中小企业员工培训现状与对策分析.docx
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中小企业员工培训现状与对策分析
中小企业员工培训现状与对策分析
——以A企业为例
【摘要】：
中小企业面临的激烈竞争、超速发展、管理提升、专业精益化等复杂情形，使人力资源管理的工作就更具挑战性。
做好人力资源管理中的培训和开发工作，其目的是提高员工知识技术水平，提高员工综合职业素质，形成中小企业核心竞争优势，以此实现中小企业可持续发展，实现中小企业的战略目标。
本文以A企业为例，旨在通过研究A企业员工培训和开发的现状，运用人力资源管理的有关知识和方法，找出A企业员工培训和开发过程中存在的问题，企业思想上不重视培训，培训和开发观念落后、缺乏科学的需求分析、企业培训开发模式传统，如：
培训方式单一、培训效果评估不到位；最后针对问题构建优化设计体系，并提出一些保障措施，如：
改变企业落后的培训观、加强员工培训开发的需求分析、创新培训模式、做好培训效果评估工作等措施。
【关键词】：
员工培训；开发；问题；对策：
企业
【正文】：
一、绪论
进入新经济时代以来，组织生存的环境变得更加纷繁复杂与快速多变，经历着来自全球一体化、信息网络化、知识与创新、投资者、组织发展与转型各方面的挑战和冲击，每一种挑战都对人力资源培训与开发提出了新的需求。
人才在竞争与挑战中扮演着越来越重要的角色，培训与开发成为中小企业人力资源获取的重要途径，成为中小企业适应市场环境变化、并实现战略目标的重要手段。
然而，从当前形势来看，我国许多中小企业还没有对员工培训与开发有一个清醒的认识，而且也没有形成一种系统、科学的方法对员工进行正常的培训与开发。
多数情况下，很多中小企业在开发员工培训工作过程中只是使员工培训开发流于形式，为培训而培训的现象。
国内外资中小企业对员工培训和开发的投入比本土中小企业多，服务性行业对员工培训和开发的投入力度也远远高于生产制造类行业，多数中小企业投入的培训开发费用很少投入与在职员工的培训开发，知识对新入职的员工进行一些必要性不大的培训，培训开发多数情况下都是理论知识的学习，专业技能的培训开发非常少见，从而导致培训开发效果不明显，作用也不大，严重浪费了公司的人力、财力和物力，而且在员工培训和开发后很少有中小企业对已经培训和开发的员工进行考评，导致培训开发效果更是大大降低，严重阻碍了公司的发展。
在此背景下，一个中小企业若想得到更好的发展，就需要加大对中小企业员工培训和开发的重视。
通过培训与开发使人力资源形成中小企业的核心竞争优势，适应快速多变的市场环境，最终发挥其在实现中小企业战略目标的重要作用。
中小企业员工培训体系研究对于中小企业持续健康发展有着十分重要的理论价值和实际意义。
一是推动组织战略目标的实现，低素质的员工对于中小企业战略目标的实现带来很多不利之处，执行力差，工作能力差，工作效率低，而高素质的员工有强大的驱动力，可以推动组织战略目标的有序完成。
二是成长就是竞争力，对于员工来说，没有成长就没有竞争力，而良好的培训为员工创造了良好的成长环境，促进员工提高素质，高效率创造业绩；三是培训是组织实现人才战略的重要途径，加强员工培训，可发现一大批品正才高的专业人才，可以让人才脱颖而出。
四是员工培训有于有利建设团结高效的团队，可以让员工在自身的岗位上接受相应的培训，提高岗位操作能力和岗位工作业绩，最终实现团队的工作业绩。
本文通过A公司的员工培训方面的研究，构建出有效的员工培训体系，从而为A公司建立良好的人才队伍和人才保障打下坚实的基础，同时能为其他中小企业在员工培训方面提供一定的借鉴作用。
（三）研究内容
本文分为5个部分，第一部分分析了本课题研究的背景和意义，第二部分对员工培训与开发的相关理论进行一定的阐述；第三部分以A公司为例，来分析当前我国中小企业员工培训和开发现状；第四部分通过A公司的员工培训和开发的调查，从中找出A公司员工培训开发中存在的问题；第五部分A公司人力资源培训与开发体系的优化设计，从而为A公司建立良好的人才队伍和人才保障打下坚实的基础，同时能为其他中小企业在员工培训开发方面提供一定的借鉴作用。
二、理论综述
（一）员工培训与开发的内涵
培训（Training）与开发（Development）两词其含义既相联系又有区别，但两者的目标都是为提高员工能力，实现个人与企业共同成长。
同诸多管理实践一样，本文对两者也不做严格区分，而是作为一个统一的概念来研究其具体问题。
关于人力资源培训与开发的概念，国内外有关学者从不同的角度对其进行了界定，虽然众多学者对人力资源培训与开发的表述不同，但是其本质都包含了两个方面的界定：
普遍认为人力资源培训能够提升员工的知识水平，提高员工的技能水平；普遍认为中小企业进行培训与开发管理可以形成一种竞争优势，从而提高中小企业绩效，最终实现中小企业战略目标。
本文同样认为人力资源培训与开发可以提升中小企业员工工作技能综合水平，从而形成中小企业竞争优势。
（二）员工培训与开发的特点
1．广泛性
员工培训与开发不仅有管理层的培训，也有员工的培训开发。
培训开发的内容涉及的X围广，培训开发的方式方法广泛性。
2．层次性
员工培训与开发指员工培训开发深度不同，有高级，中级，初级培训开发，企业战略不同培训开发的侧重点不同，员工的知识水平和岗位不同陪训的内容也不同。
3．协调性
员工培训开发是一个系统性的工程，要求培训开发中的每一个环节、没一项任务都应该衔接好，使其正常运转。
从企业的经营战略出发确定培训开发模式、培训开发内容、培训开发对象，其次从企业规模、企业结构出发，确定培训开发的规模，培训开发的人数；最后根据培训开发需求，合理的制定培训开发方案，培训开发时间、培训开发地点、培训开发经费等。
4．实用性
员工培训开发应具有一定的回报，培训开发应发挥其功能使培训开发结果转化成绩效。
企业要设计好培训开发项目。
使员工能将培训开发所学的内容转化到工作当中。
要让受训者获得更好的时间机会，在工作中更好的应用实践。
为培训开发结果的转化提供有力的环境。
5．长期性和速成性
随着科技的不断进步，员工应通过不断的培训开发掌握新技能，任何企业的培训开发应该是长期的，可持续的。
员工培训开发主要是针对企业。
所以培训和开发针对性较强，企业培训和开发是针对经营变化所置的，具有周期短、速成性。
6．实践性
培训和开发应根据员工自身的特点，采取实践性教学，教授员工怎样把技能转化为实践，采用讨论式，案例式等。
（三）相关理论
胜任力模型即优秀员工在完成一项工作过程中区别于一般员工的知识、技能、自我概念、特质和动机等层次的胜任力特征组成的一个完整的胜任力结构。
胜任力模型在一定程度上反映员工的个人绩效及组织能否达到预定的发展目标，因此这些行为特征必须具有客观衡量性、观察性及可指导性。
具有较大影响力的冰山模型（TheIcebergModel）和洋葱模型（TheOnionModel）由Spencer等人在1993年提出。
冰山模型中胜任力也分为两部分，一部分是表面的、外显的、能够被相对直观展示的知识、技能；另一部分是内隐的、潜在的、对人的行为有重大影响的自我概念、动机等特征。
洋葱模型中，胜任力分为表层容易被发展的知识技能和不易被发展的深层的态度和价值观等特征。
岗位胜任力的冰山模型理论大致将此些绩效优秀的杰出者所具有的个人特征归纳为知识、技能、社会角色、自我概念、性格和诉求这六点，
（1）知识，指的是职工对某个特定的岗位所处的行业掌握的岗位信息量，而且可以对此些信息中的有价值的信息加以整理、总结和有效运用的能力。
（2）技能，指的是职位所需职工具有的技术，即职工对职位效能亦或效能之外所囊括事项有效处理的能力。
（3）社会角色，指的是个体在别人面前因为其自身的活动、话语、价值理念、做人态度的差异所表现出来的个人独特风格。
4）自我概念，指的是个体对自己的价值理念、自我的水平、生活状态、脾气秉性、工作状态等诸多方面整体的认识。
（5）性格，指的是个体因为身体特性等诸多方面要素对不一样的外界情境所体现出来的行为模式。
（6）诉求，指的是职工个体的诸多方面的诉求，包含生理诉求、归属和关心、尊敬、自我发展等多层面的诉求，也就是能够促进职工提升的内动力。
将上述模型叫做冰山模型，这是因为相对来说，此6方面的特性中知识与技能通常是个体体现较为显著的能力，是较易被感觉到、容易培训出成效的显性素养。
此就近似于冰山最上面的冰，露出水面，另外也叫做基础性素养或者基础型胜任力。
相较来说，其他4种特征属于深层级的特性，近似于冰山中水面以下的部分，不容易被察觉，不易看见培训成效，所以此4种要素被叫做鉴别性胜任力。
通常所说的洋葱模型理论，指的是将胜任力模型中整理的6类特征从内往外、逐层包含的架构体现出来。
其中位于中心地点的是诉求，即下图中所体现的动机，这6种特征中，层级愈靠外的特性，愈容易进行科学的评定而且予以定向培养。
反之，层级愈靠里的特性，愈难进行科学的评定。
此2种胜任力模型的本质是没有区别的，均将职工的特性分成了核心特性与基础特性2个类别。
三、A公司企业员工培训和开发现状
（一）A公司简介
A公司是一大型民营股份制企业，始创于1985年，从单一的经销电饭锅配件、单品种代理的小商铺，发展成为今天集电器批发、电器连锁、百货经销、热力、燃气、管道工程设计安装、房地产开发、建筑材料生产、生物制药、物流运输、林业、农业、矿业、制造业、IT业、广告业等多元化产业于一体的现代化集团企业。
在发展过程中，A公司始终坚持“以人为本、人才第一”的管理理念，把人才的培养作为公司管理的首要任务。
坚持“做事先做人”的首要理念；把“在做人中追求奉献”作为灵魂管理理念；把“在奉献中谋求发展”作为根本管理之道；把“育人铸魂、心灵净化、人心再造、人才集团化”作为核心管理理念。
A公司设有人力资源、财务、安全、物流、法律事务和商业行为办公共室，共有员工1000多人，平均年龄30.5岁，其中销售人员占50%、行政及管理人员占30%、安装和物流技术人员占15%，总经理坐镇总部。
（二）A公司员工培训和开发现状
1．培训组织
A公司有自己的人力资源中心，各电器公司有自己的人力资源部门，专职人员负责组织管理培训工作。
2．A公司员工培训与开发体系构成
与同类型行业企业相比，A公司人力资源培训和开发管理体系相对完整，公司会定期组织员工培训开发来提升员工工作效率，促进企业发展。
不同行业不同类型的公司人力资源培训与开发体系构成一般也有所不同，A公司经过不断探索和完善，也发展了适合公司本身的培训开发的一套体系，其整个公司的员工培训和开发工作可以从员工培训流程、制定培训计划方案、方案执行和效果评估几个大的方面进行解读。
（1）员工培训开发流程
目前A公司并没有单独的人力资源部来负责培训开发工作，而是由办公室负责一些相关内容的培训开发工作。
A公司员工的培训和开发工作整体流程从员工向所在部门反映其培训开发需求开始，之后部门整理上报给办公室相关的管理人力资源的培训开发工作小组，工作小组收集当前各个部门的需求信息进行汇总，结合公司战略目标制定培训计划，设计具体培训方案，实施培训方案，最后对培训效果进行评估。
A公司员工培训开发流程如图3.1所示。
图3.1A公司员工培训开发流程图
（2）员工培训开发计划
为提高员工工作绩效和企业经营效率，A公司当前也将培训开发工作列入计划之中。
根据企业战略目标和市场需求，公司当前培训开发的重点集中在中层管理者、技术人员的知识水平、技能提升培训工作上。
3．实施培训情况
在培训和开发的实施上，A公司根据公司的年度计划，人力资源总体目标，选定培训和开发对象，培训和开发目标、培训和开发经费，师资上进行规划。
计划后上报人力资源总部，通过审批下发后落实实施。
在培训和开发方式上，A公司有先进的多媒体教学，有可容纳百人的会议室——用来培训和开发员工或组织开全体会议。
主要采用课堂讲授、研讨、案例法等方式。
同时，A公司还开展销售标兵，选拔岗位教练等活动，以促进员工业绩的提高。
培养员工团队意识、感染公司文化气氛。
（三）A公司员工培训与开发现状调查
为了更深入地了解A公司员工培训开发体系面临的问题，了解员工培训和开发需求以及员工对当前培训开发体系的认识，本文设计了关于A公司培训开发的调查问卷。
本次员工培训开发调查问卷通过员工所在部门和网络进行发放，共发放350份问卷，回收328份。
为保证调查结果的代表性和有效性，350份问卷发放根据A公司职称分布实行定向发放，同一职位类型进行份问卷中包括普通员工173份，基层管理者90份，中层管理者44份，高层管理者21份，无效问卷0份。
问卷调查的内容主要针对目前A公司的培训和开发整体情况、培训和开发需求、培训和开发计划、培训和开发实施和培训和开发评估等方面。
1．培训和开发整体情况分析
图3.2A公司培训和开发必要性和制度调查情况
统计分析A公司员工对公司培训和开发的必要性和制度了解的情况，可以看出A公司90%以上的员工认为公司有必要进行培训开发活动，这说明A公司包括普通职员在内的绝大多数员工已经认识到员工培训开发的重要性。
同时，A公还有26.5%的员工认为公司的培训开发体系制度不够完善，这提醒了从事人力资源工作的管理者需要注意培训开发工作的宣传，进一步完善公司培训开发机制。
2．培训和开发需求调查分析
图3.3A公司员工培训和开发需求反映途径
A公司员工反映培训需和开发求有以下几种途径：
按公司培训和开发申请程序反映、直接向自己所在部分反映、直接向培训和开发中心反映，当然也有员工从未反映过自己对培训和开发的需求。
经统计分析（如图3.3所示），A公司21.71%的员工会按照公司规定的正常程序反映培训和开发需求，13.52%员工会选择直接向培训和开发中心反映，而更多的员工（59.64%）则倾向于向自己所在的部门反映。
另外，结合调查问卷统计数据结果分析得到，公司仅有30%的员工觉得自己的培训和开发需求得到了满足。
以上分析结果都表明，A公司当前的培训开发工作做得不够周到，其反映培训和开发需求的途径，培训和开发方式都没有满足员工需求，未来公司在培训开发工作上需进一步调整培训和开发方式和培训和开发内容，以期达到企业和员工共同发展的目标。
3、培训和开发计划调查分析
从统计调查问卷数据可以发现，A公司多达90%的员工知道公司的培训和开发计划，但是仅有57%的员工认为这些培训和开发计划具有吸引力，剩下43%的员工认为培训和开发内容不具有价值。
通过了解公司培训开发项目具体内容可知，公司主要关注的是员工的专业技能提升（占59.1%），此外，在公司规章制度的学习上占有相当大的比重（占27.58%），关于企业文化和个人素质的提高方面，A公司在培训和开发中的关注明显甚少，如图3.4所示。
因此，从这些数据分析可知培训和开发内容的不合理也是A公司员工认为培训和开发不具有吸引力的原因所在。
图3.4A公司培训和开发内容情况
4．培训和开发实施调查分析
图3.5显示，A公司55.8%的员工认为公司有很好的培训和开发计划，并且实施情况也不错，此外，44.2%的员工认为公司的培训和开发工作在某些方面还是做得不够好。
从问卷调查所得的数据具体分析可知，由于工作岗位和职称不同，员工个人对培训和开发工作的认识也有不同，整个A公司不同部门不同岗位之间培训和开发存在一定差异。
图3.5A公司培训和开发计划实施情况
5．培训和开发评估调查分析
针对员工选择的培训和开发评估方法调查，A公司44.3%的员工选择了培训和开发之后做学习总结，有28.5%的员工选择满意度调查，17.7%的员工觉得通过考试测评能够评估其培训和开发效果，而仅有9.5%的员工选择了培训和开发前后效果对比（见图3.6）。
从直观上讲，这说明A公司并没有重视培训和开发工作效果的评估和转化，企业员工培训和开发后期工作不够完善，其评估能力与先进的高科技企业还存在一定的差距。
图3.6A公司培训和开发评估情况
本文在对A公司员工培训开发情况的初步了解基础上，调查了公司员工的培训开发需求与培训开发计划的供需平衡情况，调查结果可以看出A公司现有的培训开发体系能够满足部分员工的需求，但是也存在一定的问题，管理者需正确认识该问题。
此次问卷调查为后续的培训开发管理工作提供了帮助。
四、A公司员工培训和开发存在的问题
A公司的培训开发体系经过公司多年的管理实践已逐渐建立起来，但新时期面临新的环境和形势，使得原有的员工培训开发体系与公司发展战略会存在一定的不适应。
从前文问卷调查结果分析可以看出A公司培训开发体系存在的一些问题大体包括以下几个方面：
（一）企业思想上不重视培训，培训和开发观念落后
A公司在发展过程中，虽然在不断的努力，加大了公司的培训开发项目的基础设施投入，公司成立了培训中心，也建立了相关培训制度，不断做好员工的培训开发工作，力求把公司的培训开发工作质量达到一定的高度。
不过A公司在培训开发过程中更加重视对于企业老员工的培训和开发，而忽视了企业对于新员工培训和开发的重视。
A公司在对企业新员工的培训开发过程中，通常是进行公司历史的简单介绍、公司现状和公司理念进行说明，以及他们工作岗位的说明，对于企业新员工的培训开发，时间安排随意性很大，也非常短，并且缺乏后续的培训开发。
这样就导致了A公司在对于新员工的培训和开发时，效果并不十分理想，很多新员工认为公司的培训开发作用对他们来说并不大，通过短暂的培训开发，他们也不能深刻的了解公司情况和工作的具体情况，他们只能在以后的工作过程中进行进一步的探索，熟悉。
这样就大大降低了新员工的工作效率，也让他们对培训和开发失去兴趣，不愿意参加企业培训和开发，这样也就无法发挥培训和开发的真正效果和作用。
除此之外，A公司无论从财力支持方面还是公司战略发展方面，却并不重视企业员工培训开发工作。
自2010年以来，公司的员工培训开发工作只是在特定的业务流程中临时组织起来的应急培训和开发，培训和开发的方式、内容等均是针对某一特定的业务，非常零散，不成系统，事后也没有及时进行培训和开发效果评估。
在培训开发经费方面，公司投入的资金还达不到工资总额的1%，这就使得A公司的员工培训开发工作很难展开，远远落后于业务发展，无法发挥培训和开发为企业留住人才、培养人才、输送人才的作用。
同时，公司的服务水准也因为缺乏系统的员工培训开发体系，难以实现标准化管理和量化管理，致使在实际操作中，客人的投诉率呈现上升趋势，公司的管理层忙于应对各个投诉，却没有从根源上提出解决方案。
（二）缺乏科学的需求分析
A公司在做年度培训和开发计划之前，人力资源总部会发送通知，下发给给各个分公司，要求公司各部门把自己的培训和开发需求上报，由人力资源总部汇总后，上交懂事会审议后执行。
从培训和开发进行过程中看，公司在培训开发环节中犯了一个大忌，就是培训开发需求分析没有做好，培训需求分析不明确。
没有扼住员工培训开发的咽喉，没有从公司的战略角度，行业特点，岗位需求，员工绩效等方面进行分析，这样的培训开发具有盲目性，既浪费了企业的金钱，又浪费了员工的时间与精力，使得整个培训开发事半功倍。
培训开发源于培训和开发需求分析。
培训和开发需求分析作为整个培训和开发不可或缺的一部分，它在培训开发中起决定性的作用。
公司现在的培训开发往往是领导说什么，就培训和开发什么。
应知什么，就培训和开发什么；流行什么，就培训和开发什么。
没有从员工的知识，技能和能力方面与公司的预期目标做对比、找差距进行培训和开发。
并且各级部门组织培训和开发时遵循以公司经营目标为原则，尚未考虑员工职业生涯发展的需求，这就在一定程度上挫伤了员工的工作热情。
再加上，直线经理的支持力度不足，使得培训和开发需求调查不够具体，不够全面。
进而影响了培训和开发效果。
（三）企业培训开发模式传统，培训方式单一
A公司在对于新员工培训开发过程中，对于培训内容选择都是围绕着新员工即将使用的培训开发技能展开的，以及对于公司章程和制度展开的培训和开发，目的是为了更好的帮助新员工以后工作能力的开展。
在培训和开发内容上并没有注重对于新员工的素质培训开发和心理培训开发。
而在培训和开发方式上，目前A公司主要采用是传统的课堂讲授方式，这种是教导员在教室上面讲课，新员工在下面听的单向的传授方式，缺乏互动性。
虽然在培训开发过程中也进行讨论方式的培训，不过在培训和开发时也只是给一个话题，然后让新员工发表他们的看法，不过由于调动不起来新员工的积极性，他们很少发言，这样大大降低了培训和开发效果。
为此，A公司目前的对于新员工的培训和开发方式还是相对比较单一的，笔者认为A公司应该改变这种培训和开发方式，可以根据不同的员工进行个性化培训开发，这样有的放矢，这样可以更好的利用培训和开发资源，达到更好的培训和开发效果。
笔者认为，在对A公司新员工的培训开发过程中，应该进行系统的培训开发，无论是内容上需要全面化、科学化，方式上需要多样化，还是在培训开发时间安排上，都要进行明确的定位，这样才能让新员工在公司的培训开发过程中吸收新鲜知识，增强新员工的归属感，为A公司创造更好的利益。
（四）培训和开发效果评估不到位
在A公司培训开发效果评估工作中，需求分析阶段没有对受训者进行培训和开发前评价，造成无法进行前后效果比较；培训和开发实施阶段，缺少必要的过程监管，没有将实施过程中出现的问题及时反馈给培训和开发管理小组，问题得不到及时处理，因此降低了培训和开发的有效性；在培训和开发评价阶段，没有对培训和开发实施情况进行总结与分析，同样没有对前后效果进行评价，因而造成培训和开发体系在改进过程中得不到有力证据，所有这些都增加了培训和开发效果的评估难度，并且公司的员工培训和开发档案管理制度还没有得到完善，导致无法对员工培训和开发的效果进行长期的控制和了解。
同时，A公司还没有对培训开发的激励机制进行进一步完善，培训与开发工作并没有达到吸引员工、降低员工流失的作用。
没有健全的激励机制，用奖惩、肯定认可或加薪等激励方式强化培训和开发效果，在某种程度上能够提高受训者的积极性，提高培训和开发效果的有效性。
五A公司员工培训与开发体系的优化设计
（一）A公司培训与开发体系设计思路
以公司发展战略为指导，结合A公司关于培训与开发工作的会议要求，力求把人力资源管理作为战略性、决定性和基础性工作来抓。
以此为指导思想，A公司员工培训开发体系的设计思想具体体现如下：
（1）结合A公司员工培训与开发工作的实际情况，构建适合公司发展的培训开发体系，对培训开发工作进行严格的监管和控制，增加培训的有效性。
加大对生产部车间主任、组长和各类技能员工、销售部市场业务员、及其他各部门经理和各类专业管理者的培训开发，不断充实和完善专业技术人才队伍建设。
（2）科学合理的培训计划应该是，结合公司人力资源规划目标，准确分析A公司培训和开发需求之后再确定的。
培训和开发工作小组及负责人根据各部门上报的培训和开发需求反映情况，进一步了解员工目前工作岗位任务和技能水平的匹配情况，且应该认识到这个环节是必不可少的。
（3）借鉴国
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