中国国有企业绩效评价精.docx

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中国国有企业绩效评价精

中国国有企业绩效评价:

现状、趋势与指标选择

金思宇姜秀珍

（国务院国资委宣传局,北京100053;上海对外贸易学院人力资源管理系,上海200336

【摘要】绩效评价是企业进行自我控制、实现目标管理的内部管理机制,是一

种企业管理制度的创新。

目前国内主要是推广杜邦财务评价法、经济增加值评价

法、平衡记分卡评价法等,并呈现出如下发展趋势:

绩效目标从一元向二元发展,

评价手段从直接采用财政部绩效评价体系向借鉴国际先进评价体系发展,评价理

念从直接向国外学习到融合不同企业文化方向发展。

这说明国际化经营已成为中

国企业未来发展的方向。

【关键词】国有企业绩效评价指标选择

中国青年政治学院学报2008年第3期

收稿日期:

2008-03-18

作者简介:

金思宇,国务院国资委宣传局干部,教授,高级研究员,主要研究企业文化、人力资源管理和领导力问题;

姜秀珍,上海对外贸易学院人力资源管理系主任,副教授,博士,主要研究人力资源管理、公司理财。

经济研究

一、企业绩效评价及其在国外的发展

企业绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法,采用特定的指标体系,对照统一的评价标准,按照一定的程序,通过定量和定性对比分析,对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩,做出客观、公正和准确的综合评判。

对企业的经营业绩进行评价,在西方国家已出现了100多年,成为市场经济国家监督约束企业的重要手段。

在国外,企业评价大致可分为两种:

一种是以社会中介机构为主体,以社会所有类型企业为评价对象的社会评价;另一种是以政府部门为主体,以企业为对象的政府评价。

社会评价主要是信用评价。

信用评价主要有两种类型,一种是资信评价,一种是企业评价。

其中资信评价在国际上很有影响,主要用于企业发行债券、股票上市、获取银行贷款时对企业进行的信用评级。

美国权威评价机构主要有邓白氏公司、穆迪投资者服务公司、标准普尔公司等,这些公司的评价范围广,业务量大,遍及全世界。

除专业性、针对性比较强的资信评级外,美国尚有一些企业评价公司,根据企业要求或某些特定目的对企业经营状况、发展战略、市场营销、产品定位及企业对外投资的投资环境、投资前景预测等进行综合评价。

同时,评价公司的业务还包括承担企业改组、兼并、拍卖等行为中的会计报表、资产评估乃至方案的设计和实施。

国外的政府评价主要是对企业的绩效评价。

对企业的经营绩效评价始于20世纪60年代末,较早的是法国,进入

70年代末,一些国家的企业效益低下、

经营水平不高,因经营者报酬过低造成经营人才流失,以及企业只重视计划指标完成而忽视对效益和市场目标的追求等问题较为普遍。

针对上述问题,

韩国、日本、巴基斯坦、新西兰等国家,先后实施经营绩效评价制度。

80年代后,其他国家也陆续开展了这项工作。

新制度的实施,加强了外部监督,有效地促进了企业经营管理的改善和经营效益的提高。

在企业绩效评价的发展历程中,随着跨国公司迅速发展,学术界日益关注跨国公司的经营管理方法,尤其关注其经营绩效的评价方法。

跨国公司的发展历史长达150余年,二次大战以后,跨国公司在国际直接投资较快增长的基础上,得到了较为明显的发展,尤其在20世纪80年代的世界债务危机之后,大量国际资金向国际直接投资领域分流,最终促成了跨国公司的蓬勃发展。

跨国公司业绩评价的研究是以公司业绩评价研究为基础的。

西方国家学者在20世纪60年代,对跨国公司主要经营业绩的评价重点是税负最小化,此时采用的业绩评价指标主要是销售利润率、投资报酬率（ROI和剩余收益（RI等。

70年代,评价指标包括投资报酬率、市场份额、质量控制、人员变动情况等非财务指标。

80年代的评价指标主要为预算与实际利润比较、投资报酬率、销售收入、现金流量等。

此时,许多跨国公司采用市场占有率、与东道国政府的关系、生产率等非财务指标作为业绩评价的补充指标。

90年代以来,业绩评价系统发生变革,对预算的依赖减弱,跨国公司更关注一些非财务指标,包括市场占有率、顾客满意度、产品质量、交货效率、可信赖程度、敏感性与应变能力、员工学习和创新能力等,平衡记分卡（BSC方法也逐步引入跨国公司绩效评价中。

当平衡记分卡从整个公司的绩效系统转变成管理系统时,它的真正威力就显现出来了。

目前,国外学者对跨国公司业绩评价的研究,主要是侧重于对业绩评价指标体系的讨论。

综观研究跨国公司绩效评价的国外文献,对此的总体评价为:

（1西方文献的研究结论大部分基于实证调查,对跨国公司绩效评价的现状描述,大部分采用问卷调查和走访的方法采集相关数据,但因为问卷的设计不同、接受调查的跨国公司不同等原因,结论未达成一致。

因此,尚需更多的理论研究来系统论述跨国公司绩效评价问题。

（2国别比较文献较多,通过比较总结相关国家跨国公司绩效评价特征。

（3研究侧重于跨国公司评价指标及其指标排序。

国外调查问卷大部分关注跨国公司评价其海外子公司及其经理人员业绩所使用的指标,并且列表演示各指标的使用频率,找出相关指标的排列顺序,并得到不同的结论。

这些研究成果有助于考察跨国公司绩效评价方法的演进,为更系统地提出评价方法提供依据。

（4跨国公司绩效评价研究理论的深度不断推进。

随着企业绩效评价方法研究的不断发展,跨国公司绩效评价研究也更多借鉴战略管理理论、委托代理理论、权变理论、行为科学理论等成果,将财务指标和非财务指标有机地结合在一起,综合考虑内部和外部环境因素的影响,形成跨国公司绩效评价指标体系。

二、中国国有企业绩效评价现状与发展趋势

1.中国国有企业绩效评价研究现状

目前,中国国有企业在人力资源管理方面主要面临的挑战是劳资冲突以及对企业领导人和知识型员工的管理,存在着缺乏科学规范的绩效考评标准和程序,不考虑或很少考虑员工的职业生涯规划和发展,只是单一强调物质激励而缺乏精神激励的后续支持等问题。

如何解决好这些问题,是我国企业和组织人力资源管理发展的当务之急,也是我国企业科学发展、和谐发展的重要课题。

我国学者对企业绩效评价的研究基本沿袭了西方绩效评价理论的框架。

但是,由于我国计划经济的束缚和国有资产管理体制的弊端,国内学者对此问题的研究起步晚,在相当长一段时间里都是在引进和吸收国外的绩效评价理论,用于服务政府、服务企业,提高企业生产经营效率。

在理论研究上,目前国内的研究主要有两个分支:

一是将国外成熟的理论本土化,推广杜邦

财务评价法、经济增加值（EVA评价法、平衡记分卡（BSC评价法等。

同时,根据国内实际情况,构建企业绩效评价体系,如杜胜利、孟建民、张涛、文新三、王海云、牛克洪等在这方面进行了有益的探索。

二是主要从企业要素对企业经营绩效的影响方面做了大量的实证研究,如李维安、杨瑞龙、周业安从公司治理和企业绩效的关系方面作了理论阐述。

还有一些学者研究了管理者绩效管理,如苏南海从企业家要素角度论证其对企业绩效的影响。

在企业绩效评价指标体系的研究上一些学者作了积极探索。

如王忠设计企业绩效综合评价指标体系分为目标层、主因素层和指标层三级,其中主因素层包括影响企业绩效的八个指标:

获利能力、竞争优势、偿债能力、营运能力、行业适应指标、创新能力、动态发展能力和社会贡献能力等。

牛丽文、张进在分析企业绩效评价指标体系建立意义的基础上,从财务、客户、内部业务流程、学习成长、其他利益相关者和可持续发展六个维度,以制造业为例构建了企业绩效评价的指标体系。

王化成、刘俊勇回顾了绩效评价的历史演进,从早期的绩效评价、财务评价到目前的EVA、BSC分析法,在此基础上将绩效评价分为三种模式,即财务模式、价值模式和平衡模式。

以平衡计分卡为主线,通过比较提出中国企业更适合平衡模式,选择的理由主要考虑四个方面的因素:

战略目标、组织结构、全面预算管理和激励机制。

随着我国经济体制改革不断深入,企业对绩效评价的关注程度不断提高,政府从宏观角度对此问题也越来越重视。

1999年我国财政部、国资委联合颁发《国有资本金效绩评价规则》、《国有资本金效绩评价操作细则》（简称细则,对我国国有企业的绩效进行评价。

《细则》中提出,财务指标主要由财务效益状况、资产运营状况、偿债能力状况和发展能力状况四类8项计量指标构成。

张斌在《细则》基础上增加了无形资产利润率、无形资产投资报酬率、无形资产转让收益率、人力资产投资报酬率、超额利润率等5项指标,以使企业财务评价指标体系更加完善;陈毅总结国内外文献,提出财务指标分为三类:

盈利指标,主要包括税后利润,EPS（每股收益、ROI（投资收益率、NOPAT（税后净经营利润、EBIT（息税前利润、RI（剩余收益、EVA（经济增加值、REVA（修正经济增加值;营运指标,主要包括OCF（经营现金流、CFROI（现金流投资收益、FCF（自由现金流、股票市价及市值、托宾Q;偿债指标,主要包括流动比率、速动比率、资产负债率。

《细则》在2002年和2006年分别做出了进一步修正,在注重财务指标评价的同时,不断加大对非财务指标评价的比重和力度。

2003年11月25日,《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国务院国有资产监督管理委员会令第2号公布施行。

这是国务院国资委全面贯彻落实党的十六大和十六届二中全会和三中全会精神的一个重要举措,是完善国有资产管理体制、履行出资人职责、维护国有资产所有者权益,建立经营者激励与约束相结合机制,确保国有资产保值增值的一项制度创新。

从企业实践角度,我国绝大多数企业已经建立绩效评价制度,很多企业也利用了绩效评价的结果,但是,真正能够将绩效评价工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。

根据考核评价的效果,可将我国企业绩效评价工作分为三类:

第一类,企业已经和国际接轨,其绩效评价已经走向规范化,他们已经将绩效评价的作用发挥出来了。

这类企业严格来说已经由绩效评价走向了绩效管理,即有了完整的绩效评价体系。

绩效管理通常包括四个步骤:

与员工沟通企业的战略方向,达成共识;帮助企业各部门、员工明确业绩目标;通过绩效评价与资质考核,向员工提供业绩结果与行为反馈;以薪酬激励手段强化员工的绩效行为,并作为企业战略方向的一种重要沟通方式,同时运用发展手段提高员工素质。

中海油、中远集团、华润集团等国际化企业可以归为此类型。

第二类,企业的绩效评价正在走向规范化、体系化。

此种情况在中国大多数企业中存在,这些企业已经认识到绩效评价的重要性,力求引入绩效评价制度来提高企业绩效。

但在绩效评价的过程中,还存在许多问题需要解决,包括目标不明确,标准不科学,考核方法不当,没有沟

通、反馈以及结果利用不当等。

第三类,企业的绩效评价存在走过场或者是对绩效评价结果利用失误的问题。

这类企业的绩效评价有可能是过程不规范,缺少必要的步骤,或某些步骤存在严重失误。

有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准,有些企业没有利用结果,将考核的结果束之高阁。

2.中国国有企业绩效评价发展趋势

综合分析,我国企业绩效评价将呈现如下发展趋势:

（1绩效评价目标从一元向二元发展。

以国有企业为例,国有企业的绩效评价以国有资产保值增值为首要目标,但市场经济与资本市场的发展,将推动这种目标的演进,产生另一个过渡目标,即出资人或投资主体的价值最大化。

因为企业在资本市场上进行资金融通,股权将部分地掌握在分散的投资人手中,这些投资人便成为企业的股东。

所以,国有企业绩效评价的目标将呈现出既服务于国家,又服务于分散的股东的二元目标模式。

（2绩效评价手段从直接采用财政部绩效评价体系向借鉴国际先进绩效评价体系发展。

我国加入WTO以后,全球化浪潮的冲击深刻影响了国家之间的贸易关系和企业经营战略。

为了提升企业综合竞争力,优化资源配置、降低成本和获得高额利润,越来越多的中国企业纷纷投身于国际市场。

作为企业管理重要组成部分的绩效评价,必须尽快向国际标准靠拢。

（3绩效评价理念从直接向国外学习到融合不同企业文化方向发展。

“企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用”[1]。

从某种意义上讲,企业文化是一个民族文化的缩影,“中国的整个民族文化是以儒、道、释为中心,以法、墨、农、名、兵、纵横、阴阳为复线,形成一个多元文化体系和最外层的民族特色的文化。

”西方国家是将制度作为根本。

那么,以制度为第一要素的管理理念是否能直接与东方管理哲学相融合呢?

这就需要在吸取西方绩效评价先进理念的同时,充分考虑文化的差异性对绩效评价的影响。

三、中国国有企业绩效评价指标的选择

中国企业未来必然面临的是国际化经营趋势,企业战略对其发展具有重要的导向性。

因此,跨文化管理成为影响国际化经营企业绩效评价的重要因素。

1.战略观下中国企业绩效评价指标选择

从总体来看,绩效评价经历了从最初的结果管理到侧重于行为过程的管理,并最终将两者有机结合起来与企业发展战略融为一体。

本文采用波特Poter（1980对竞争战略的三分法:

总成本领先战略（Overallcostleadership、标奇立异战略（Differentiation和目标聚集战略（Focus,对基于不同战略选择类型的中国企业绩效评价指标进行选取。

（1总成本领先战略。

成本领先是企业以低成本向客户提供标准化、简捷的、可靠的产品和服务。

此战略主要是以最低成本创造最大价值,需要优化企业从采购到分销整个增值链中的每一个环节,并注重市场份额的不断增加。

因此,绩效评价指标应侧重于利润、投资报酬率、成本费用利润率、资产周转率、市场占有率、市场成长率、市场营销能力、内部流程成本、外部流程成本等指标。

（2标奇立异战略。

技术领先是指企业分析客户的需求,选择具有代表性的需求,开发出差异化的产品和服务,且技术含量明显高于其他同类产品。

标奇立异战略的定位主要是尽可能将新技术转化为可带来经济效益的产品和服务。

因此,绩效评价指标应侧重于利润、投资报酬率、经营周期、固定资产周转率、产品的设计水平和工艺改造能力、员工技能及对新技术、新产品学习和运用的能力、新技术和新产品的开发能力、新产品的市场占有率、新产品开发及新技术应用的投入产出比、市场营销能力等。

（3目标集聚战略。

市场专业化是指企业向有选择的客户提供专门针对他们需求的解决方案。

目标集聚战略定位应具有卓越的为特定客户制定解决方案的能力。

因此,绩效评价指标应侧重于预算与实际相比较、顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的

获得度、顾客获利度、市场占有率、市场营销能力、服务的效果与成本、员工技能及对新技术、新产品学习和运用的能力、研究开发费用增长率、新技术和新产品的开发能力等。

2.跨文化管理对中国企业绩效评价指标的影响

跨文化管理主要经过文化冲突、适应与融合三个阶段,而文化的适应与利用评价也主要体现在冲突、适应与融合上。

因此本文拟设置文化冲突的缓和度、文化适应能力和跨文化的融合度三个方面的指标,以此考察跨文化管理对企业绩效评价指标体系的影响。

（1文化冲突的缓和度评价指标。

跨国进入异文化环境首先遭遇的是不同文化之间的差异与冲突,文化差异的强度过大,便引致冲突。

如果文化差异很大,文化冲突处理得不好,必将影响企业绩效。

（2文化适应能力评价指标。

跨文化管理的第二个阶段是文化的适应。

本文选取以下5项指标来反映文化适应的能力:

熟悉东道国的文化,语言理解的准确性,员工对企业经营理念及习惯做法的理解与接受程度,跨文化培训的效果,不同文化相互认同度。

（3跨文化融合度评价指标。

文化冲突和文化融合贯穿于跨国经营过程的始终。

本文选择以下4项指标反映文化融合度:

企业文化无偏见程度;企业内部信息流的畅通及决策过程的效率;东道国顾客对产品的公众接受程度;团队协作精神、企业凝聚力指数和组织内人际关系和谐度。

四、案例分析:

走向国际化的中国大型企业集团的绩效评价

1.中海油的绩效评价

中海油在以往经济责任制的基础上进行的重要改革就是实行绩效考评办法。

在设计指导思想上,确立了适应中海油“从经营者角度管理”到“从出资人角度管理”转变的需要,建立了以投资报酬率（净资产收益率为核心的考评体系。

在指标设计上坚持定量与定性指标相结合,客观计算与主观判断相结合,利润指标与现金流量指标相配套、相补充,以集团整体价值最大化为出发点,力图子公司与集团价值相协调、相一致,突出“做强做大,协调发展”的思路,即考评“净资产收益率”等指标的主要目标是“做强”,考评“销售增长率”等指标的主要目标是“做大”。

他们根据中海油产业链特点,绩效考评体系分为有限公司、专业公司、基地公司和下游公司四类,并提出了定量指标、定性指标和参考指标,每类指标标准值分为A、B、C、D、E五档,各档标准相对应的标准系数分别为1.0、0.8、0.6、0.4、0.2,E以下为0。

绩效考评总分是定量指标和定性指标之和乘以修正系数。

绩效考评数据以财务部门年度决算为基础,按中介公司审计结果为考评依据,结合相关资料并剔除政策性因素。

该套综合绩效考评指标体系纵向分财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力四个方面,横向分定量指标、定性指标、参考指标三个层次,形成了以定量指标为主导、定性指标为补充、参考指标为校正的立体结构评价指标体系。

绩效考评委员会负责组织、指导和协调中海油对子公司的绩效考评工作,委员会下设绩效考评工作组和专家评议组。

（1绩效评价效果:

从出资人角度,对子公司经营业绩有了一套科学、规范的评价体系,对子公司经营者和员工起到了一定的激励与约束作用;以净资产收益率为核心指标的绩效考评,有利于子公司实行集约化经营;评价指标涉及面广,可以比较全面、综合地反映企业经营和财务状况。

（2绩效评价体系存在的不足:

操作复杂,评价周期长,时效性较差;横向可比性不足;受会计政策的影响大,难以完全公平;人工成本总额难以确认。

（3绩效评价体系的完善:

尽可能统一指标体系,集团对子公司的管理应全面市场化;加大现金流量指标的权重,突出股本在经营活动中获取现金的能力;将预算监控和绩效考评相结合,全面衡量经营业绩。

总之,企业绩效考评对于企业来说永远是一个新的课题,应因企业不同时期的不同需要进行不断探索和完善。

２．华润的绩效评价华润（集团）有限公司（以下简称华润）是一家立足于香港、面向内地的中央直属的多元化控股企业集团，成立于１９３８年，１９４８年更名为华润公司，１９８３年改组为华润（集团）有限公司。

华润的改革与发展进程实际上就是不断探索多元化的管理过程。

在业绩评价方面，他们一直探索在集团建立全面的预算管理制度，以预算为导向，将评价与考核纳入一个系统化的管理之中。

１９９９年，华润设计实施了６Ｓ母子公司管理体系，同时在确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的母子公司管控体系。

实际上，６Ｓ管理体系的推行是以集团总部强大的控制力为前提的，这是借鉴ＧＥ的经验教训做出的战略选择，被称为“模式的中国变种”。

ＧＥ按照集、分权的程度，集团公司总部对下属企业的管理模式可以分为三大类即财务控制、战略控制和操作控制。

集团总部对下属企业的控制，主要体现在以下四个计划的控制：

战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划。

上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。

华润母子公司管理模式是投资控股管控模式。

总部作为一个投资公司，对下属企业而言，是股东，其所具有的人事任免权、财务政策权、资金管理权、预算和评价考核权都是股东的基本权利。

作为控股公司，按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，行使对一级利润中心的统一管理权力。

利润中心作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。

华润集团的总部在管控层面上只做四件事情，首先是管战略，确定２５个利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，主要是决定利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，不能做假账等；第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。

在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。

利润中心预算体所谓６Ｓ管理体系，是６个ＳＹＳＴＥＭ的简称，具体指利润中心组织编码体系、系、利润中心管理报告体系、利润中心审计体系、利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系。

实质上，这既是一套财务管理体系，也是一个评价与考核体系，还是一个多元化的信息管理体系。

他们以平衡记分卡（ＢＳＣ）为总体框架，这样做可以使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，而利润中心则被引导将精力关注于如何在主营行业中做强做大，从而提高了整个集团的投资回报率。

正是在６Ｓ体系运行的基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资４大类，逐渐演变为现在的由２５个一级利润中心、个利润１０８点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。

实施效果：

６Ｓ管理体系保证了华润集团全面预算管理的运行，促进了集团发展战略的执行，并为全面业绩评价提供了依据。

从多角度看，一是基础作用：

为管理层的重大决策提供依据；二是导向作用：

以战略为导向的行业经营管理；三是促进作用：

促进企业对自身业务的理解；四是渗透作用：

企业管理更加深入精细；五是互动作用：

推动企业的良性互动；六是规范作用：

评价考核机制相对合理。

同时，６Ｓ管理体系突出了评价与考核在整个管理循环中承前启后的关键作用，也带动了企业绩效文化的形成。

［参考文献］企业文化与经营业绩》中国人民大学出版社２００４年版，第１５页。

，［１］约翰・科特，詹姆斯・赫斯科特：

《（责任编辑：

任天成）９６