组织结构项目管理人员职责划分.docx
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组织结构项目管理人员职责划分
1职责说明
5.1管理层人员职责
5.1.1项目经理职责
1.遵守国家和北京市政府关于工程建设和城市建设管理的政策和法规，在本投标人的授权下，全面负责工程实施，满足业主要求；
2.严格履行工程总承包合同，确保服务质量和本项目质量、进度、安全等各项目标的实现，参与质量、进度、成本控制方案、物流管理方案的编制，并督促落实；
3.确定总承包项目管理组织机构，全面组织项目经理部开展工作。
4.领导编制工程各阶段的目标计划与总体进度计划，建立健全各项管理制度；
5.指导管理层各领导的相关工作；评价管理层人员及部门经理的工作；
6.就项目管理需要决策的重大问题，向本部管理委员会提出建议供决策。
7.负责向本部管理委员会提出内部的人员任免、调配要求，进行部门协调工作，领导人力资源开发和团队建设工作。
8.做好与业主、监理公司、设计单位的协调工作，与业主保持经常接触，随时解决施工过程中出现的各种问题，多替业主排忧解难，确保业主的利益，负责对业主、监理单位及工程经理部的工作汇报；
9.积极处理好与项目所在地政府部门的关系，确保当地政府部门的利益，并促使本项目成为“爱民工程”。
5.1.2总工程师职责
1.协助项目经理进行技术管理工作，主要负责深化设计部、技术部和质量安全部工作，建立和组织设计室和绘图室工作，配合项目经理对深化设计部、技术部和质量安全部的绩效评价并提出改进措施；
2.主持编制施工组织总设计，组织审核重大技术方案，审批各分包商的施工组织设计与施工方案，协调各分包商之间的技术质量问题。
3.主持图纸会审，组织制定深化设计及综合图计划并监督落实；
4.组织编制测量放线控制方案，管理测量监控工作；
5.负责建立安全管理组织体系与工作计划，落实各部门相关职责，监督现场落实情况，负责施工安全。
6.推进与监控质量（ISO9001）、职业健康安全（GB/T28001）、环保（ISO14001）三大体系贯彻执行，制定相应的工作方针，具体主持项目质量管理保证体系的建立，并进行质量职能分配，落实质量责任制，主持质量修正工作；
7.主持大型技术会议，组织技术骨干力量对本项目的关键技术难题进行科研攻关，进行新工艺、新技术的研究，组织技术培训；
8.组织有关人员对材料、设备的供货质量进行监督、验收、认可，确保材料及设备质量；
9.制定技术资料的档案制度，负责组织竣工图工作；
10.参与部门的职责分配，对各部门主要岗位人员提出聘任与解聘意见。
5.1.3总经济师职责
1.协助管理副经理管理本机构的经济活动；
2.组织分项成本目标的制定与分配工作，监督各部门的成本完成情况；
3.组织对分包商、供应商的考察与评审工作；
4.审核各项分包合同与采购合同的经济条款；
5.审核合同修订、工程变更工作，负责组织竣工结算；
6.负责制定现场组织机构费用成本计划，对内部经济活动进行合理性和有效性分析；
7.提出各项成本控制工作的情况分析报告；
8.协助项目经理进行成本、采购与合约等方面的管理工作，主要负责物流采购部、成本控制部与合约部工作，配合项目经理对物流采购部、成本控制部与合约部的绩效评价并提出改进措施；
9.负责项目合同管理及分包商的资格审查及招标程序的实施，对合同谈判、合同签定及合同管理的全过程进行监督管理。
10.组织制定综合成本目标和分项成本控制计划，监控分项成本目标控制工作；
11.组织招标文件的制定，领导分包、采购的招投标工作；
12.组织分包商、分供方资格评审、甄选工作，组织合同的评审、合同管理与变更工作；
13.组织编制物流管理方案，协调现场设施的布置和使用；
14.参与部门的职责分配，对各部门主要岗位人员提出聘任与解聘意见。
5.1.4总会计师职责
1.全面管理现场总承包管理组织机构的经济运行情况；
2.制定财务工作流程，并须随时审查财务执行过程；
3.与项目经理共同确认大宗工程款项的支付，共同签认支票；
4.签认财务运行报告和成本控制情况分析报告；
5.负责定期提出财务监督情况报告；
6.参与部门的职责分配，对各部门主要岗位人员提出聘任与解聘意见。
5.1.5生产副经理职责：
1.协助项目经理进行现场管理工作，主要负责计划协调部工程部与机电部工作，配合项目经理对计划协调部、工程部、机电部和行政部的绩效评价并提出改进措施，有需要时，生产副经理由各部经理联合组成；
2.在项目经理领导下，全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配资源；负责使项目的生产组织、生产管理和生产活动符合施工方案的实施要求；协调各分包商及作业队伍之间的进度矛盾及现场作业面冲突，使各分包商之间的现场施工有序合理地进行。
3.参与制定、贯彻项目质量方针目标，并组织质量管理体系的落实，组织制定工程创优计划，落实创优工作，参与技术方案审核，对各分项、分部的施工质量负领导责任；
4.负责工程的进度管理，领导生产调度室，从计划进度、实际进度和进度协调等多方面进行多元化控制，指导计划协调部编制工程总进度计划和各类实施计划，监控计划的落实情况，确保工程的如期完工。
5.负责建立环保管理组织体系与工作计划，落实各部门相关职责，监督现场落实情况，
负责现场环保、CI、消防、保卫。
6.建立健全各项生产管理制度；进行施工现场的标准化管理，确保本工地达到文明工地称号。
7.组织现场组织机构内部人员的教育培训；
8.组织建立内部人事、工资、后勤工作制度，抓好内部队伍建设和后勤保障管理。
9.组织工程前期各项手续的办理；
10.组织建立信息网络平台和建设工程网站，并为其提供必要保障；
11.组织现场组织机构人员甄选及人力资源管理与开发；
12.协助项目经理进行各部门的职责分配与变更，组织各部门工作的定期绩效评定；
13.对现场各分包商的生活后勤管理进行检查指导，并提出相应要求和建议。
积极推进
施工现场文明工地标准化管理达标，负责整个工程的综合治理工作，确保方针目标的实现。
14.织机构公共关系的对外协调工作，指导、组织对外的宣传和联络工作。
15.参与部门的职责分配，对各部门主要岗位人员提出聘任与解聘意见。
5.2部门职责
5.2.1深化设计部职责
1.负责设计图纸管理，全面对应设计单位的各项工作；
2.对设计图纸进行全面审核，配合设计单位进行设计变更；
3.组织各专业分包商（包括指定分包商）进行专业与结构间、专业之间的图纸会审；
4.设计图纸的深化，局部大样、放样图、专业综合图的绘制；
5.汇总、整理、绘制设计优化方案图，与业主和设计单位研究可行性；
6.配合施工方案的编制工作；配合新技术的确认；
7.管理设计变更图，绘制竣工图纸。
5.2.2技术部职责
1.编制施工组织总设计和各专项施工方案和季节性施工方案，审核各分包施工方案，负责对业主的技术支持；
2.负责技术课题攻关，组织施工方案和重要部位施工的技术交底；
3.负责施工过程中的测量与分析；
4.负责施工技术保证资料的汇总及管理；
5.努力开发新技术、新工艺，对新材料、新工艺的应用进行技术论证；
6.配合深化设计部及设计单位对优化设计方案进行分析比较，配合设备采购的技术确认工作；
7.对专业组进行技术指导，组织专业组的专项技术的培训。
5.2.3质量安全部职责
1.项目管理程序化工作的整合及建立标准化制度；
2.负责ISO9001质量管理体系的推进，制定质量计划并监督执行；
3.负责GB/T28001职业安全健康管理体系的推进，制定安全管理计划并监督执行；
4.负责ISO14001环境管理体系的推进，制定环境管理计划并监督执行；
5.共同进行施工质量、安全、环境检查和施工设施的安全检查；
6.负责对分包商的标准化管理体系的宣讲教育；
7.提出质量、环境、安全工作报告。
5.2.4成本合约部职责
1.编制工程概预算，编制工程制造成本；
2.制定总成本目标和分项成本控制目标计划；
3.分项成本目标执行情况的监督与控制；
4.经济变更管理和工程结算、决算；
5.负责对分包合同条款的经济确认；
6.负责完成工作核算，负责分包商、分供方的工程款、材料款核付；
7.进行工程成本核算与分析，提出阶段性成本控制报告；
8.负责制定对分包商的招标文件及合同文本；
9.组织对分包商的考察及资格评审，组织分包招投标工作；
10.组织合同评审工作并签定合同；
11.负责分包合同运行中的管理工作，配合其它部门落实分包商责任；
12.组织合同交底，对总承包合同风险进行控制；
13.制定内部运营管理的工作程序，并推动程序化工作进程；
14.负责与建筑行业主管理部门的接口对应工作。
5.2.5物流采购部职责
1.负责分供方资源的管理，建立分供方资源库；
2.组织采购招标工作，负责分供方资格评审；
3.负责订货合同的制定、评审和签定；
4.订货合同的管理，配合其它部门落实分供方责任；
5.负责设备监造、催交、通关、运输；
6.场外物流运输的协调管理；
7.场内物资的分发、调配与管理台帐。
5.2.6资金管理部职责
1.按照国家相关的法律法规和财务制度进行财务管理；
2.负责管理现场组织机构的资金往来；
3.负责现场组织机构的内部资产核算；
4.负责项目的成本核算；
5.负责现场组织机构内部的费用核算；
6.编制财务报表，对应项目经理部的税务工作；
7.配合财务总监的监督工作，提出阶段性财务报告。
5.2.7计划协调部职责
1.负责制定总体进度计划、阶段性控制计划、月进度计划；
2.制定专业插入计划；
3.监督各项计划的落实情况，对完成情况进行分析及计划的调整；
4.审批各分包商的具体进度执行计划；
5.负责对各分承包商及各专业进行计划协调，组织进度专题会议；
6.平衡承包单位的计划协调与进度风险的预测和控制；
7.组织进度专题会议，提出阶段性进度完成报告。
5.2.8工程部职责
1.负责土建工程的现场施工组织与管理；
2.负责土建与各专业的施工配合与协调；
3.负责各项施工进度计划的落实与控制；
4.负责土建专业施工质量的监督、检查与管理；
5.负责现场的施工安全的组织与管理工作；
6.负责施工现场的环境管理工作；
7.负责土建施工机具与现场临时设施的管理。
5.2.9机电部职责
1.负责机电专业的现场施工组织与管理；
2.负责机电专业的施工计划实施，配合土建专业的施工条件；；
3.负责机电专业的施工质量监督、检查与管理；
4.配合相关部门进行专业设备、材料采购的质量确认；
5.负责机电专业现场施工的安全与环境管理；
6.负责现场施工机具的用电安全检查与管理；
7.负责现场临时用水、用电设施的管理。
5.2.10行政部职责
1.负责项目前期手续的落实；
2.负责现场CI管理和保卫管理；
3.负责内部的人事管理、劳资管理；
4.负责办公制度的执行和后勤工作；
5.负责现场组织机构的办公用品、固定资产、交通车辆管理；
6.负责内部的思想宣传工作；
7.负责协调与周边单位和居民的关系。
8.建立和管理现场组织机构信息网络平台；
9.进行项目相关信息的收集、整理；
10.对外进行信息发布；
11.组织对业主以及项目经理部的工作汇报；
12.建立和维护工程网站；
13.配合其它部门的外部专业信息收集；
14.协调现场组织机构与外部关系，协调项目各相关者关系。
5.2.11交付与保驾中心（在施工后期建立）
1.制定项目交付工作计划；
2.组织和检查各部门和各专业组的项目交付的准备工作；
3.与业主专业设备安装单位进行沟通和协调；
4.组织进行项目交接和资料交接；
5.确定保全期的组织体系和保全期工作流程；
6.配合成本合同部签定保全合同；
7.制定试运行及保驾方案，进行人、机准备；
2人力资源配制
现场组织机构的人力资源将以本投标人内部的优秀人才为基本来源，并面向全社会人才资源进行优化组合。
6.1管理层的人员配制
由于本项目的复杂性和重要性，现场组织机构管理层人员将是懂管理、懂技术、懂经济并且具有较强协调能力的复合型人才。
项目经理人选：
本部将任命一名具有高级职称并在近5年内担任过类似规模的大型公建工程项目经理，且获得过鲁班奖的一级项目经理作为现场组织机构的项目经理，接受本投标人的授权，领导现场总承包管理组织机构成员，全面负责本工程的实施。
生产副经理人选：
本部将派遣一名具有高级职称和一级项目经理资质，有丰富的施工现场组织、指挥、控制与协调能力，有同类规模工程施工管理经验的人员担任生产副经理。
总工程师人选：
本部将派遣一名具有教授级高级工程师职称，有极强的技术水平，较强的管理能力，有进行同类规模与技术难度工程的技术管理经验的专家型高级人才担任总工程师。
总经济师人选：
本部将派遣一名具有高级经济师职称，有丰富的经济管理经验和相应工程经历的高级经济管理人才担任总经济师。
总会计师人选：
本部将选拔一名具有高级会计师职称，有丰富的财务审计与管理经验的资深财务管理人士，直接对本部负责，全面管理现场机构的财务运行与资金使用情况。
6.2部门经理的配制（目标规划层）
对于目标规划层中的各职能部门经理，本投标人将选择有突出专项技能和丰富实践经验的技术、经济、管理型人才担任，组成目标规划层的骨干力量，在各主管理层领导的直接领导下开展工作，规划、指导、控制和协调目标执行层（各专业管理组）开展工作。
对各部门领导选定的基本要求为：
具有10年以上相关工作经验，具有但任相应管理岗位经验，具有与部门工作相对应的岗位证书和职称。
6.3部门成员及专业组成员的选择（目标执行层）
对参与本项目建设的专业人员在整体上将有较高的素质要求，高级职称人员将占总人数的15%以上，中级职称以上人员将占50%以上，初级职称以上人员将占70%以上。
由于本项目的重要性，本投标人将优选在以往工程管理工作中，表现出色，有敬业精神，并具有较好的业务水平、外语水平、管理与组织能力和专业对口的人员进入现场机构工作。
6.4管理人力配制计划
根据工程进展和标段划分要求，管理人员总人数将不断增加，在结构施工后期，设备安装开始插入，幕墙完成后，将进入各专业设备安装与装修交叉流水的施工高峰期，管理人员人数也将相应增加，最高峰管理人员将达到85人。
6.4.1管理人员配制计划图表
现场机构管理人员的配制应符合本工程施工的计划安排，也同时要符合建筑施工的客观规律。
人员的不足，使每个管理人员工作量增加，工作的深入程度、身体以及情绪将受影响；人员过度，使部分管理人员工作量不饱满，逐渐产生懒散、攀比情绪，工作效率下降。
另一方面，施工进度计划只反映了工程的形象进度预期，而非管理工作进度，管理工作的开展无疑将先于现场施工，本投标人在管理中也特别强调了规划与计划重要性，以及技术准备、经济准备、现场准备、组织准备、资金准备和各项资源准备的重要性。
根据管理工作的安排适当增减管理人员数量，并留有一定的提前量，使管理团队保持高效工作状态，现场管理工作始终有序进行，同时也能控制好在管理费用上不必要的投入，使项目资金更多的应用在工程本体的建设。
管理人员配制计划表
时间
部门
人数
基础
电视文化中心
酒店
设备安装
外装修
内装修
配合保驾
管理层
总经理
1
1
1
1
1
1
1
总工程师
1
1
1
1
1
1
1
总经济师
1
1
1
1
1
1
1
总会计师
1
1
1
1
1
1
1
生产副经理
1
1
1
1
1
1
1
人数小计：
5
5
5
5
5
5
5
各部门
深化设计部
8
8
10
10
10
9
3
技术部
6
8
10
10
10
10
5
质量安全部
6
8
10
10
10
10
5
成本合约部
6
8
9
9
9
9
6
物流采购部
4
8
9
9
9
8
5
资金管理部
2
3
4
4
4
3
3
计划协调部
3
3
4
4
4
4
3
工程部
6
8
10
10
10
10
5
机电部
6
8
10
10
10
10
5
行政部
2
3
4
4
4
3
2
交付与保驾中心
8
人数小计：
49
65
80
80
80
76
50
人数总计：
54
70
85
85
85
81
55
6.4.2人员配制计划的说明
如上图所示，现场机构各部人员总数在整个工程建设期内随工程施工进展而逐渐增多，随工程收尾而减少，各部门的人数配制将符合管理阶段性特点。
深化设计部人员配制：
深化设计工作是本工程技术管理工作的重要一环，在开工后，我们将投入必要人员率先深入开展深化设计工作，以保证相对于方案与施工的提前量。
在内装开始阶段，将会有大量的装修与设备安装工程的交叉设计，深化设计部人数将达到高峰。
技术部人员配制：
技术部主要负责方案编制和技术支持工作，施工方案应先于施工即得到监理审批，方案编制将提前开展；钢结构施工后期，技术部人员将达到高峰，而后的装修与电机分项方案、质量检查、资料整理工作也将需要一定管理人员。
质量安全部人员配制：
质量安全部部主要负责现场三大体系标准化管理的推进，施工前期将完成针对本工程的执行标准并不断推进，随着现场施工和管理工作增加，标准化运营的监管工作也随之加大并与施工基本同步，在施工收尾期配合其它部门的资料整理。
成本合约部人员配制：
成本合约部前期主要进行分包招标的准备工作，并尽早开展分包商的招标工作，以充分进行对比甄选，使分包商全面符合本工程质量、工期和造价等的要求；负责目标成本的划分与制定，工程过程中进行成本的控制和工程变更管理，后期主要进行业主与分包商的结算工作，人员基本稳定，施工中期达到高峰。
物流采购部人员配制：
施工前期进行采购规划并尽早进入采购招标工作，组织材料设备进场和协调场外运输和场内库管工作，本工程涉及的材料设备众多，采购和物流管理工作量巨大，故将派遣足够人力。
资金管理部人员配制：
由于本工程浩大，历时时间长，资金管理部将分为内务财务、工程财务和税务财务三部分，但人数将尽可能减少。
计划协调部人员配制：
计划先于施工，且是施工顺利开展的先期保障，计划不只是反映工序关系和持续时间，还涉及劳动力、材料设备、机械机具、资金、场地的使用等方面的工作安排，是施工管理至关重要的一环，本投标人将投入必要的人力，事先进行计划的深入安排，力保施工的合理有序。
计划协调部人数也将随施工进展而变化并保持一定的提前量。
工程部人员配制：
开工后首先进行现场暂设布置，而后开始桩基础施工、地下结构施工、钢结构施工、混凝土施工，后期进行幕墙、内外装饰工程、庭院等，工程部人数随工程进展而变化，且始终保持较高人数。
机电工程部人员配制：
在结构阶段机电工程在现场主要为预留预埋，我们将充分利用这段时间进行技术、材料加工订货等的准备工作，并配合好业主进行指定分包的招标工作，管理、协调好专业与结构间的搭接，落实作业面施工条件。
从某种意义上讲，缩短机电安装工期是缩短总工期的关键，而机电安装准备工作的程度决定了现场机电安装的时间。
机电工程部人数将在结构施工后期达到高峰。
行政部人员配制：
行政部负责现场机构的内部管理和现场保安管理，负责外部公关协调和信息平台开发与维护，后期配合业主宣传，人数将随着工程的开展逐渐增加。
交付与保驾中心人员配制：
在工程交验期成立的交付与保驾中心全面统筹，有计划的安排本工程的分部分项交验工作，组织试运行保驾工作。
本部门人员将从其它各部门抽调，主要来自工程部及成本合约部。
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