赛迪顾问成长型企业研究系列之三成长型企业业务战略规划指南.docx
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赛迪顾问成长型企业研究系列之三成长型企业业务战略规划指南
成长型企业业务战略规划指南
本期主题成长性企业业务战略规划指南
第一章七大挑战束缚成长型企业可持续发展
按照中国证监会的相关分类，成长型企业是指收入和利润增长率持续三年达到或超过30%以上的企业。
中国企业评价协会把成长型企业定义为“在较长的时期内（如3年以上），具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业”。
本研究所定义成长型企业，是指企业生命周期处于成长期，企业主营业务收入、净利润和资产规模保持快速增长的企业。
成长型企业行业定位通常是朝阳行业或新兴行业，主要包括信息技术（如网络资讯、电子通讯、集成电路等）、医疗器械、生物医药和基因工程、新材料与能源、制造、农业、公用事业等具有增长潜力的行业。
依据上述定义，民营企业、中小企业（包括国有中小企业）是构成成长型企业的主体。
除此之外，那些具有市场竞争力、投资回报率高、抵御风险能力强但目前尚处在成长阶段的大型企业同样属于成长型企业的范畴。
图1成长型企业生命周期分布
资料来源：
赛迪顾问成长型企业研究课题组，2010.09
成长型企业具有增长速度快、实力增强、专业化水平高、企业管理逐步走向正规、创造力强、产品方向基本确定等综合特征，但也存在诸多问题和障碍，综合表现在以下几方面：
1.1创业期向成长期转型，背负“成长路径依赖”十字架
创业期成功带来的自信膨胀招致成长风险。
中小企业从创业期跨入成长期，完成了企业发展历程的第一次蜕变。
蜕变的必要条件，一定是伴随研发能力的提升、市场成功拓展、盈利能力的提高，这一切为企业成功实现从创业期向成长期转变提供了良好的基础。
但成功是迈向下一次成功的基础，也可能是下一次成功的羁绊。
1.1.1忠诚性文化障碍面临逾越
企业在创业期形成的企业文化的核心就是忠诚。
“忠诚”为创业企业运作提供了强大的执行力，它避免了企业内部无谓的争论和利益争斗，使得成长型企业能够快速应对市场的变革，集中企业资源，适应外部需求，“忠诚型”文化对创业期企业的成长是十分必要的。
伴随企业进入快速成长期，“忠诚型”文化的弊端将逐步显露：
一个大脑代替几百个大脑，企业发展受制于个人智慧，企业发展的好坏完全维系在企业决策者个人状态上。
决策者状态好，则企业兴，状态差，则企业会遭遇不测。
创业期所形成的以忠诚为核心的企业文化，扼杀了以规则和制度为核心的企业文化形成，而以规则和制度为核心的企业文化是成长型企业快速成长的基石。
1.1.2随机应变式决策遭遇挑战
创业期企业为了生存，一切以利益为导向，业务成长和市场拓展对企业来说至关重要，订单至上是这一时期的突出特点。
有没有能力承揽的业务承揽下来再说，能不能按期交付的订单先应承下来再说，订单盈不盈利先承接下来……。
对于创业型企业而言，流动资金是企业的血液，订单和业务是企业的食粮，生存比什么都重要，为了生存不顾一切。
创业期企业不可能冷静的辨别什么可以做，什么不应该做，什么能做，什么不能做。
缺乏对自身的了解，缺乏对未来的预见，是创业期企业的通病，加之企业不够强大，缺乏左右环境的能力，只能随机应变，依具体情况做出反应，由于企业无法做出预见和计划，随机性行为在创业期企业中随处可见。
伴随企业从创业期进入成长期，企业对自身的了解不断深入，抗风险能力逐步增强，对市场和竞争对手的预见能力提升，进入成长期的企业需要进行未雨绸缪的规划。
随机应变将会被严格遵守规则和流程所取代，利润和收入成为遵守规则和战略实施的必然结果，企业将逐步成为一个做强做大的平台。
案例1：
路径依赖束缚成长型企业快速发展
A企业是一家电力工程公司，成立于1998年，注册资金2000万元，是一家具有送变电工程专业承包二级资质、建筑装饰专业承包二级资质的企业，公司下设电网工程分公司、建筑装饰工程分公司、建材生产分公司，2007年，公司实现销售收入3000万元左右。
1998年公司成立初期，公司创始人从国有大型化工研究院辞职下海经商。
公司创始人为人正直、义气，富有高度的责任心和事业心。
依托良好的关系资源，通过个人的努力和执着，公司在装饰工程施工方面积累了一定的经验和施工能力，公司定位于电力行业装饰工程承揽，董事长亲自挂帅开拓市场，重点突破了山东、陕西供电系统装饰工程市场，进入2006和2007年度，公司业务取得了快速发展，收入和利润均呈现了快速增长，随着公司业务的不断拓展，公司经历了创业期向成长期转型过程中严重的成长路径依赖挑战，2008年起，公司业务受到影响，销售收入和利润徘徊不前，内部管理陷入危机。
公司成立之初，公司高层管理人员主要是创始人的原单位同事或同学，创业之初公司为员工提供了富有竞争力的薪酬水平，公司创始人的人际关系资源和市场拓展能力成为公司成功的决定性因素，创业期公司核心成员对创始人忠诚度非常高，董事长亲历亲为，公司员工亲信协力执行，公司在执行方面取得了较高效率。
随着业务规模的快速壮大，忠诚性文化给公司发展带来了挑战，董事长没有能力再在市场开拓方面取得重大突破，也没有能力再装饰工程、环保建材生产和电网建设服务三个方面同时投入更多的精力进行管理，决策失误开始不断出现，公司引进投入的新型建材生产线不仅不能够有效支撑公司业务发展，而且一言堂的决策模式对公司进入成长期构成了束缚和障碍。
如何有效授权并突破对董事长忠诚的文化依赖，成为A公司步入成长期面临的首要挑战。
点评：
创业期员工对公司创始人的忠诚，是企业创业期执行力的重要来源，但进入成长期，由于工作重心转移的需要以及管理复杂性的加剧，一脑左右百脑的决策模式将难以适应公司快速发展的需要，企业创业期赖以成功的管理和决策模式迫切需要进行变革和创新。
成功进行了成长模式创新，创业型企业将在成长的生命周期中取得快速发展，反观中国的一些成长型企业未老先衰，过于自信与创业期的成长路径依赖的束缚，导致了成长期企业壮志未酬的一幕幕悲剧。
1.2风险存量急剧增加，构筑风险防范体系日益迫切
企业成长期的经营风险虽然比初创期企业有所减少，但是市场风险会快速增加，企业面对的风险存量急剧增加。
成长期企业的产品或服务逐渐被市场所接受，销售能力增强，生产规模扩大，业务迅速增长，发展速度加快。
但企业的经营风险仍然比较大，这主要是由于企业高速成长，开始引起竞争对手的注意，竞争对手通过设置进入障碍、低价倾销、垄断中间商等方式来限制、阻止成长期企业的进一步发展，从而使竞争风险进一步加剧引起的。
此外，进入成长期的企业，由于市场的扩张与销售规模的扩大，管理者可能头脑发胀，制定不切实际的规划与目标。
例如企业掉入多元化陷阱中去，导致企业规模迅速膨胀，造成企业资源分散，资源配置效率低，甚至给企业的经营管理和效益增长带来沉重负担；随着企业规模的扩大，创业者在管理上会日感力不从心，如聘请职业经理人，但往往又难以放权，造成新来的经理人员不能顺利地开展工作；随着企业经营规模和人员规模的扩大，管理日益复杂，领导者的有限精力与原有组织盲从文化相互作用，导致企业的经营管理混乱等等，这些因素都会加大企业成长期的风险。
案例2：
风险防范与风险化解，成长型企业基业常青的根基
B公司创立于2000年，是经原国家计委批准承担“909”专项工程而组建的集成电路设计企业，也是目前国内专业从事超大规模通讯集成电路设计和信息安全芯片设计的高新技术企业之一。
公司成立以来累计承担了多项“863”计划超大规模集成电路设计重大课题。
截止2009年，公司已取得核心专利20多项（其中发明专利16项），已申报待审核专利50余项（其中发明专利45项），以及10余项国际PCT专利申请。
公司在国内集成电路设计企业中处于优势地位，是全球最大的芯片代工厂TSMC（台积电）中国大陆地区六家战略伙伴之一；2005年9月，公司与联想集团共同建立了ZTEIC－Lenovo联合芯片实验室，成为联想集团国内唯一芯片合作伙伴。
另外，公司也是目前国内唯一一家同时与两家著名系统厂商（联想集团、中兴通讯）建立伙伴关系的IC设计企业。
2010年，该公司成功登陆中国创业板市场，其中一个募集资金投资项目为：
基于射频移动通信卡技术的安全移动支付芯片及解决方案的研发和产业化项目。
该项目研发的产品包括安全移动支付芯片（安全SOC芯片及配套射频芯片），以及配合使用的读卡器模块和控制距离校准参数的采集器等配套产品的解决方案设计，该公司移动支付安全芯片是基于2.4G近距离支付技术，2.4G频段由于波长较短，容易通过反射或者折射从一个屏蔽较好的环境中透出，所以用在手机支付方面这一点是它的优点。
从技术层面看公司研发的2.4G超高频移动支付安全芯片要远优于目前技术较为成熟的13.56M的移动支付芯片产品。
然而，对于成长型企业而言，来自市场的风险必须要有良好的风险防范机制加以应对。
在国内手机支付这个新兴市场，中移动倡导的是2.4G技术（即RF-SIM），而中国银联倡导的是13.56MHz（即NFC）技术——后者与RFID-SIM卡无法兼容。
由此，中移动和中银联的较量事实上就是手机支付的两大标准之争。
B公司在开展2.4G移动支付芯片项目时已深刻意识到，2.4G移动支付安全芯片市场的应用将与中移动与中国银联移动支付标准之争密切相关，因此项目开展之初便建立了良好的风险控制体系：
1）阶段性开发2.4G移动支付安全芯片产品，实现开发风险的阶段化和可控制；2）强化研发移动支付基础技术，移动支付安全芯片设计项目包含的不仅仅是支付技术，同时包含了基于32位微处理核的体系结构设计技术、多接口技术、大容量存储技术、低功耗、身份认证技术和数据保护技术、SOC验证平台开发、高安全、高可靠、界面友好技术等，基于安全芯片通用技术的研发有效地提高了技术的可复用性，降低了项目自身风险；3）立足高端技术标准，适时拓展低端标准产品；如果市场采取了2.4G标准，B公司将在此领域积累垄断性竞争优势，如果市场采取了13.56M标准，该公司本身在2.4G领域积累的强大的技术优势足以推动公司快速在13.56M市场获取优势。
4）强化与中国移动、中国银联的紧密合作关系，B公司在移动支付领域强大的技术优势，足以吸引移动和银联两大运营商合作开展移动支付业务，B公司为了防范市场风险，密切与两大移动支付运营商合作，从市场的层面为应对风险做好了准备。
移动支付产业链条中主要包括四大环节，分别是RF-SIM芯片设计制造、RF-SIM模块封装、RF-SIM卡片制造和手机支付业务运营。
伴随动荡的标准之争，从资本市场的反应来看，B公司由于拥有良好的风险控制体系，确保了2010年半年度收入和利润近100%的增长，一百多元的股价对公司的持续成长性给予了高度认可。
1.3营销模式面临变革挑战
企业规模不断扩大，发展速度上虽有波动，但总体上保持较高增长。
成长期是企业的快速发展阶段，此时企业产品或服务开始为客户接受，市场份额不断扩大，企业销售能力增强。
企业的有形资源如：
厂房、机器设备、资金等己具有一定的规模；同时，企业人力资源、技术、品牌、商业信誉等无形资源也在急剧增加，企业的产品或服务已在市场上立足，受到顾客的认可。
处于这一阶段的企业既有很强的活力，又具有较强的实力，发展速度较快。
市场份额不断扩大，企业销售能力增强，总体上保持较高的增长速度，但企业市场营销还存在较大的不确定性，发展速度上可能会有波动。
企业创业期往往是以市场驱动为导向，依赖于核心人员的核心客户资源，即销售模式多为企业领导亲力亲为模式。
企业进入成长期，业务规模快速扩大，单靠企业领导依托自身关系资源拓展市场，已经远远不能满足企业持续成长的要求，从原有的领导销售型模式向团队销售型模式转变是成长型企业突破的第一个瓶颈。
另外，创业型企业往往局限于局部或区域市场，成长型企业往往面临市场领域由区域市场向全国市场、国内市场向国际市场的跨越。
另一方面，企业在成长期的产品市场营销能否成功带有极大的不确定性，因为在技术、市场、信息上的不确定性均会给市场营销活动带来种种难题，也使其变得更富于挑战性。
特别是实行“夹缝战略”的成长期中小企业所开发出的市场一般是新市场，它属于引导性需求，其市场容量更难以预测，使成长期企业特别是成长期中小型企业面临着更大风险。
案例3：
营销模式变革助推创业板公司跨越式发展
C通信科技股份有限公司是一家为移动通信运营商、系统设备提供商、咨询公司提供无线网络测试、优化、规划工具等软件产品以及提供网络规划、优化、评估等技术服务的高科技企业，范围包括GSM/GPRS/EDGE、CDMAIS95/1X/EvDo、UMTS/HSDPA以及TD－SCDMA等技术制式的无线通信领域。
C公司2010年1月顺利登陆中国创业板市场，募集资金总额12亿元。
公司募集资金主要用于公司主营业务的拓展，包括无线网络测试系统技改及多接口分析与优化管理系统、移动通信无线网络运维服务、新一代移动通信网络优化技术研发中心建设等项目。
C公司成立于2001年，注册资本4000万人民币，现有员工300余人，系广东省信产厅和科技厅认证的“软件企业”和“高新技术企业”，通过ISO9001认证。
公司自成立以来，立足开发拥有自主知识产权的系列产品，通过领先的技术实力和优异的产品和服务质量，在从业领域建立了稳固的市场地位和良好的服务品牌，与中国移动、中国联通、华为、阿尔卡特、诺基亚－西门子等移动通信运营商及设备提供商建立了良好的合作关系。
目前，C公司已经成长为国内移动通信无线测试系统和工具的领先供应商和无线网络评估、优化等技术服务的提供商，拥有的自主知识产权系列产品同步于国际竞争对手。
公司的总部及研发中心设于珠海科技创新海岸，在北京、上海、广州、香港等设立分支机构及办事处，在欧洲市场与MTI建立了战略伙伴关系，完善的销售网络与技术服务体系，为广大的客户群提供了更加优质、快捷的服务。
C公司目标是成为国际一流的提供无线网络全面解决方案的专业公司，已经与中国移动、联通、华为、北方电讯、爱立信等国内外移动运营商及设备提供商建立了良好的合作关系。
产品系列涵盖了GSM、GPRS、EDGE、CDMAIS95/1x/EVDO、UMTS、TD－SCDMA网络。
通过领先的技术实力及优异的服务质量，在从业领域树立了稳固的市场地位及良好的服务品牌。
创业期的C公司，主要业务为广东省移动和联通两大运营商市场，面向广东移动和广州联通提供无线网络测试设备和网络优化运维服务外包业务。
公司成长初期，主要依赖董事长以及核心高管团队成员拥有的良好的社会关系资源，成功拓展广东市场，伴随中国移动通讯市场的快速发展，公司把核心业务市场从广东省市场逐步拓展到福建、北京、云南、广西、上海等区域市场，为了能够准确把握市场出现的无线网络运维服务的大趋势，支撑公司业务持续快速发展，公司在成功募集资金支撑下，迅速由原来的三个区域运维中心拓展到全国八大运维服务中心，从一个区域性的地方公司迅猛发展到一个全国性的企业，销售团队从传统的领导驱动型向专家团队型销售成功转变。
2010年上半年实现营业收入1.7亿元，同比增长50.01%，营业利润7564.37万元，同比增长74.04%。
1.4强大的资源需求与资本积累不足的矛盾制约众多成长型企业快速发展
成长型企业由于其良好的成长性和盈利能力，已经在资本市场拥有较强的吸引力，投资需求增加，但同时融资困难仍然是制约成长期企业发展的主要瓶颈。
到了成长期以后，企业的生产经营活动相比创业期来讲已稳定和可靠得多，其强劲的发展势头处处显示出企业的巨大发展潜力。
企业强劲有力的发展，导致企业产品销量不断增加，市场不断扩大，实力不断增强。
企业在销售市场的优良表现，也促使其在资本市场上的吸引力逐渐增强，能够得到投资者和潜在投资者的青睐。
同时，产品或服务市场占有率的不断扩大，使得企业必须在生产和市场拓展方面投入大量资金，用于满足场地，生产设备、原材料、工人工资和广告宣传费用不断增长的需求，因此企业总体投资需求较高。
较高的投资需求使得企业在这一期间的成本相对产品销售收入是较高的，也就是讲在这一期间企业是微利的。
由于企业在融资过程中的信息不对称、融资成本高、融资风险大等深层次问题没有得到根本性解决。
我国成长期企业最为迫切的问题仍然是融资困难，融资过程中的结构性矛盾仍然十分突出。
比如，从企业融资便利度看，存在着一部分大中型企业融资问题基本缓解而绝大多数中小企业融资依然十分困难的现象；从信贷资金供给的期限结构看，存在着短期资金供给相对充裕与中长期投资性资金供给严重不足的矛盾；从内、外源融资结构关系看，存在着对内源融资过度依赖和外源融资相对不足的矛盾；从融资方式看，存在着对债务性融资过度依赖与权益性融资市场开发相对不足的矛盾。
尽管国家制定了有关扶持成长期企业发展的多项政策，但实际操作起来困难很大，甚至政策不能到位，使成长期企业的融资问题非常突出。
资金不足，已成为影响成长期企业发展壮大的一大主要障碍。
案例4：
融资困难成为制约企业快速成长的首要障碍
2010年9月，中国创业板开板一周年之际，为了揭示中国资本市场立体式的市场结构对成长型企业融资状况的改善情况，赛迪顾问针对国内267家成长型中小企业融资状况作了问卷调查。
267家企业主要来自通信、互联网、新能源、医药、仪器仪表、计算机应用服务业等，从统计结果来看：
在被调查的267家企业中，过半的企业认为影响其快速发展的最主要因素是企业融资困难，占全部被调查企业的50.19%；其次19.85%的企业认为，企业内部管理水平对企业快速发展起到至关重要的决定性作用；15.36%的企业认为，研发能力和技术水平对企业快速成长影响显著；依次是营销拓展能力和人力资源储备状况对企业快速成长的影响。
统计结果来看，伴随中国资本市场多层次融资体系的融资结构形成，中国成长型企业的融资环境虽然有所改观，但相对于能够成功登陆证券市场直接融资的成长型企业而言，众多成长型企业在快速成长的过程中饱受到融资难的困惑与束缚。
图2成长型企业融资现状调查
资料来源：
赛迪顾问成长型企业研究课题组，2010.09
1.5业务创新成为成长型企业完美转型的根基
随着企业销量的递增、规模的扩大，企业原有的管理水平已不适应企业新的发展，成为企业进一步发展的桎梏，部分企业的规模正在超越管理者所能够有效驾驭的水平。
如何在激烈的竞争中求得生存与发展，是成长型企业面临的一个重要挑战。
中小创业型企业的领导人，大多文化水平较低，属于典型的经验管理型。
这些企业领导人已经意识到管理的滞后已严重制约了企业的发展，同时也开始着手组织实施企业管理创新。
他们一方面请行业专家和专业管理咨询人员为企业管理“把脉”，请专家给予指导和帮助；另一方面高薪聘请职业经理人到公司实施管理流程再造。
但往往事倍功半，大多变革实施一半时就被打回原型，最后都不了了之，又恢复到原先的管理状态。
可能大多数人会认为不能有效实施新的管理模式是管理人员和企业员工的执行力太差，造成很多变革无法实施。
但实际上归根结底在于企业领导人思路和观念没有根本转变而造成的。
他们骨子里认为自己在方方面面都是行家里手，即使是专家到了他那里，也得先听他表现一番，更不用说他的下属；他们大多对管理变革表面重视，但真正实施时因为触及到他的权力欲望又骨子里排斥，他们很难找到自己认可的人，即使找到了也会捆着手脚使用，他们决策的随意性，都在最大限度地影响着企业的进步。
中小企业在变革过程中大部分都面临着一个体制问题的束缚。
多数中小企业是私营体制，在创业初期由于规模小，基本上都是用“家族式”管理方式来进行企业的经营和管理。
但随着企业规模的扩大，原来的“家族式”管理方式已不能适应企业的进一步发展，需要建立起现代的企业管理制度。
因此在企业管理变革过程中，大多数员工没有企业责任感和归属感，总认为企业是老板一个人的，做好了利润是老板的，做不好也应该由老板承担，抱着“事不关已，高高挂起”的态度，很难真正形成企业的凝聚力和向心力。
企业对人力资源数量和质量的需求不断增长，但管理观念滞后往往有损员工的积极性和创造性。
企业经历了创业期的艰难，导入期那种靠主创人员的激情和能力来维持企业运作的管理模式已经不再适应企业发展，需要更为有效的管理手段来促进保持企业快速发展。
企业成长期阶段人力资源管理开始有比较正式的政策和工作程序，制度开始健全，开始引进更先进的管理方法。
在这一阶段，人力资源管理由混沌渐进明朗，从而有了规范的雏形。
企业存活以后，企业重点是如何获得持续、快速、稳定的发展。
这一阶段典型的特征是产品或服务市场扩大、部门增多、规模扩大，生产人员和销售人员大增。
企业需要留住专家，并且确保早期对企业的忠诚，不仅如此，企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；由于规模的扩大、人员的增多，因此需要设置不同的部门，这就要进行细致的工作分析，来界定各个部门与部门内部成员之间的工作与活动；这要求人力资源必须改变状况，由专业的人力资源管理人员或部门实施管理。
虽然企业在成长期有时重视人才的作用，进行人力资源开发，调动人的积极性，使之为企业做出更大的贡献，但这些大部分都是通过分配制度的倾斜实现的，特别在成长期中小企业并没有改变员工被动接受管理的局面，没有把握住人本管理是以自我管理为基础，以人的全面的自在的发展为核心的实质内容。
案例5：
管理变革成就D公司快速持续成长
诚如著名的管理学家LarryE·Greiner所言：
在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。
D公司创立于1999年，主要业务为面向政府机构及大中型企事业单位，针对办公和业务流程中各类信息的流转和处理，以外包服务为商业模式，提供包括文件管理外包服务、视音频管理外包服务在内的办公信息系统解决方案和服务，协助客户降低办公成本，提高办公效率，建立节约、高效、环保、健康的办公环境。
2006年、2007年和2008年，公司营业收入的复合增长率为50.72%，净利润的复合增长率为71.22%。
纵观D公司发展的历史，业务变革推动公司成长的路径十分清晰：
1、1988-1999年：
创业期销售为导向，公司老板既是创业者又是销售员
1988年，D公司创始人------几名清华学生开展勤工俭学，在校内开办了一家复印社，即D公司前身。
唯一的资产是一台价值1000元的二手复印机。
身为企业老板的创始人，学习之余穿梭于学生宿舍和各办公楼之间，承揽学生论文的打印、复印、装订等服务业务。
通过复印业务的积累，逐步代理诸如复印机、打印机等办公设备的销售。
创业期特征十分明显，什么业务挣钱干什么，业务增长相对缓慢。
这一时期，D公司老总作为创业者，同时兼具管理者和销售员双重角色。
2、1999-2004年：
把握市场先机，商业模式变革破解行业马太效应困境
1999年，D公司正式成立。
由于当时国内办公设备市场竞争加剧，设备销售毛利率逐步下降。
创办人经过深入市场调研，认为随着信息的丰富与复杂化、社会化分工及IT与网络技术的迅猛发展，在未来的10-20年内，中国办公市场将从传统设备销售模式向新型服务模式转变。
公司利用在文件设备销售业务中积累的经验，以及与客户和供应商的多年合作关系，从降低客户的复印、打印成本着手，将“设备销售＋零件耗材销售＋后续维修保养”的传统业务模式转化为“整合设计、专业外包、长期服务”的新型业务模式，转型为文件管理外包服务商业模式。
2004年，该项业务转型取得重大突破，确立中国文件管理外包服务市场的本土领先者地位。
同时，公司与国际一流视频通讯供应商开展合作，为跨国公司、政府机构、大型企业、金融机构等用户提供专业的企业级视频会议解决方案。
经过五年的发展，公司在行业经验、技术能力、团队建设、客户基础等方面都有所积累，业务模式初步形成。
3、2005-2006年：
顺应时代变革，业务软化，从卖产品和服务向提供整体解决方案探索
经过前期的积累，2005年开始，公司在文件管理外包服务及企业级视频会议解决方案及管理外包服务领域的能力获得较大的提升。
在硬件设备方面，公司不断丰富产品组合，除长期合作的腾博、东芝外，引入了惠普、理光等业内领先的设备供应商，并结成稳固的合作伙伴关系；在
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