房地产企业销售人员绩效考核存在的问题及对策分析.docx

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房地产企业销售人员绩效考核存在的问题及对策分析

房地产企业销售人员绩效考核

存在的问题及对策分析

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房地产企业销售人员绩效考核存在的问题及对策分析

内容摘要：

企业销售人员是企业对外业务的重要组成部分，是企业长久发展的重要核心，销售企业的销售人员绩效考核，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估。

企业销售管理的主要的内容是销售人员的绩效考核,合理的绩效考核方式不仅能提高销售人员工作的积极性,同时可以促进企业销售管理体系的完善,但当前企业销售人员绩效考核仍然存在较多问题,不利于企业全面发展。

本文从绩效考核的涵义和考核的目的出发，从几个角度对房地产企业销售人员绩效考核存在的问题进行分析，并根据问题提出几点对策。

关键词：

企业；绩效；考核；销售人员；房地产

一、房地产经营管理点……………………………………………………………4

二、销售在企业中的作用…………………………………………………………4

三、公司员工绩效考核……………………………………………………………5

（一）企业绩效考核的三个对象…………………………………………………5

（二）绩效考核的意义……………………………………………………………5

四、企业绩效考核存在的问题……………………………………………………7

（一）对销售人员的绩效考核的标准设计不明确………………………………7

（二）领导者没有意识到对销售人员职务分析的重要性………………………7

（三）绩效考评没有进行反馈，结果没有充分利用……………………………7

（四）销售员工对考核的认识不全面……………………………………………7

五、解决对策………………………………………………………………………8

（一）完善量化考核指标，完善考核方法……………………………………8

（二）科学地进行工作分析、确保合理的考核周期……………………………10

（三）提高销售人员对绩效考核工作的认识……………………………………11

（四）注重绩效考核反馈,充分运用考核结果……………………………………12

（五）提高对考核的重视、全面提升企业的整体绩效…………………………….13

结语…………………………………………………………………………………13

参考文献……………………………………………………………………………13

正文：

一、房地产企业的经营管理特点

房地产企业，是指从事房地产开发、经营、管理和服务活动，并以营利为目的进行自主经营、独立核算的经济组织。

拥有土地、建筑物及固着在土地、建筑物，并且他们之间拥有不可分离的部分及其附带的各种权益。

由于其自身的特点以及其特有的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。

房地产存有三种存在形态：

土地、建筑物、房地合一。

现今房地产已经成为商业交易的主要组成部分。

购买房地产是一种重要的投资方式。

房地产企业的运营包括了生产过程和流通过程，特点包括：

（一）项目审批计划性：

开发经营难度大，需要竞标等一系列前期准备，在开发过程中，从征用土地、建设房屋到商品销售，都必须严格按照规划、征地、设计、施工、配套、销售“六统一”的原则有计划地进行，每进行一步都必须经有关部门审批。

（二）经营方式多样性。

房地产开发业的经营方式包括土地的开发与经营、房屋的开发与经营、公共设施的配套开发以及代建工程，其对各方面的专业化程度要求较高。

（三）开发产品固定性。

开发企业品的位置固定不变，均按套销售，不得分割拆零销售，每套房产，都有自己的一套完整的档案资料。

（四）开发周期长：

开发产品从立项到交付使用，少则一年，多则数年才能完成，有的多个项目同时开发或先后滚动开发，投资回收期较长，且风险较大，规摸较大。

（五）资金运作密集性：

主要表现为投入资金密集性和回笼资金的集中，流动性差。

二、销售在企业中的作用

房地产企业想要在市场经济快速发展的今天，增强自身的市场竞争力，房地产企业本身就需要即使地对市场的变化做出反应和调整，建立以市场为导向的经营运作机制，才能在经济大发展的今天分一杯羹。

企业销售人员是企业价值的最终实现者，是企业竞争成败的关键因素，是企业发展的重要推动力,企业销售队伍的销售能力直接影响到企业在市场经济中的发展水平和地位。

针对企业的销售人员，要求也随之增高。

营销角度的竞争力提高很大程度上提高了企业的竞争力，必须具有强有力的市场营销团队，建立高效的市场营销系统，以把握市场机会并加以利用。

高水平营销手段与方法的竞争优势主要体现在：

同类产品价格低于竞争对手；低成本高效率将产品送达客户；拥有可靠的市场渠道和战略联盟；拥有知名度较高的品牌和客户关系。

可见，市场营销是企业活动的关键，大多数企业管理人员的第一任务也是制定与执行市场营销策略。

市场营销在现代企业中的地位和作用，是通过整体营销来体现的，即企业的所有工作都围绕营销来展开，以满足顾客的需求和企业的价值。

随着市场竞争的加剧，整体营销在企业的地位将会越来越高，营销系统作为企业的生命线已经成了不争的事实。

三、公司员工绩效考核

[1]绩效考核是绩效管理的一部分，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩由此带来的诸多效果做出的价值判断的过程。

（一）企业绩效考核的三个对象

分别是组织绩效、部门绩效和个人绩效。

1．组织绩效：

组织绩效的核心影响因素是企业自身的发展战略、管理团队，也受到其他外界因素影响，如企业所处行业、企业的发展阶段、企业总体发展战略、核心竞争力的强弱、竞争格局的复杂程度、市场竞争的激烈程度。

2.部门绩效：

部门绩效是战略实施和操作的基本单元，总体目标分解到各部门之后，执行的结果好坏影响到部门绩效。

3.个人绩效：

而部门目标分解到岗位之后，才涉及人力资源个人绩效的管理。

企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。

（二）绩效考核的意义

1.绩效考核是各单位聘用人才的依据

绩效考核是企业判断员工业绩的标准，适用与企业对于员工的招聘和选拔、人员职务升降的依据，考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。

根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在招聘和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。

要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。

2.绩效考核各单位确定工作人员劳动报酬分配与调整的依据

绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。

根据岗位工作说明书的要求，根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。

因此使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。

3.绩效考核是激励工作人员的机制

通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。

4.绩效考核是考核工作人员培训的依据

企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。

通过绩效考核，可以准确地把握销售员工在各个工作流程中的薄弱环节，使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面,并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。

通过这样考核，进行不同程度的培训可以提高培训效果,降低培训成本。

5.绩效考核是位用人升职、、调配和辞退的依据

无论是对企业单位还是员工个人，绩效考核都可以对员工的现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，同时每一个企业都会有正常比例的员工流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。

通过绩效考核,将不适应企业发展的员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和质量,同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证，这样会更加有利于企业的发展。

四、企业绩效考核存在的问题

（一）对销售人员的绩效考核的标准设计不明确

1.绩效考核是企业单位对员工工作能力和工作业绩的定期的一个考量，对于企业的销售部门来说，对他们的考核对公司的长远发展来说，无疑是非常重要的，但是仍旧有一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至缺乏了绩效评价标准，对销售人员的职业特点没有针对性，或者考核标准十分模糊，标准中只有简单的文字性评语，没有客观评分的标准，导致评价者多数只能是凭着对企业员工的印象或感觉给出员工的考核分数或考核结果，更有甚者，在考评过程中夹杂个人情感或者个人利益，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，容易导致不全面、不客观、不公正的判断，所得的考核结果也失去了意义。

2.对销售主管人员考核的要求更高，对销售主管一下的员工评价考核则降低标准，可能仅仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做简单的描述，采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合。

选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。

另外，绩效评价的标准不能单凭市场销售人员的当季销售总额来计算，回款率、客户流失量等业同样是很重要的考评标准。

（二）领导者没有意识到对销售人员职务分析的重要性

现今的房地产企业对销售部门的员工都有销售业务的考核，以此来判断销售人员的业绩情况，但是职务分析仍旧没有受到很大程度上的重视，多数房地产企业的高层没有意识到对企业员工职务分析的重要性。

这样一来，就不能确定某一项工作是否能够让某个员工胜任而且能够给企业带来一定的效益，甚至有可能把一个财务方面的人才分配到了销售部门，而领导者却责怪员工工作能力不足。

（三）绩效考评没有进行反馈，结果没有充分利用

企业对销售人员做完绩效考评后，仅仅只是简单的用于员工的工资结算、职业评估等，没有真正的去发挥绩效考评的真正作用，而且绩效考评多半都是在封闭的情况下进行的，只有少数的几个领导高层知道具体的情况。

一般情况下，结果无反馈的表现形式分为三种：

1.没有多少考核信息可以反馈。

绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。

大部分企业受长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。

让销售员工根本不知道自己应在哪些方面如何改进工作。

2.考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。

出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭考核人员的意志得出结论，如进行反馈势必引起销售人员的很大争议。

3.考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

（四）销售员工对考核的认识不全面

在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。

不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为“是在找毛病”、“是故意找茬”，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。

五、解决对策

员工的绩效考核是企业管理中非常重要的一部分，针对房地产销售人员的绩效考核问题，一定要对症下药。

实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地制定考核指标和明确的标准，建立科学的考核团队，采用适当的方法和技术手段，注重考核人员的培训，建立绩效考核结果的反馈面谈制度，充分运用考核结果才能把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。

要解决上述问题，首先，必须提高认识是前提，转变领导者的观念，提高房地产企业中的各级领导的认识。

首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。

（一）完善量化考核指标，完善考核方法

古人云:

“没有规矩,难成方圆”。

正如罗伯特·巴克沃所说：

“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。

所以作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。

标准在整个考核过程中是重要一环，而绩效标准说明其必须达到的程度。

二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。

明确的设定绩效标准主要作用。

第一，引导员工的行为达成规定的工作标准。

第二，在公司内部建立其公平的竞争机制。

第三，奠定企业的公平考核员工的基准。

并不是所有的考量方法都适合房地产企业的所有员工，根据销售部门人员的职业特征，应该采取取长补短的原则，考核者需要做的是根据销售部门不同类型的工作岗位，不同的工作方向，匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分人员都需要综合多种方法进行考核。

根据不同的绩效标准，在绩效考核中,保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把销售能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。

用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。

企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。

1．量化考核指标

根据销售人员的入职时间、业务情况、个人能力结合销售的工作特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。

作为房地产企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑：

工作态度考核指标（员工的服从性、协作性、积极性和态度）、职业能力考核指标（销售方面的各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据业绩高低，嫉妒变化制定）。

并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

2．完善考核标准

在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有销售员工明确企业的考核的标准。

比如：

描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。

并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。

并且对考评结果进行解释和分析,便于对被考核的销售人员实施进一步的工作指导。

（二）科学地进行工作分析、确保合理的考核周期

[2]绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。

工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的，它可以确定绩效标准，然后感觉员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。

在设计绩效考核表之前，要对所考核的销售部门员工的工作有一定的了解，根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,表格应尽量简洁。

同时绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，应该根据不同的指标来合理制定对销售人员的考核周期，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。

可以设立较短的考核周期，也可按照岗位职务的高低设置。

一般来说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长；反之，考核周期就短。

1.按照业绩反映周期的长短设置。

对于实行目标管理的企业，可以是一年或更长，也可以是半年或每季、每月。

对于实行承包制的企业，可以将整个承包期作为评估周期，也可以将承包期划分为若干个阶段作为考核区间。

对于实行合同制的企业，可以以整个合同期作为评估周期，也可将合同期划分为若干阶段作为考核区间。

2.按照考核的目的设置。

对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。

对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。

对一般的员工，可每季度或每月考评一次。

这样做的好处是：

一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借考核者主观的感受；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。

对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。

具体的实践中，中小企业的考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。

对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。

（三）提高销售人员对绩效考核工作的认识

按马斯洛需要层次论，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而来的就是尊重和自我实现的需要。

企业要通过广泛的宣传和教育，使每个销售员工都懂得考核真正的意义。

通过构建学习型的组织，在企业内部创造一种共同学习，共同提高的良好氛围，让每个员工都体验到工作中生命的意义，让他们懂得自身价值实现的重要性，从而促使他们自觉提高自己的工作绩效，并为实现整个组织和企业的绩效而努力。

用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。

比如要树立“以人为本”、“用事实说话”。

在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。

房地产企业因其独有的特征，对销售人员，应大力宣传本公司的绩效考核的理念。

首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。

通过强化学习和培训的手段，使销售员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。

对销售人员进行培训，共同提高，构建学习型组织是保证，首先，对考核者进行培训是关键。

一般而言，对考核者进行培训，主要包括企业人事制度的讲解考核基本知识的掌握。

在理论学习结束之后，主管部门应该督促其贯彻落实绩效管理思想，让销售员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让他们参与其中，激发自我发管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。

最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。

在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能，如确定工作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。

通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

（四）注重绩效考核反馈,充分运用考核结果

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。

[3]有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交流与沟通及时肯定成绩，提高员工满足敢，达到一种激励作用，使其更努力地工作。

通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。

为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。

绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。

绩效反馈面谈不仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。

但是必须注意面谈前的上级与员工的事前准备是不可缺少的,而面谈时掌握原则与技巧则可以成功达成目标。

绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数房地产企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资。

真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。

将考核的结果反馈给销售人员方法有：

1.通知及说服法：

考核人员根据考核的结果，及时把销售员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。

同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。

2.解决问题法：

员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。

3.建立持续有效地沟通机制：

考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。

要重视与员工之间的面谈。

面谈是一项技巧性很强、经济有效的工作。

（五）提高对考核的重视、全面提升企业的整体绩效

房地产企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最根本的是提升企业的整体绩效。

要实现这一目标，提升企业的整体绩效，每个企业必须要适应这种新的发展需要，起核心作用的是企业的人力资源。

因此，优化企业的人力资源，不断提高每个员工的工作绩效，进而全面提升企业的整体绩效，具有十分重要的意义。

领导者也要全力支持；全体员工要积极参与；绩效考核必须与企业的发展战略相结合；考核标准一定要明确、清晰，有可衡量性。

最主要的是企业领导者和考核部门要提高考察部门自身素质，彻底摒弃封建残余思想，消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观印象”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。

结语：

绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节和核心工作，也是人力资源管理的基础和政策依据。

企业目前绩效考核还存在较多问题，只有高度重视这些问题的解决，同时转变观念，加强企业文化建设，企业才能有效提升绩效考核的效果，切实提升竞争力、促进战略目标实现和可持续发展，同时借助绩效考核体系的不断改进和完善，以更有力地提高的企业绩效水平和国际竞争能力。

参考文献

[1]马晶中.企业绩效考核存在的问题及对策[J].人民论坛,2010,02.

[2]刘秋平.现代企业绩效考核现状及有效措施分析[J].劳动保障世界,2008,07

[3]程文文.绩效考核中常见的错误[M].人事管理,2000，8:

26-27.