的职能和制度时，要保证这项业务（物流、工作）能够自始至终的统一管理，以达到物流畅通和过程连续，这就要求在进行管理机构和职务设计时，要尽量简化横向分工，使得能够由一个部门（人）承担的事情不要有两个部门（人）来承担，这就是所谓的机构设置“综合化”。
4. 实行“一贯管理”的主要内容，推行单职制，实行机构“综合化”，把相关性强的业务管理职能合并于同一职能部门中，组织具有管理和辅助作业双重功能的部门和进一步改革职能部门内部的结构。
5. 实行“集中一贯制”一定要有坚实的基层管理作为依托，这就要求建立起来以作业长为中心，以计划值为目标，以设备点检定修为重点，以标准化作业为准绳、以自主管理为基础的基层管理制度。
2集中一贯制集权型
这是集权型中程度较高的一种形式。
它除了具有集权型的共同特点外，特殊之处在于：
1、公司总部高度集权。
不仅战略决策是集权的，而且管理决策和作业决策也是集权的。
这样高度的集权，是建立在简化基层管理工作和加强对对基层的服务这一基础上的。
基层作为单纯的生产单位，其投入（包括计划而后各种标准以及人财物的供应的功能）和产出（包括市场营销、产品发运等）都集中到公司总部统一管理，基层只负责生产作业管理，公司总部各职能部门要按照生产厂的需要，从各方面为他们提供良好的服务；
2、基层享有单纯的，然而又是充分落实的作业决策权。
由于基层进行生产所必须的各种条件，公司均已提供，所以，基层可以一心一意的抓好生产。
对于企业生产作业的组织与控制，完全由基层自己负责，公司总部不加干预。
集中一贯制只适用于产品单一、生产过程自动化和连续化程度高、能够运用现代化信息技术进行集中控制的企业。
3集中分级制集权型
这是集权型中公司极权程度相对较低的一种形式。
它同集中一贯制相比较，主要区别是管理决策不全部集中在公司总部，而是由公司总部和基层分工承担，因此，企业下属各生产单位拥有部分管理决策和更多的作业决策权。
例如生产计划管理，由企业确定生产计划，各生产单位自行编制生产作业计划；由企业统管各生产单位共享的资源供应和生产服务，而各生产单位特殊需要的物资供应与生产服务，则自行进行管理。
对于那些适合集权型的企业来说，如果其规模较大，下属生产单位多，辅助作业和生产服务的社会化协作程度不高，生产自动化和控制技术水平较低，则应该适当降低集权程度，以采用集中分级制为宜。
4部门衔接职权类型
在同一项业务活动中，实现部门职权衔接的职权类型主要有以下六种：
1、建议权。
指某一部门或人员按照自己负责的专业管理的要求，就有关业务活动向其他部门提出建议的权力。
最后决定由接受建议的部门作出。
例如，生产中发生事故时，设备管理部门就事故处理和措施向生产部门提出建议。
是否采纳这个建议，其决定权在生产部门。
2、协作权。
指专业管理部门在职责范围内，对一些较重要的工作，按制度规定为有关部门提供服务的权力。
例如，车间内部每旬生产作业计划由车间计划员提出方案，由车间主任确认，厂部生产管理有关调度人员予以协助。
3、确认权。
指某一部门主管人员在某项业务活动上，对其他部门提出的建议或协作，予以认可的权力。
因为如果有关双方产生不同意见，虽经努力但仍不能统一时，拥有最后决定权的是确认者的上一级领导者。
4、协商权。
指某一部门同有关部门协商之后才能作出决定的权力。
当对方有不同意见时，协商双方应尽量谋求一致，上级保留决定权。
5、接受协商权。
指在协商关系中，有权参加协商但不能做决定的各部门所享有的权力。
这就是说，凡是只有经过协商、某一部门才能决定的事项，以该部门为一方，其余有关各方都拥有接受协商全，该部门不能擅自作主。
6、接受通知权。
指某部门从主管某项业务工作的部门那里，获得关于该项业务进展情况的通知的权力。
这种权力，在部门之间常规性业务联系中一般不必设立，它主要是针对某些重要业务，特别是新业务而明确规定的权力。
5部门职权衔接设计
企业管理是一个系统，各部门业务活动作为这个系统的组成要素，相互之间总有或多或少的联系，在专业搭接的情况下，与同一项工作有关的各部门，在业务上存在一定的交叉和重叠，这就要求职权设计必须与此相适应，要使各部门的职权配置能够促进它们之间的正常联系。
因此，对于职权的横向结构，除了进行部门职权分立的设计以外，还要进行部门职权的衔接设计。
具体的说，部门职权衔接的设计就是以涉及同一层次两个或多个部门的业务活动为对象，根据这些部门在该业务活动中的责任和作用，分别规定他们享有的不同职权。
对于这项设计工作的理解，要注意把握两个要点：
1、部门职权衔接设计要以部门职权分立为基础，没有分立，各部门职权都处于模糊状态，也就无所谓衔接。
所以，部门职权衔接设计的结果，必须是明确规定同一项业务活动有关的各部门所应享有的不同职权；
2、部门职权衔接设计的目的，是为了保证涉及多个部门的业务活动能够顺利进行，其客观依据是有关部门在该项业务活动中的责任与作用。
因此，有关部门在整个企业组织中的地位不能左右这项设计工作。
也就是说，在整个企业中的地位高、作用大的部门，不一定在各项业务活动中也必须处于同样的地位。
6部门职权分立设计
建立职权的横向结构，首先要遵循以责定权、权责一致的原则，根据各部门的专业分工，为各部门明确规定由其独立行使的职权，这就是部门职权分立的设计。
部门职权分立包含两层含义：
1、各部门职责范围不同，以此为依据而规定的职权，彼此应该互不重复。
如果两个或多个部门拥有内容完全相同的某种职权，那就必然要引起冲突，这种职权设计则是错误的；
2、各部门掌握的职权，由各部门独立行使，其他部门和上级人员都不得随意干预。
为了切实作到部门职权分立，要把以下三个方面要求结合起来，全面、准确地对各部门的职权作出规定：
1、从内容看，要按照各部门所承担的业务活动，逐一确定其职权，无一遗漏。
例如，确定销售部门的职权，就要根据销售部门所负责各项业务活动，诸如销售目标与计划、市场面选择、销售价格、广告宣传、服务方式与网络等，一一明确销售部门应有的职权是什么。
2、从职权关系看，要注意把握各项职权的区别，明白无误地表示出各项职权究竟属于直线职权、参谋职权和职能职权这三种职权中的那一种，不能模零两可、含糊不清。
3、从职权类型看，要明确各部门应有的决定权和提案权。
这是因为，每个部门所享有的全部权力，归结起来，无非是决定权和非决定权两种权力。
决定权就是某部门在职责范围内对某项业务活动作出最后决定的权力。
这种权力无论要经过怎样的程序来行使，最后决定只能由该部门做出，着必须是确凿无疑的。
非决定权包括的权力类型有多种，就部门职权分立的设计而言，主要应明确规定提案权。
这种权力就是某部门在职责范围内提出业务活动方案的权力，它显然不是该部门能够作出决定的，但方案必须由该部门提出，他不能推脱、任何人也不能剥夺这种权力。
为了能够按照上述要求圆满完成部门职权设计，在步骤上，要按照有粗到细的程序进行。
这就是说，要首先根据部门的职责范围，大体划分出几个方面业务活动的职权，然后，再将每个方面的职权加以细化，直到具体、明确为止。
7认识作业长制
2004年03月31日
今年是总公司创新年，首钢劳动工资部在继去年主流程厂开展“三定”实行“四科两室”、组建维检中心，实行点检定修、集中一贯制管理等一系列劳动组织改革的基础上，今年又推出了作业长制的改革，中板厂作为公司3个试点单位之一，已于2月26日完成作业长、副作业长的选拔后，3月1日正式按作业区组织生产。
为了让广大职工了解作业长制，本报记者采访了劳动工资部劳动组织处处长王为民，并与3个试点单位的有关人员进行了座谈。
认识作业长制
劳动组织处处长王为民向记者介绍了作业长制的一些情况。
他说，作业长制的核心是加强整个生产指挥系统的统一机制，减少生产指挥中间环节。
作业长的权力非常大，在其的区域里相当于生产厂长，相当于调度长。
作业长制强调的是工序之间的协调，即上道工序质量、数量必须保证下道工序的要求。
过去生产厂长主抓生产计划，日常的生产组织主要靠调度指挥协调生产，属于纵向管理，厂子要分工段，工段与工段之间需要协调的事很多，工段长要管的事很杂，不科学。
现在设置的作业区是从原料进来，到轧好交出去，整个设一个作业区。
作业长制的好处大家看得比较多，最近在国内一些老企业也在推广作业长制，如韶钢、酒钢，他们是老企业，在老的管理方法上推广作业长制，带来了很大变化。
王为民说，总公司提出作业长制有两年了，去年公司进行三定，实行集中一贯制管理，改革的步伐很快，所有厂都设置了四科两室，效率提高，效果非常好，而且去年加快了检修体制的改革，成立了维检中心，很多组织方式的改变，为实行作业长制改革奠定基础。
今年在劳动组织制度上改革，就是作业长制改革。
听说要实行作业长制改革，厂矿也都积极参与，所以我们选定了中板厂、焦化厂和炼铁厂作为试点，中板厂在3月1日已经按作业区开始运行。
其它两个厂方案正在确定中，下半年我们要在总结这3个厂的经验后，争取到年底在主流程厂矿推开，逐步完成作业长制的改革。
另外结合迁钢等单位新体制、新机制、高效率、高效益，在设置机构时，就按作业长制进行组织。
目前我们在机构设置和劳动组织、用工方式方面的主要任务是推进三项改革，一是集中一贯制，其特点是，减少层次，减少环节，提高效率。
二是在生产组织方面实行作业长制，强化生产指挥系统的快速反应和协调机制。
三是推进检修社会协力体制，加快主辅分离和用工制度改革。
有关对作业长的认识，3月9日劳动工资部在中板厂召开座谈会，会上，炼铁、中板等厂的相关人员谈了自己的看法。
炼铁厂韩光在谈到作业长制时说，炼铁厂地域广，工艺比较复杂，它区别于炼钢、轧钢这种单一工艺，地域广，管理起来难度较大。
炼铁厂实施作业长制，更趋近于专业化集中管理，更适合铁厂分散设置这种工艺特点，铁厂成立炼铁中心，根据炼铁厂这种生产组织的特点，按照作业长制的思维方式，借鉴更为先进的管理理念。
炼铁厂目前正在进行方案的策划，总的思路是因地制宜，不搞一刀切，并由易到难，由辅助到主体，分阶段实施。
中板厂乙班作业区天车班副班长安玉会谈他们厂实施一周来的切身体会，他说，中板厂从3月1日实行作业长制以来，从管理上说，由原来的调度室组织生产，到作业长组织生产，避免了扯皮，便于管理，原来的调度会改成了作业长开会，将生产计划和行政组织直接传达给作业区的所有人。
从职工方面说，调动了职工的积极性，因为作业长8小时都跟着你，你的表现直接地反映到他那里，职工都有了紧迫感。
我最深的体会是，作业长制反映出的就是信息短了，反应快了。
8组织管理
第一篇：
组织管理概念和理论
组织设计
法约尔桥（Fayolbridge）
沟通中心学派
管理
管理活动
管理者角色（明茨伯格理论）
经验或案例学派
决策理论学派
科学管理
权变管理理论
群体行为学派
人际关系行为学派
社会合作系统学派
社会技术系统学派
数学学派
系统管理理论
效果
效率
行政组织体系理论
组织
组织工作过程
法约尔的十四条管理原则
组织工作内容
组织结构
第二篇：
目标管理方式
第一章：
目标管理概述
目标-手段链
目标管理过程
目标管理
第二章：
目标设立
第一节：
目标设立内容
目标值
目标期限的设定
目标设定人
目标项目
目标方针
第二节：
目标设立方法
组织目标设立方法
目标设立常用方法
目标设立要求
目标设立依据
参与式目标设立程序
目标测定
目标计划管理办法
第三章：
目标展开
第一节：
目标分解
目标展开图
工作安排的展开图
目标分解
目标分解的方法
目标分解的形式
目标责任的展开图
目标展开
对策展开
第二节：
目标协调与授权
授权原则
明确目标责任
目标协商
目标责任明确方法
授权必要性
按目标责任授权
第三节：
目标管理表格
--目标管理卡
目标管理手册
目标管理卡格式
目标管理卡内容
目标管理卡填写步骤
目标管理卡种类
目标管理卡
--表格应用分析
目标执行追踪卡
工作方案计划书
工作计划书实例
目标修改报告单
目标执行困难报告单
第四章：
目标执行
第一节：
执行中的检查
综合诊断步骤
归口检查方法
检查方法
检查内容
目标实施
综合诊断
归口检查
第二节：
执行中的控制
自我控制内容
控制基本过程
控制图
逐级控制
自我控制
关键点控制
控制表
第三节：
执行中的调节
修改目标步骤
均衡保持法
协作
协作内容
修改目标
调节
第五章：
目标考核
第一节：
考核过程
制定考评标准
经验教训总结
日常考评记录
实施奖惩
整理资料与归档
建立考评组织
目标检查记事薄
第二节：
考核内容
目标项目达成度
进度的均衡性
协作情况
第三节：
考核方法
综合评定
名次排列考评
目标成果发表考评
分项记分
第三篇：
公司法人治理机构
第一章：
企业法人
第一节：
公司制度的组织形式
有限责任公司
股份有限公司
合伙制
两合公司
无限责任公司
业主制
股份两合公司
第二节：
法人章程
企业集团章程
发起式股份有限公司章程
第二章：
委托代理制
委托代理
局部代理制
全部代理制
代理成本
第三章：
资本制度
第一节：
公司股本结构
资本维持原则
股票
减资
授权资本
增资
注册资本
资本不变原则
资本确定原则
发行、催缴、实缴资本
第二节：
公司内部持股
职工持股计划导入总体规程
职工持股会章程
持股会股权管理办法
第四章：
公司设立与解散
第一节：
公司设立
有限责任公司设立程序
股份有限公司发起人
股份有限公司设立程序
公司设立基本条件
股份有限公司设立方式
第二节：
企业并购
兼并方式
合并程序
合并
第三节：
公司解散
清算组
清算程序
解散
第五章：
公司组织制度
第一节：
公司组织结构
现代法人治理结构
公司组织机构设置原则
公司决策机构的特点
公司组织机构
第二节：
股东大会制度
股东权利与义务
股东大会
股东大会的表决方式
股东大会的权限
股东大会的种类
股东
股份合作企业股份管理办法
第三节：
董事会体制
内部董事与外部董事
董事长
董事的权限与义务
董事的责任
董事会
董事
董事会工作条例
第四节：
监事会体制
第四篇：
组织设计
第一章：
职能设计
第一节：
职能概述
职能设计内容
职能分类
职能结构
职能类型
职能设计功能
职能
第二节：
职能分析
第一讲：
基本职能分析
行业相关分析
技术相关分析
环境相关分析
第二讲：
关键职能分析
质量管理为关键职能
生产管理为关键职能
关键职能
技术开发为关键职能
市场营销为关键职能
第三讲：
职能结构分析
市场主导型
分散经营型
横向分工法
混合经营型
集中经营型
技术主导型
企业规模相关分析
生产类型相关分析
生产主导型
分层管理型
第三节：
职能分解
职能分解
职能逐级分解法
第四节：
岗位设计
第一讲：
岗位调查
连续测时记录表
测定表（岗位评价噪声测定记录表）
测定表（岗位评价高温、辐射热测定记录表）
测时
测时的程序
测时的类型
岗位测定
岗位调查
岗位调查表示例
岗位调查的方法
岗位分类
岗位分类的原则
岗位评价要素表（11因素岗位评价表内容示例）
岗位评价要素表（岗位评价汇总表内容示例）
岗位评价要素表（四大因素岗位评价表内容示例）
工时研究方法
工作抽样
工作抽样表
工作日写实
工作日写实的程序
工作日写实的步骤
工作日写实的内容
工作日写实计划表
工作日写实记录表
工作日写实类型
技术测定的前提条件
技术测定的准备工作
劳动环境的测定
测定表（岗位评价粉尘测定记录表）
测时记录表
工作抽样的程序
第二讲：
岗位分析
评分法
岗位分析
岗位分析的步骤
岗位分析的程序
岗位规范
岗位设计方法
工作规范
工作说明书
工作说明书表
分类法
第三讲：
岗位评价
多要素计分方法
岗位评价
岗位评价系统程序设计
岗位评价系统的功能结构
岗位评价要素表（11因素岗位评价表内容示例）
岗位评价要素表（岗位评价汇总表内容示例）
岗位评价要素表（四大因素岗位评价表内容示例）
岗位评价指标的确定
岗位评价指标体系
岗位所需体力评比标准表
序列法
选择评价标准的原则
因素比较法
制定评价标准的总原则
制定评价指标的基本方法
专家评估法
第二章：
层次设计
第一节：
管理层次
直线结构
管理层次
管理层次设计依据
安东尼结构
管理层次设计
第二节：
管理幅度设计
上下级关系数
变量依据法
幅度设计考虑因素
幅度设计指导思想
管理幅度
经验统计法
变量测定法
第三节：
纵向结构设计
高层结构
扁平结构
第三章：
部门设计
第一节：
部门结构
职能制组织结构
超事业部制
地区划分法
多维立体型结构
服务对象划分法
矩阵结构
矩阵型结构
区域式组织结构
人数划分法
任务小组
设备划分法
时间划分法
事业部型组织结构
事业部制结构
网络结构
有机式组织结构
再造工程
直线参谋型
直线型结构
直线职能参谋
职能划分法
职能型结构
产品划分法
横向型公司
第二节：
部门结构设计原则
稳定性与适应性相结合
分工协调性原理
工作负荷分析法
贡献分析法
关系分析法
管理宽度原理
集权与分权相结合原理
精干高效原理
均衡性原理
矛盾分析法
目标统一性原理
权责一致原理
人事配合分析法
统一指挥原理
部门划分原则
第三节：
部门结构设计
基层组织结构设计
高层组织结构设计
创新性组织结构设计
第四章：
职权设计
第一节：
职权结构
组织图
参谋职权
发挥参谋机构作用
维护同一指挥
直线职权
职能职权
职权
职权设计
职权设计内容
职务系统表
职位说明书
职务权限表
职责
指挥链
组织结构图
组织结构图绘制规则
组织手册
保证权责一致
第二节：
部门职权的设计
部门职权衔接设计
部门职权分立设计
部门衔接职权类型
第三节：
集权与分权的设计
子公司制分权型
集权化影响因素
集权与分权
集中分级制集权型
集中一贯制集权型
决策分析
决策权配置步骤
决策权配置原则
事业部制分权型
授权的原则
职能制集权型
集权化程度识别
第五章：
横向联系设计
第一节：
横向联系分析
横向联系症状
分工与协作的矛盾
横向联系不良因素
横向联系设计的原因
横向联系设计方式
横向联系设计内容
横向联系设计要求
不同管理层次的横向协调方式
第二节：
横向协调设计
作业管理层的横向协调
管理子系统内部的横向协调
横向协调方式的阶梯图
结构性方式
横向协调设计
企业一级的跨系统横向协调
人际关系方式
协调方式发展三阶段论
非结构性方式
第三节：
横向制约设计
执行与监督部门合并或分设分析
横向制约设计步骤
执行与监督部门分设的条件
执行与监督部门合并的弊端
执行与监督部门合并的条件
横向制约设计
第六章：
管理规范设计
第一节：
管理标准
流程图内容
管理工作标准
管理规范的特点
管理业务标准
管理业务标准化
管理业务标准制定步骤
流程图绘制
管理标准
第二节：
管理规范分析
专业管理制度
管理规范功能
管理制度
企业标准
企业管理规范
生产技术标准
生产技术规程
责任制度
定额标准
第三节：
管理规范的实施
管理规范建立原则
管理规范的执行
管理规范建立步骤
管理规范的修改
第四节：
管理规范的设计
管理制度设计
管理工作标准设计
管理方法标准设计
第七章：
组织结构模式
第一节：
委员会管理
委员会制度之案例
委员会管理的注意事项
委员会管理制度
委员会结构
委员会管理的优缺点
第二节：
学习型组织
转型的领导
强势的文化
五项修炼内容
新兴的战略
学习的能力
学习型组织的横向结构
学习型组织的领导
共享的信息
学习型组织
第八章：
职务设计
职务专业化
电子通信
工作团队
压缩工作周
应急工
职务分担
职务丰富化
职务扩大化
职务轮换
职务设计
职务特征类型
弹性工作时间
第五篇：
组织管理
第一章：
计划
第一节：
计划基础
第一讲：
计划概述
作业计划
程序
短期计划
规划
规则
计划
计划工作程序
具体计划
控制性目标
目标
目标层次
突破性目标
宣传目标
战略
战略计划
政策
指导性计划
宗旨
长期计划
第二讲：
计划方法
运筹学方法
滚动计划法
计划-规划-预算方法
灵活性原理
限定因素原则
许诺原理
改变航道原理
第三讲：
计划图表
甘特图
负荷图
PERT网络分析
第二节：
预测
第一讲：
预测概述
预测
定性预测
经济预测
定量预测
第二讲：
预测方法和程序
因果预测法
计量经济学法
时间预测法
投入产出法
一元回归分析
回归分析法
预测程序
第三节：
时间管理
时间管理技巧
被动时间
活动的重要性和紧急性分析
帕金森定律
时间管理步骤
90法则
第二章：
决策
第一节：
决策概念
群体因素
从众现象
非程序化决策
风险决策
个人因素
决策
程序化决策
第二节：
决策方法
效用论法
博奕论法
德尔菲法
电子会议
概率论法
经济效益分析法
决策树法
卡耐基模式
名义群体法
期望值法
头脑风暴法
现值分析法
线性规划法
边际分析法
第三章：
控制
第一节：
控制基础
直接控制
反馈
反馈控制
间接控制
前馈控制
时滞
现场控制
程序控制
第二节：
预算控制
增量预算
经营预算
零基预算
零基预算
企业主要预算关系图
投资预算
预算
预算控制
财务预算
项目预算
第六篇：
组织变革与组织生命周期
第一章：
组织变革
第一节：
一般概念
组织与创新
模式转换
组织变革
组织变革的原因
组织变革的征兆
组织发展
惯性
第二节：
变革模式
（一）
一般变革模式
模式转换过程
三阶段变革模式
适应循环式模式
分权式变革模式
组织结构变革的程序
第三节：
变革模式
（二）
识别模式
S-O-R模式
四变量模式
组织成长模式
动因模式
第四节：
变革方法
第一讲：
变革战略
--技术变革
技术创新的技巧
技术变革的内容和功能
--结构变革
结构变革的内容与功能
二元核心方法
--人员变革
第三讲：
组织诊断
组织分析方法
组织调查方法
组织诊断
第四讲：
变革策略
组织问卷调查
方格训练
敏感性训练
团队建设
组织变革的策略
过程咨询
相互作用分析
调查反馈
第二章：
组织规模与生命周期
组织生命周期
组织生命周期的阶段特点表
组织规模
升级会员 