如何设计盈利模型.docx
《如何设计盈利模型.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何设计盈利模型.docx（29页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
如何设计盈利模型
如何设计盈利模型
第二章创新盈利模式
1、建立盈利思维
盈利好比是每天悬在我们手上的一把剑，控制不好就会伤到自己，弄的好就会带来新的回报。
今天，企业家都拥有对渠道、对品牌、对成功的渴望。
大家都在高谈战略：
企业战略、经营战略、发展战略；然后呢，大谈商业模式。
难道说有了商业模式企业就可以高歌猛进了吗?
就可以等量长期占据市场了吗？
就可以大赚特赚了吗？
但是战略的部分还要落脚在盈利上，但凡商业模式，都是为了盈利，但怎样的商业模式才能称作盈利模型呢？
今天，我们就来解开这个问题的答案：
什么是盈利模型？
作为企业家，我们都会遭遇同一个话题：
今年企业有没有赚钱？
这是企业生存发展的基本问题：
建立盈利的思维、共赢的意识。
当有了盈的策略，和共赢的思维建立起来，一切就会变得简单。
简单来说盈利模型就是赚钱模型，它包括两点，一是设计如何让企业赚钱，二是设计如何让合作伙伴赚钱。
整个盈利价值链条不能有缺失，一定要保证完整性。
在市场竞争充分的时候要考虑到如何整合资源，并聚焦在如何给客户或消费者提供超价值上。
在现在的社会市场经济中，仅仅给对方对等的价值是远远不够的，只有超价值才能无限增长。
而企业为什么要建立盈利模型？
这就好比打麻将。
过去打麻将，我老是输，后来仔细想了想，发现是没有建立盈的理念，只靠运气赌牌大，撞运气这种事一两个小时行，可一场麻将要打四个小时，所以就老输。
如今商业社会变化太快了。
我的团队里，有十几个副总裁、八十多位咨询师，每天我给他们耳提面命的最多的话题就是“模型”，因为我们是企业的标杆，我们的水平和认知程度，决定了我们这个企业能走多快、走多高，包括我们对风险的控制。
有很多时候，昨天我们还很好，但是明天就不行了。
在互联网、数字技术大规模发展的今天，市场的变化太剧烈了。
所有的创业者都会面临很多的困难：
资金、营销、产品、市场、供应链等等，过去的思维方式是点到点的，即我们制定了一个明确的目标后就开始实施，但通常第一年都会失败，之后第二年也失败。
现在我们需要一个新的思维方式“框式思维”，即用一个经过周密设计的框架系统帮助我们制定目标、实施行动，而这个框架的设计应该是以如何把企业做的更大更好为标准的，我认为这个框架应该是企业的“盈利系统”。
2、盈利模型的12象限
商业都是有原理可循的，如今的商业原理就是互联网和IT的思维原理，即两世界（现实世界、虚拟世界）、三个屏（电脑屏、电视屏、手机屏）。
三屏两世界构成了企业涉及到营销发展的核心，是企业的传播和聚焦点。
不管做什么样的经济，实体经济和虚拟经济，传播的载体就是三屏，而真正的电脑和手机是非常难的，两个世界里面的现实世界和虚拟世界如何互动，怎么样去交流？
利润从哪里来？
利润=价格*销量-成本，我们要考虑自己的生意模式，企业靠什么赚钱？
所有的盈利模型是考虑企业自己。
我把商业社会所有的盈利模式分为12象限。
PM0：
企业承担100%成本，收入构成全部来自直接购买的客户。
如餐厅等。
该象限的模型对企业要求非常高，你要投入资金、时间去研发产品、教育市场，一旦没法让客户产生持续性的购买，那么之前花费的所有高昂的成本都没有办法取得良好的收益回报。
海底捞：
红海竞争，细节决定成败
中国餐饮行业迄今已有2万亿规模，近600万家餐饮企业参与竞争，让人难以置信的是，中国餐饮维持了几十年散状竞争，却没有任何一家开始做大，能够占到中国市场哪怕0.5%的规模。
但如今，有一家异军突起的餐饮打破了所有人对传统餐饮的认识，它的出名和出色不是靠口味，而是靠它变态的服务，这家餐饮就是被几乎所有营销人士搬上解剖台进行深入研究的海底捞。
海底捞是四川麻将的说法，意思是在摸到最后一张牌时正好和牌，赢面翻一番。
又暗示了自己的餐饮业务，火锅。
这种一语双关的名字脍炙人口，一经上市就得到消费者口口传诵。
当然，今天我们要探讨的还是它的成功秘籍：
变态服务。
通常一家餐厅，如果人气爆棚，一定会有多少面积就开发多少桌子，争取能容纳的消费者越多越好。
但海底捞不同，相比就餐部分，它似乎花了更多的心思在安抚等待翻桌的客人身上。
它和日本的创意工坊是一样的，在保证口味的同时，提供着其它一系列免费服务，比如免费擦鞋，免费下棋，免费修理，免费零食，免费小饮料等等。
把无聊的等待时间变成了有趣的、有价值的经历。
而中国恰是一个大型扎堆经济体，海底捞之所以提供那么多免费的附加值，只是为了让人们扎堆等待，在外面过往行人看来就是一个免费的大广告。
不论是尝试过的人，还是没有体验过的人，都能引发他们连续消费的欲望。
除了想出各种手段来挽留客人，海底捞对于员工的忠诚度培养也是颇费心思的。
海底捞靠服务起家，那么离顾客最近的底层员工，自然就像海底捞繁多的神经末梢，细微却异常关键。
为了留住员工并激发他们的服务热情。
海底捞编织了一种简单、下倾的组织结构和一套所谓“双手改变命运”的晋升体质。
他们将底层员工从低到高分为实习员工、二级员工、一级员工、标兵、劳模和功勋等六等。
薪水和权力随级浮动。
海底捞的每一分业绩和成就都能反映在他们的福利与薪资待遇上。
晋升是很简单而快速的。
当员工进阶至管理层，高工资、高福利加上人性化的管理则是最直接实用的。
他们收入过万，可以享用全配的单室套，就算离开还能得到8万元的安置费，大区经理则直接获赠一家火锅店。
这种管理手段曾被业内人士认为海底捞在员工福利和客户服务两方面投入成本过高。
但我们来看看海底捞最后的业绩：
截至2011年，海底捞总资产达到9.5亿元，净资产7.24亿元，净利润2.9亿元，资产回报率高达30.5%，净资产收益率达到40%。
对比之前俏江南等餐饮企业的数据，不难看出海底捞保持了非常快速的发展势头，且在发展过程中同时拥有了良好的现金流和盈利能力。
处于PM0的企业，大多都面临红海竞争的窘迫压力，市场有多大，竞争就有多大，此时参与竞争的企业无论多么富有创新精神，盈利模式基本已经固定，如果一心希望突破瓶颈，不妨多花点功夫在其他竞争者忽略的细节上多下功夫，很有可能你就是下一个海底捞。
PM1：
企业承担100%成本，而收入构成中除了客户，还有第三方。
如大卖场，客户在企业购买产品，企业通过销售额获得提成。
此外收入来源中还有第三方客户，比如产品制造厂商的进场费、促销费，分众传媒的媒体阵地费等。
是从客户和供应商手中两端收入模式。
当企业越来越火，客户购买就越来越便宜，供应商合作门槛越来越高，企业收益也越来越大。
卖场耍流氓，谁也拦不住
2010年末，康师傅欲行提价逼宫沃尔玛的事件闹腾的沸沸扬扬。
几乎所有的消费者第一反应都是叫骂康师傅拼命抬高小老百姓生存成本的恶劣行径。
其实康师傅也可怜，本来就是低价值的消费产品，何必兴师动众开罪自己的衣食父母，失了人心。
后来从康师傅的官方发言中我们也大致弄清了情况，事件源于另一卖场巨子家乐福的提高销售返点。
在此次事件发展中，最出人意料又在情理之中的是康师傅同业者的反应。
他们作为渠道商的受害者，康师傅受难的得益者，心照不宣地保持了沉默。
随着大卖场吸金能力的不断抬升，市场供应链逐渐形成两头小中间大的畸形态。
供应商和消费者，这两者一个有货一个有钱的市场正主，却越来越丧失主权，受制于渠道商。
于是康师傅的同业者们，谁也不想得罪类似沃尔玛这样的金主，谁都希望趁乱做掉康师傅，自己攀上行业老大的交椅。
或许这正是他们全部沉默的原因。
可惜唇亡齿寒，国际大卖场靠低价杀出的垄断之路，今天该是它们连本带利收官的时候了。
康师傅只是投石问路，最大的赢家不会白象、统一、今麦郎，甚至不会是坐山观虎斗的消费者，只可能是掌握企业命脉已经坐大的卖场。
今天的商业社会，就算前有地产泡沫泛滥赶来搅局，后有电子商务崛起前来堵截，大卖场依然是不折不扣零售业的王者。
他们创造的购买便捷、物美价廉、品种齐全是任何一家现存渠道形态不可比拟的。
有他们存在的一天，消费者就会扎堆买账，有消费者的扎堆买账，就有供应商的宁死上架。
对于大卖场来说，不怕少你一个供应商，你的下架不会对卖场生意造成冲击，不会对行业造成损失，甚至不会对消费者造成任何不适。
供应商与其梗着脖子和卖场叫板，不如为下一次涨价做好产品升级，因为你不是qq，也不是360，连两败俱伤的资格都没有。
最后事态平息在康师傅的妥协中，提价消化在通胀的声讨中，消费者再一次替一切矛盾买了单。
毕竟，企业以渠道为王，民众以食物为天。
PM2：
企业承担100%成本，收入完全由第三方来承担。
比如分众传媒，看的人和用的人都不花钱，花钱的是第三方，为的是传播。
我有次去长沙碰到一个给红星美凯龙做地产的人，他们在二级城市做地产，以20年为期租给红星美凯龙。
把固定成本用社会化分工让第三方来承担。
这样一来，时间成本和人工成本都被缩减了，这是一个双赢。
你靠我来聚集人气，我靠你实施规模化扩张。
所以如果你可以让第三方来付出成本，就不要自己出，你要做的事情就是帮助别人，也让别人帮你。
最笨的就是自己出成本，自己做客户。
分众传媒给力，深挖盈利潜能
2005年北京时间7月13日晚10点30分，分众传媒成功登陆美国NASDAQ，在美开盘交易，一个小时内的成交量高达二百万手。
成为海外上市的中国纯广告传媒第一股，也是纳斯达克中国上市公司龙头股。
分众传媒是中国生活圈媒体群的创建者，一开始就把受众对象锁定最受广告主喜欢的上班族群。
所以分众在设计媒体阵地和媒体形式时通常只有一个标准，就是在目标人群出没的地方以其受关注的形式存在。
融资后，分众传媒在全国发达省市地区积极发展媒体阵地，商业楼、公寓楼、商业圈、中心卖场等，媒体外形简洁大方，视频精致，非常符合上班族群的气质调性。
并针对受众特征开发了写真框架、LED彩屏、手机无线、商务DM等多种可以相互有机整合的媒体网络，很快，分众传媒就以独创的商业模式、媒体传播的分众性和生动性赢得了广告主及行业内的高度赞赏。
2011年第三季度，分众传媒税前总营收达2.29亿美元，主营业务同比增长53%，创历史新高。
CEO江南春指出，分众这几年在中国100多个城市覆盖率不断加大，覆盖的日人流量目前已超过2亿，已成为中国都市主流消费人群到达率最高的媒体平台之一。
一方面分众覆盖几千家主流客户，另一方面除地产以外的绝大部分行业的龙头客户基本都是分众的重要客户，在分众中有较大投入，他们已把分众当作最重要的平台之一，这是分众业绩强劲增长的原因。
当布点铺设完毕，抢占了城市的核心资源后，2011年10月，分众传媒适时推出Q卡业务，其新一代互动液晶屏和Q卡率先于北京、上海、广州、深圳、南京、杭州、成都七大城市亮相。
它的出现，不仅使分众广告从最初单一的广播式上升的互动式再而晋级为OTO模式，真正实现消费者从广告向实体店铺导入，更让分众通过Q卡掌握消费者的喜好和习惯，从而能在未来实现一对一的精准营销。
T.H.Capital首席分析师侯晓天认为：
“Q卡是新的概念，但是分众的互动平台及Q卡是中国最大规模的优惠促销信息传播平台之一，势必会被广告主广泛接受。
”
尽管2011年底，分众被浑水公司“诬陷”涉嫌做空机构，发行概念股，但很快被行业人士证实是浑水公司子虚乌有、借机炒作，这一闹剧反倒说明分众传媒树大招风，从侧面坐实了它强悍的实力，套用网络上的一句话：
人类已经无法阻止分众传媒所打造的生活圈媒体群正日益成为中国都市生活中最具商业影响力的主流传播平台的脚步了！
PM3：
第三方和企业共同承担成本，变相降低企业风险和市场准入门槛。
商业模式的重点是如何整合资源，如何让自己和合作伙伴（供应链上的合作伙伴和加盟商）盈利。
海澜之家：
男人的衣橱，投资者的金库
海澜之家在上世纪末本世纪初的男装品牌中是非常著名的。
它几乎可以满足所有中高阶层男士的着装需求，款式和品类之广泛，各级专卖店供货之迅速统一几乎是当时任何一家男装品牌都难以企及的。
它是超人吗？
当然不是，原因是它设计了一套在当时来看非常棒的盈利模式，这个盈利模式帮助它在每一个成本发生环节都有合作伙伴共同承担。
首先，海澜之家的产品中有80%都是第三方供应的。
货物归属权为海澜之家，供应商依靠海澜之家提供的IT化工具监控货物销售，及时补货，获取高达20%~30%的利润，而销售成本和运营风险全由海澜之家承担。
货是你的，牌是我的，在我这儿买，你赚你的钱，我赚我的钱。
接着，海澜之家发明了一个叫托管式加盟的连锁模式。
只要你支付规定数额的加盟金，负责房租、装修和人员工资，你就可以做个甩手掌柜，获得毛利空间里35%~50%的分成。
这样海澜之家既得以在最好的地段开店，又可以不花费高昂的成本。
从这里我们看出，海澜之家其实只是做了一个搭建供应链的工作，让一个公司绑定N个公司，给上游供应商和下游投资者总共80%左右的毛利，自己用剩下20%支付市场推广和模型打造的费用，运用精确的供应链整合构建一个新的盈利模型，大家分账。
这样就可以在短期内整合大批的资源，迅速扩张。
这里还有两个要求，一是管理输出能力，二是终端盈利复制能力。
海澜之家都通过先进的IT系统得到了解决。
所以我们也可以说传统产业的升级之路是IT精准化和IT规模化。
IT精准化。
为什么可口可乐一个产品就能在世界屹立不倒？
它有很强的系统在店铺做终端管理，让业务员可以准确无误的配合终端做配货、补货。
而中国传统行业是怎么做的呢。
他们派人到终端去拍照，用GPS定位，代表你去过了，但这只能解决销售人员去没去的问题，没解决货物销没销的问题，结果厂家对各地方的销售情况一无所知，这与建立IT系统，令终端精确管理的结果是没法比的。
我们企业经营的核心是数据。
所有的一切是以数据分析为核心。
互联网企业为什么发展的快，facebook创始人才二十几岁，公司却已经成为世界十强，因为他选择了一个对的行业。
互联网是以精准数据做分析和基础的。
我们现在是凭经验、感觉、印象来做事，而非彻底的科学化，做客户精准分析一定是建立在数据化的基础上。
有了这个，我们就知道问题所在，增长所在。
经验是最不靠谱的事情，昨天对的今天可能是错的，商业里是没有真正对与错。
而当我们把传统行业的市场做了聚合，就需要让它规模化发展。
携程提供的是服务产品，而这在构建的时候是比较困难的，因为你要考虑两端。
第一端你要整合上游资源，第二端要吸引客户。
如何同时接10000甚至50000个电话。
现在携程机票订单量奖金两千万，旅店订单量奖金3000万。
如果靠传统人和人的管理，这个生意模型是不成立的。
携程实质是IT公司，所有座席标准化，所有数据库系统共享，自动分拨分号，用IT技术管理传统行业，解决传统服务业的规模化。
当然今天，面对国外优质服装连锁品牌的进入，海澜之家要如何面对竞争，保住盈利，则是它下一个必须直面的残酷课题。
PM4：
第三方和企业共同承担成本，收入来源多元化。
张江创新园，地产新出路
张江高科的创新园又称上海民营企业孵化器。
原来张江有个很大的基地，闲着，于是给第三方两年的免租期来运营，要求只有一个，招商。
第三方不急，它先出资把这个地方装修了一番，并配备类似于跨国公司总部式的硬件条件。
但装修的钱不出，找人投资装修，好处就是可以入股未来分成租金。
接着，这个第三方开始招募很有潜力的初创企业以低廉的租金入驻。
当企业进来了，第三方开始与政府谈，为入驻企业争取政策支持和资金补贴，它在每笔资金中提成8%，或者折成股权，当有风险投资进入，再折成现金退出。
于是张江高科很快变成新能源孵化器、创意文化产业孵化器和绿地孵化器的大载体。
这样的模式取得成功，它把这个模式继续复制到其他地方发展，弄到今天都快要上市了，而对于初创企业来说，类似的企业孵化器越多，创业的存活率就越高，对中国经济和民众就业也是一桩功德无限的事情。
这就是一个资源整合的典型范例。
传统企业能不能焕发新的活力，不被淘汰，就要考虑如何将所有资源整合在一起，如何快速扩张，达到规模化。
举例，阿米尼全球小家电，就是整合在一起，上游资源梳理，下游整合，从而提供一个平台式的服务，一切就变得非常清晰。
目前所有的大型商业谈判，也都是整合，叫一加一大于三，各自将自己的成本降到最低，并增加收入。
租赁、管理费、股权投资，其实就是资源的整合。
今天我们设计企业时，千万不要固化思维，不是说原本应该怎样，谁说农民就不能当国家主席，老思维只会禁锢了生产力。
所以企业需要寻找合作方，需要伙伴，把伙伴（资本市场）捆绑在我们身边，企业自己不花钱，让伙伴来花钱。
伙伴之间的关系，其实就是资本关系，就是与钱打交道。
PM5：
第三方和企业共同承担成本，通过企业的成长来赚钱利润。
如风投。
风投出钱，再在股票市场变现。
它不是从企业那直接得到收入，而是将企业做大，通过PE值的翻倍来赚取利润。
风险投资，企业上市的背后推手
企业做到一定程度，都希望有风险投资能够介入助力自己快速规模化发展。
在这里，企业看中的不只是风投的资金帮助，更有经验指导和实力支持。
好比一段坐实的婚姻关系，除了彼此欣赏的爱情，还有同舟共济的温情和重要转折的指点。
当投资机构愿意投资一家企业，它的出发点一定是建立在企业的成功之上的，你必须是行业内出类拔萃的，未来盈利能力能够跻身三甲的。
如果你只是行业平均水平，风投机构是不会关注到你的。
另外，他们也非常注重你企业的运行效率，时间就是金钱嘛！
风投机构一般会在企业发展的拐点上进入，他们需要你有一个很好的容易复制的盈利模式，在未来能够得到很强的扩展和增长。
他们偏好高风险项目，追逐高风险后隐藏的高收益，意在管理风险，驾驭风险。
这是一种长期的（平均投资期为5－7年）流动性差的权益资本。
一般情况下，风险投资家不会将风险资本一次全部投入风险企业，而是随着企业的成长不断地分期分批地注入资金。
风险投资家既是投资者又是经营者。
在向风险企业投资后，便加入企业的经营管理。
也就是说，风险投资家为风险企业提供的不仅仅是资金，更重要的是专业特长和管理经验。
他们不仅参与企业的长期或短期的发展规划、企业生产目标的测定、企业营销方案的建立，还要参与企业的资本运营过程，为企业追加投资或创造资金渠道，甚至参与企业重要人员的雇用、解聘。
当企业一切走上正轨，或者无法挽回后，风险投资最终将退出风险企业。
风险投资虽然投入的是权益资本，但他们的目的不是获得企业所有权，而是盈利，是得到丰厚利润和显赫功绩从风险企业退出。
风险投资从风险企业退出有三种方式：
首次公开发行（IPO，InitialPublicOffering）；被其他企业兼并收购或股本回购；破产清算。
显然，能使风险企业达到首次公开上市发行是风险投资家的奋斗目标。
破产清算则意味着风险投资可能一部分或全部损失。
以何种方式退出，在一定程度上是风险投资成功与否的标志。
在作出投资决策之前，风险投资家就制定了具体的退出策略。
退出决策就是利润分配决策，以什么方式和什么时间退出可以使风险投资收益最大化为最佳退出决策。
PM6：
企业零成本，多方投资人共同打造共享盈利。
如世博园。
一个举世共睹的商业契机吸引了各家世界级名企投资得到一个展位，在中国、在世界人民面前展示自己的商业成果，吸引未来潜在消费。
上海世博会，世界出资建造上海
2010年，上海迎来了全球瞩目的经济盛事：
世界博览会。
世界博览会又称国际博览会，是一项由主办国政府组织或政府委托有关部门举办的有较大影响和悠久历史的国际性博览活动。
来自全球的各国参展者向世界各国展示当代的文化、科技和产业上正面影响各种生活范畴的成果。
2010年上海世博会确立了“城市让生活更美好”的主题，来自同济大学的建筑与城市规划专家在对世博园的规划设计中进行了初步尝试，把绿色和智能建筑技术作为基础技术平台。
设计者们希望通过这个尝试，获得更有效的绿色环境的建构模式，并为绿色和智能建筑技术的发展开拓更广阔的领域。
本届世博园区规划用地范围为5.28平方公里，其中浦东部分为3.93平方公里，浦西部分为1.35平方公里。
围栏区域（收取门票）范围约为3.28平方公里。
独立馆的建筑群将集中在黄浦江边，每栋建筑由一个国家出资建设，用于展示该国的科技成果；联合馆建筑群中的一部分将由一些国家联合建造；另外一些建筑将由我国出资建造，届时租赁给参展国使用；企业馆建筑群将成为国际参展商参展场所。
根据规划，在世博园区红线规划范围内，除建大量新式建筑外，近20％的老建筑将予以保留；200万平方米的总建筑面积中，老建筑再利用面积为38万平方米。
其中包括上海开埠后建造的优秀老民居和见证中国工业发展进程的工业遗产。
它们经改建后主要用于展馆、管理办公楼、临江餐馆、博物馆等。
此举既是为大幅度降低建设费用，也想借此完成从工业厂房到博览业之间的转换。
而令海内外最为关心的江南造船厂，将在世博会后再度“变身”，改建成中国近代工业博物馆群，作为上海城市的一个新亮点，被永久保留。
上海世博会上的这个首创，已得到联合国教科文组织专家们的肯定。
国际展览局秘书长洛塞泰斯介绍说，上海世博会利用、保护和后续的历史建筑和工业遗产建筑面积，是1851年首届世博会举办以来最大的。
专家们认为，这可以为其他发展中国家在保护工业文化遗产方面作出示范。
PM7：
企业零成本，吸引投资并分享利润。
如冯小刚电影。
冯小刚拍一部电影既有华谊出资，又有赞助商投资，成本就打消了，等影片拍好了，院线来购买，消费者来捧场，所有的投资人又开始分利润，冯小刚自己什么钱都没出，他只要把个人品牌和电影做好了，有人投资，有人带他分钱。
冯小刚电影：
品牌创收
冯小刚不是出资人，他是品牌导演，90年代的时候他就已经很火了，演员卓越，台词犀利，故事节奏感强，画面精致，是电影圈的票房集结号。
只要是他出的电影，不管影评如何，都不必担心票房不赚钱。
正是因为这样，冯小刚的每一部电影都有幕后投资人出资拍摄，有大量的广告主拿着钞票抢着赞助，随便给个镜头还是台词，因为有人会看啊，冯小刚的巧思妙想能把每个赞助商都以令人印象深刻的方式植入观众心理，而且投资商知道，每部冯小刚的电影上映后，不论精彩与否，都会有大批影评人争相评论，光是后续的媒体曝光就价值连城。
现在拍电影的成本越来越贵，再按传统方式搞是不可能收回成本了，那么就要开发各种方式消化既有成本，降低风险。
于是拍摄前有投资商、广告商进行资本注入，拍摄中有影片广告冠名权的销售，拍摄后有观众票房的分成，院线的购买，还有一些延伸的版权、发行啊、影视、网络等方面可能增加的收入项目。
现在整个视频网站对内容的要求越来越高，它们也会加入版权购买，拿钱添置一些热议大片。
不光是知名导演，知名影片也有同样的经济收效，比如变形金刚3，在它开拍之前，就已经靠人气赚回了几乎全部成本。
所以这样的模式就是典型的你出钱我来干，创造了个人品牌，事实上支持经济，是支持经济的模型。
PM8：
企业零成本，凭借品牌和平台优势吸引第三方投资。
如超级女声、达人秀。
蒙牛酸酸乳在几年前花费数千万冠名湖南台的超级女声，如今海飞丝赞助中国达人秀，不论是节目还是赞助商，都在一时间声名大噪。
这个在中国叫做做大蛋糕理念。
把市场的蛋糕做大了，即使你只能分到很小的份额，也是很大的一块。
唯一要注意的是，在未来分享成果前，先把规则彼此定清楚，资源共享、价值互补，就可以了。
超级女声：
改写营销史的商业杰作
2005年，蒙牛签约SHE失败，它想让酸酸乳红遍全国。
那一年，湖南卫视正密谋一次足以改变中国民众三观的大型选秀节目，它想成为全国省台的娱乐先锋。
结果那一年，湖南卫视和蒙牛酸酸乳一起改写了中国商业营销史，开启了娱乐营销的华丽篇章，让全国人民在那一年全部沦陷在对一夜成名的痴狂中。
毋庸置疑，这是一次多方共赢的营销杰作。
据当时湖南卫视广告部的业务员透露，蒙牛购买2005年“超级女声”节目冠名权的费用是2800万，此外还投入8000万用于制作“超级女声”相关的灯箱、公交车体、媒体广告，再加上在自己的产品包装加上“超级女声”的宣传，总算下来，蒙牛在2005年为超级女声节目提供了超过1亿元的资金支持。
可是蒙牛一点不痛，相反，还捡了个天大的便宜。
数据显示，蒙牛在那一年，因为超级女声得到的媒体关注度，总价值超过1亿元，另外这次营销事件也被奉为业内经典，在业界获得很高的评价。
最后，蒙牛顺利完成了当年的业绩指标，100亿的产品销售额。
无怪乎牛根生自豪地说：
“它是一头牛，却跑出了火箭
升级会员 