伊利成本战略管理分析.pptx

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伊利成本战略管理分析第2页,伊利集团组织架构概况,伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、酸奶、奶酪等1000多个产品品种,伊利成本战略管理分析第2页,液态奶,冷饮,奶粉,酸奶,原奶,伊利集团发展现状,伊利雪糕、冰淇淋、产销量已连续19年居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量连续多年在全国遥遥领先，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起即跃居全国第一位,伊利成本战略管理分析第2页,伊利集团近年来发展势头良好：

2012年1-9月，伊利股份实现营业收入329.09亿元，实现净利润13.66亿元,2012年，凭借科技创新等方面的持续投入以及奥运效应的逐步释放，伊利集团在胡润品牌榜较去年上升两位，位居乳制品行业首位,数据来源：

伊利集团年报,伊利成本战略管理分析第2页,二伊利集团战略定位分析,伊利集团外部宏观环境分析（PEST）,我国政府出台多项政策大力支持乳业的发展，同时加快优化乳制品产业的结构调整，加速提升乳制品质量,伊利成本战略管理分析第2页,食品工业“十二五”发展规划,我国要加快乳制品工业结构调整，调整优化产品结构，逐步改变以液体乳为主的单一产品类型局面，鼓励发展适合不同消费者需求的特色、高质量、功能性乳制品，改变重复建设严重局面,食品安全国家标准婴儿配方食品,2011年4月1日起食品安全国家标准婴儿配方食品开始实施，目的在于这些新的措施能够坚决杜绝食品隐患，保证婴幼儿食品安全,关于部分液体乳增值税适用税率的公告,2011年7月6日起，巴氏杀菌乳和灭菌乳13%的税率征收增值税，调制乳按17%税率征收,目的是提高纯牛奶而非调制乳的消费量,原料乳,5000万吨,增长33.4%,乳制品,2700万吨,增长15%,通过兼并、重组，培育形成一批年销售收入超过20亿元的骨干企业,2015年规划目标,伊利集团外部宏观环境分析（PEST）,我国国民经济的持续稳定发展，使人民的可支配收入不断增长，乳品逐步成为城市居民每日消费的必需品，对乳品的需求将稳健增长,伊利成本战略管理分析第2页,我国社会消费增长势头良好：

2012年全年社会消费品零售总额207167亿元，比上年名义增长14.3%，城镇人均可支配收入达24565元,乳品在居民主要食品消费中占据较为重要的部分：

2011年城镇居民主要食品现金支出中，奶类及其制品支出达到234元,数据来源：

国家统计局,伊利成本战略管理分析第2页,伊利集团外部宏观环境分析（PEST）,伴随着国内乳业一系列丑闻的出现，国内消费对国内乳业产生了较多质疑，同时对国外高质量乳制品需求旺盛,三聚氰胺事件,皮革奶事件,生乳标准全球最差,国内市场需求旺盛，刺激洋乳制品进口增长。

与此同时，国内乳制品安全事件频发，消费者对国产乳制品的信心不足，纷纷转向购买进口乳制品,数据来源：

海关总署,从2013年3月1日开始，香港开始实施奶粉禁令，任何人除非有出口许可证，否则每24小时不可带多于1.8公斤也就是两罐婴儿奶粉出境，违例者最高会被罚款50万元及监禁2年,育种培育技术、乳酸菌及发酵剂技术、无菌生产线等技术的进步，帮助乳制品企业不断开发出新型、高质量的产品以迎合不同细分市场的需求,伊利成本战略管理分析第2页,伊利集团外部宏观环境分析（PEST）,高产奶牛培育技术的产业化：

可以明显促进奶牛良种养殖和奶源基地建设方面，同时围绕优质的奶源，利于企业形成一条包涵育种改良、牧场化奶源建设在内的畜牧高新技术产业链,乳酸菌产业具有高科技含量、高附加值、健康时尚的综合优势：

乳酸菌产品是中国乳品行业中率先走出“三聚氰胺”阴影的品类，乳酸菌产品受到消费者喜爱的重要原因是关注肠道健康,科技创新能力是乳业竞争市场的重要砝码，谁掌握了最先进的核心技术和产品专利，谁就拥有了参与国际最高水平的科技竞争力,“全球样板化车间”蒙牛六期工厂：

从收奶到产品出库，全部由中央控制系统设定程序，指令机器人操作完成，并有监督部门的电脑每隔15秒钟就自动抽检一次。

灌装好的产品再由机械手臂自动码放，整个生产过程都处于无菌密封的环境中,伊利成本战略管理分析第2页,伊利集团外部行业环境分析（FF）,近年来我国乳制品行业增长势头减缓，并且乳制品行业市场集中度较高，行业现有竞争较为激烈,乳制品行业集中度较高：

CR4=41%35%，我国乳制品行业集中度较高,近年来我国乳制品行业增长势头有所减缓：

2012年实现销售收入2465亿元，同比增加14.29%，相较2011年下降10个百分点,数据来源：

2011乳制品行业报告,伊利成本战略管理分析第2页,伊利集团外部行业环境分析（FF）,行业新进入者面临着政策、奶源供应、品牌、技术、营销渠道等多重壁垒，威胁性不大,进入壁垒,政策：

国家质检总局要求我国所有的奶制品企业必须在2011年3月1日前全部重新申请生产许可证,奶源供应：

北纬40-47“黄金奶源带”已经被一些大型乳制品企业把控,品牌：

我国乳制品行业经过多年的发展，已经拥有一些客户忠诚度较高的品牌，如伊利，蒙牛，三元，贝因美等等,技术：

随着乳制品营养知识的宣传及媒体的消费引导，使得消费品的食品安全意识逐渐加强，消费者对卫生质量、包装档次的要求日益提高,营销渠道：

例如伊利在2006年就在全国开展了“织网计划”，率先完成了“纵贯南北，辐射东西”的战略布局,伊利成本战略管理分析第2页,伊利集团外部行业环境分析（FF）,原奶供应商议价能力不强，但包装供应商议价能力很强,按国内20头奶牛以上为规模养殖的标准，国内规模养殖的比重不到30%，散养户的比重要超过70%,供应商,奶源,乳品包装,现代的大型乳制品企业为了达到规模经济纷纷建立自己的奶牛基地以保证奶源,我国乳业的主要包装还是来自国际厂商，瑞典利乐公司占有了中国无菌包装市场绝大部分份额,伊利成本战略管理分析第2页,伊利集团外部行业环境分析（FF）,乳制品的最终购买者是大众消费者，由于行业竞争品牌众多，同时产品同质化较严重，购买者转换成本很低，因此议价能力较强,目前我国乳制品行业企业数目众多，竞争激烈，同时行业中竞争品牌众多,无形中加大了购买者讨价还价的筹码,行业企业产品同质化较为严重，价格、口味等都没有较大的差异，购买者转换成本很低,3元/250ml,数据来源：

2011乳制品行业报告,伊利成本战略管理分析第2页,伊利集团外部行业环境分析（FF）,牛乳的替代品主要是豆类制品，豆类制品具有价格的优势，但从营养的角度并不能完全替代，所以替代性威胁不大,从两者的营养成分对比来看，并不能直观的说出到底是牛奶好还是豆浆好。

例如从补钙的角度来说，牛奶优于豆浆；从热量的角度来说，豆浆优于牛奶,伊利成本战略管理分析第2页,伊利集团SWOT分析（S）,伊利在奶源、管理、技术、品牌以及销售渠道都具有强大的优势,具有规模最大的优质奶源基地,伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地，同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地，拥有优质牧场200个，可控良种奶牛超过200万头,管理优势,SQS奶站标准管理体系；科学的经销商评估体系；MES产品追踪系统,品牌优势,北京2008年奥运会惟一乳制品赞助商；2010年上海世博会惟一一家符合世博会标准、为上海世博会提供乳制品的企业；胡润榜乳业品牌排名第一,技术优势,行业内第一家通过ISO14001环境控制体系和ISO9002质量控制体系，与内蒙古自治区科技厅联合成立内蒙古乳业研究院，是我国最大的一家乳业研究机构,完善的销售渠道,伊利在2006年就在全国开展了“织网计划”，率先完成了“纵贯南北，辐射东西”的战略布局，成为第一家真正拥有能力同时覆盖全国市场的乳品企业,伊利成本战略管理分析第2页,伊利集团SWOT分析（W）,伊利的劣势主要体现产品的质量有待提高以及产品的结构有待优化,2012年6月12日，国家食品安全风险监测发现伊利生产的个别全优2、3、4段乳粉参照健康综合指标，产品汞含量有异常,伊利液态奶业务所占比重过大，而在发达国家乳业巨头的业务结构中，酸奶、奶粉、黄油、奶酪等高端产品比重较大,数据来源：

2011年伊利年报,伊利成本战略管理分析第2页,伊利集团SWOT分析（O）,市场的规范化以及巨大的消费空间都将给伊利集团带来良好的发展机遇,行业要求的不断提高对中小企业来说将成为非常严峻的考验，有助于伊利大中型企业提高市场占有率，促使行业集中度不断提高,资料数据来源：

中投证券,我国乳制品消费仅为世界的1/4，随着城镇化以及居民人均收入的提高，乳制品消费空间巨大,伊利成本战略管理分析第2页,伊利集团SWOT分析（T）,伊利面临的主要威胁是乳品原材料成本上涨以及洋奶粉掠夺高端奶粉市场,2012年国内婴幼儿奶粉市场约350亿元，其中洋奶粉的市场份额占比能超过70%，根本原因还在于消费者对于国产乳制品缺乏信任,三聚氰胺事件以后，国内奶源（生鲜奶）总产量年均增长率仅为1.29%，奶源的供不应求导致原奶价格上升，现在中国原奶收购价格全球第四高,数据来源：

中国奶业面临机遇与挑战,伊利成本战略管理分析第2页,三伊利集团价值链分析,伊利成本战略管理分析第2页,乳制品行业价值链分析,上奶源区域分布不均,我国乳制品行业价值链拥有其独有的特征，同时在价值链部分环节也存在较多的不足,产业链上游缺乏关注，原料奶供应严重不足,产业一体化程度低，奶农与加工企业脱节,对奶站缺乏有效监管,乳制品行业完整价值链,数据来源：

2011乳制品行业报告,伊利成本战略管理分析第2页,乳制品行业价值链分析,与乳业发达国家相比，我国乳业价值链上各环节的价值分配与其贡献程度不匹配,15%,乳业发达国家乳品价值链上的价值,我国乳品价值链上的价值分配,乳业发达国家乳品价值链上的价值分配比率大致为：

加工企业30%，奶农与奶场25%，销售商25%，包装材料20%，基本上反映了乳品价值链上各环节的贡献大小,我国乳业价值链上价值分配比率从大到小依次为：

包装材料30%，加工企业25%，销售商20%，奶站15%，奶农与奶场10%，弱势的奶农和奶场获益最不公平,数据来源：

2011乳制品行业报告,伊利成本战略管理分析第2页,伊利企业内部价值链分析,伊利企业内部价值链在奶源建设、供应链管理以及分销渠道仍然存在较多可以改进的地方,数据来源：

2011乳制品行业报告,问题,伊利成本战略管理分析第2页,伊利企业内部价值链重构,伊利应当着重奶源建设，提升奶源自给率，同时加强供应链管理，在分销渠道方面，应该进一步下沉,奶源的自给率仍然处于较低水平（50%）；伊利应该更多的尝试如：

奶联社一样的组织，将伊利与农户直接建立关系，并为他们提供技术指导，从而达到间接控制奶源的目的,由于乳品行业牛奶产地与主要消费地的地理割裂使得乳品的物流运输是相当关键的环节，伊利的供应链管理的完善利于在高端酸奶领域的获得更大的竞争优势,在一二线城市的乳品消费已近饱和，加之各个乳品企业纷纷着力于此，使得一二线城市的乳品市场竞争激烈。

而广大的乡镇、农村地区由于乳品企业渠道能力所限介入程度还比较低，随着城镇化的加快，三四级城市以及农村的消费空间巨大,T4何柳梁正亭林桓徐豪丁南,谢谢,