中国家电企业国际化战略研究DOC.docx
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中国家电企业国际化战略研究DOC
中国家电企业国际化战略研究
—海尔、海信、丁CL的国际化比较
摘要
在经济全球化的背景下，以海尔、海信和TCL为代表的中国家电企业以不同
的方式开始并正在进行着国际化经营。
本论文通过比较研究海尔、海信、TCL等
家电企业的国际化战略，探索中国家电企业国际化经营之路。
传统的国际资本流动理论主要包括亚当.斯密的绝对优势学说、大卫.李嘉图
的比较优势学说以及赫克歇尔和俄林的要素察赋学说等;现代国际直接投资理论
主要包括雷蒙德.弗农的产品周期理论、海默的企业特定优势学说、巴克莱和卡
申的内部化优势学说、邓宁的国际生产折衷理论和小岛清的顺贸易方向投资理论
等;发展中国家对外投资理论主要包括邓宁的投资发展周期理论、刘易斯.威尔
斯的小规模技术理论、拉奥的技术地方化理论、坎特维尔和托兰提诺的技术创新
产业升级理论以及投资诱发要素组合理论等。
中国家电产业已经拥有巨大的产能。
中国日益成为世界家电制造中心。
中国
家电产业己经进入到产业的成熟期。
在这样的背景之下，中国家电企业积极开拓
国际市场，寻找新的发展空间，进行国际化经营就成为自然而然的事了。
一般而言，中国家电企业国际化经营的模式有两种，一种是以TCL和海信为
代表的“先易后难”模式，另一种是以海尔为代表的“先难后易”模式。
事实
上，选择“先易后难”还是“先难后易”的国际化模式，取决于企业在国际化的
初始阶段的自身状况、企业所处的历史特定环境、企业国际化的动机和目的以及
企业家的战略远见。
论文比较研究了海尔、海信、TCL在这两种不同的发展模式
下的不同的国际化发展道路;在国际化经营的过程中，海尔和海信坚持打自己的
品牌，而TCL目前则有超过60%的出口产品是以OEM或ODM贴牌形式实现的。
论
文详细比较研究了这两种不同的国际化经营理念以及海尔和海信创品牌的实践
经验;论文通过比较研究海尔“三位一体”和“三融一创”的本土化经营（即实
现设计、制造和营销的当地化，并且实现当地融资、当地融智和当地融文化，创
海尔世界名牌）以及海信、TCL的海外本土化经营，指出国际化经营的企业只有
本土化成功才会有国际化经营的成功;当前，家电企业价值链的分段专业化特征
越来越显著，中国家电企业与跨国家电企业之间有竞争也有合作，出于共同利益
和优势互补的需要，竞合在国际家电产业分工组合中正逐渐成为家电企业的新选
择。
因此论文又比较研究海尔、海信以及TCL在国际化进程中同跨国家电巨头之
间所建立的平等的新型竞合关系;股权多元化是中国家电企业在国际化经营过程
中提升企业经营质量和发展战略的必然选择。
如果不改革家电企业的国有独资或
“一股独大”的产权结构，那么家电企业的国际化经营实际上是在一个比较微观
的环境中寻找动力。
并且这个动力是有限的和不确定的，真正的潜力还没有挖掘
出来。
论文比较研究了TCL和海信等家电企业为推动企业的国际化经营而进行的
产权改革。
论文还比较分析了海尔、海信和TCL在国际化经营过程中的成功经验以及目
前存在的问题和不足之处。
本人认为，海尔的成功经验在于其对发展战略的高度
重视和战略上的超前，以及其建立在以创新为核心的企业文化上的经营理念的创
新和适应国际化要求的业务流程再造。
海尔的不足之处是其研发能力与国际跨国
公司有明显的差距，海尔的风险防范与风险控制能力需要进一步提高。
海信国际
化的经验是通过稳健的经营在国际化的过程中保持财务状况的健康。
作为国内为
数不多的重视产品研发的家电企业，海信通过技术与市场的结合创新来提升企业
的国际竞争力.海信的不足之处在于其品牌还不具备国际信誉，其国际营销能力
有待于进一步提高。
TCL的成功经验在于其通过资本运营来促进企业的国际化经
营，但是一方面TCL目前还不具备国际竞争力，另一方面，TCL将面临如何解决
国际化过程中的本土化管理问题以及如何进行国际化人才体系建设和如何解决
报酬体系问题。
论文在最后对中国家电企业国际化经营提出一系列建议。
作为本论文创新点
的一部分，本人提出以建立企业的全球竞争力、创建企业的世界级品牌和参与制
定全球行业标准作为中国家电企业国际化经营成功的标志，认为中国家电企业的
国际化经营是一个在全球范围内企业对价值链和资源进行重组与配置的过程。
在
全球经济变冷以及全球客户经济时代已经到来的客观环境下，中国家电企业应当
适应国际化要求，实施以客户为中心的组织结构调整;同时以产权改革来推动国
有家电企业的国际化经营。
2中国家电企业国际化背景分析
2.1中国家电行业发展概况
中国家电工业发展是从国外引进设备和技术开始的。
20世纪80年代初期，各
地政府部门和企业受高额利润和巨大市场需求的推动，集中从欧、美、日等发达
国家引进了大批家电生产线，使家用电器的生产获得了迅速的发展，特别是在
1986-}-1995年的10年期间，我国家电工业总产值年平均增长率高达32.1。
发展
到1996年，中国主要家电产品产量已经进人到世界前列，如电冰箱、洗衣机、电
熨斗、电风扇、电饭锅等产品的产量居世界首位，空调器和电视机的产量也已进
人世界前列，并且彩电、冰箱、洗衣机、空调的年产量约占世界同类产品产量的
1/501998年，中国家电工业销售额实现了1320亿元，约占世界总量的7%，仅次
于美、日两国，居世界第三位。
自20世纪90年代以来，随着国内市场竞争的日益加剧，中国家电行业进入产
业结构整合阶段。
在国家、地方产业政策的扶持和市场内在要求的推动下，中国
家电行业逐步从前期多而松散的企业结构向大型企业集团的方向迈进。
到1998
年，中国家电行业已有18家企业销售收入超过10亿元，其中有6家企业出口超过5
000万美元。
目前，中国家电行业形成了以海尔、海信和TCL为代表的一批能够主
导市场，具有一定的知名品牌和较高管理水平的家电企业集团。
国产家电产品在
国内市场上确立了优势地位。
据对中国35个城市百家大型商场家电产品销售情况
的调查，十大畅销品牌都是国产产品。
中国家电行业基本上形成了规模经济，并
已开始进入产业升级的结构整合阶段。
一些有实力的大企业集团通过资产重组、
联合兼并、多元化经营，其经营优势和品牌优势得到了充分发挥。
不少企业己从
单一的产品扩大到多品种。
白色家电和黑色家电有交叉也有结合，海尔、海信以
及TCL等家电企业纷纷进入信息产业，许多综合型大公司正在发展形成。
附海尔集团的销售收入和品牌价值发展表
2.2中国日益成为世界家电制造中心
中国家电产业经过十几年的发展，已初步建立了较为完整的工业生产体系。
目前全国有2500多个家电企业，能够生产120多个品种的家电产品。
近几年来和地区，其中电风扇出口量居世界首位。
附表:
1996-2001年中国家用电器出口增长情况
中国家电产品出口每年都以2096以上的速度持续增长，产品已进入100多个国家
近几年来，中国家电工业在全球经济增长放缓的情况下，仍实现了稳定的增
长。
许多家电产品的生产量在世界上名列前茅。
2001年，中国家电企业的空调
器的产量突破了2300万台，微波炉的产量达到1818万台，洗衣机的产量达1334
万台，电冰箱的产量达1349万台等等。
在生产量不断增长的同时，出口量占生
产量的份额也在扩大，2001年中国微波炉的出口量占生产量的6996，电冰箱占
33.696，电饭锅占5796，空调器占2596，洗衣机占11.796等等。
中国家电产业的生产效率以及生产成本己经具有国际领先水平，并且劳动力
素质不断在提高，劳动力成本相对低廉。
国际跨国家电企业正在纷纷将家电制造
基地迁往中国，并将中国作为主要的家电采购基地。
中国已经成为世界上主要的
家电制造基地。
以日本的家电企业为例，日本的国际家电企业纷纷加大在中国的投资力度并
且将其在海外的家电生产基地向中国转移。
目前，三洋在中国有38个合资公司，
松下有41个，日立有64个，东芝有20多个。
松下正在把其在美国的微波炉厂购电冰箱80万台。
近几年来，国际家电巨头不断加大在中国的投资力度。
例如韩国LG在天津
投资近3亿美元建成一个年产微波炉2000万台的生产基地，三星于2002年5月
在苏州增资4600万美元建立第二工厂，以形成年产空调120万台、压缩机100
万台的生产能力。
同时，国际家电巨头在中国的投资由与中国家电企业合资正逐步向独资转
变。
2002年7月，美国著名家电企业惠尔浦在上海宣布增资900万美元收购水
仙持有的全部20%的合资股份。
其他家电巨头如日本松下、德国西门子等在华的
合资企业也在纷纷走向独资。
在将家电生产基地向中国转移的同时，国际家电巨头纷纷在中国组建家电研
发中心。
例如2002年4月，日本松下在苏州成立了研究与开发中心。
2002年12
月10日，韩国LG电子设在中国的研发中心在北京全面启动。
德国西门子家电集
团也宣布，其在中国的最终投资目标是使中国成为西门子在亚太地区的最重要的
生产和研发基地。
此外，近两年来，松下、日立、三星和夏普的国际家电巨头在中国都实现了
高层管理人员的本土化。
2003年1月以来，跨国家电巨头伊莱克斯、西门子、
惠尔浦以及LG等也纷纷更换中国区的高层管理人员，以求实现在中国的管理和
决策本土化。
2002年中国主要家电产品如彩电、微波炉、洗衣机、冰箱、空调的产量，
分别达到5100万台、2300万台、1600万台、1700万台和1600万台，继续位居
世界第一。
巨大的家电产品产能以及跨国家电巨头纷纷将生产基地、研发中心迁
至中国，并努力实现在中国的管理和决策的本土化，充分说明了中国正在日益成
为世界家电制造中心。
2.3中国家电产业已经进入到产业的成熟期
从产业经济学的角度来分析，任何一个产业都不可避免的会经历导入期、成
长期、成熟期、衰退期以及消亡期等五个阶段。
判断一个产业所处阶段的标志是
看其利润水平、增长速度以及竞争状态。
由此来分析，中国家电产业己经进入到
了产业的成熟期。
中国家电产业从上个世纪80年代到90年代中期处于高速发展的时期，行业
平均利润率在20%-30%。
在高利润的吸引下，中国各省市重复引进了大量的家电
产品生产线。
在1986年到1995年的10年时间里，中国家电工业的总产值平均
以每年32.1%的高速度在增长，从而使中国家电产品的社会拥有率迅速提高。
彩
电、冰箱等大家电从高档消费品逐步变成了日用必需品。
从90年代中后期开始，
整个家电行业的利润开始大幅度下滑，利润率逐渐降到了3%-5%，有的产品甚至
于利润为零。
从彩电的价格大战开始，彩电、影碟机等产品陆续出现行业亏损。
在2001年，又出现了家电发展史上的首次全行业亏损。
与此同时，大家电产品
的增长速度在大幅度减慢。
例如电冰箱的增长率从1995年的20%逐步下降到1999
年的5.45%;空调器的增长速度从1995年的40%逐步下降到了1999年的10%。
洗
衣机的增长率虽期间曾有过起伏，但总的发展是大幅度下降，到1999年时基本
上处于零增长状态，在2001年时竟变成了负增长!
在国内市场的竞争状态上，家电行业从上个世纪80年代的完全竞争格局逐
步演变到了今日的寡头竞争格局。
经过20多年的发展，中国国内家电市场上的
品牌集中度在迅速提高。
目前在国内彩电市场上前4名品牌的市场占有率之和大
约在62%左右，在国内电冰箱市场上前4名品牌的市场占有率之和大约在72}左
右，在国内空调器市场上前5名品牌的市场占有率之和大约在54}左右，在国内
洗衣机市场上前4名品牌的市场占有率之和大约在69}左右。
这表明，在国内家
电市场上，家电行业开始逐步由少数几个强势品牌所控制。
家电行业的竞争己经
开始进入到寡头竞争时代。
寡头竞争市场格局下的逐步放慢的行业增长速度加上极低的行业盈利水平，
清晰地表明中国家电产业已经进入到了成熟期。
在这样的产业状况以及中国日益
成为世界家电制造中心的背景下，中国家电企业积极开拓国际市场，寻找新的发
展空间，进行国际化经营就成为自然而然的事了。
3.1“先难后易”与“先易后难”的两种不同的国际化模式
一般而言，中国家电企业的国际化过程有两种模式，一种是以TCL和海信
为代表的“先易后难”模式。
另一种是以海尔为代表的“先难后易”模式。
在企业国际化经营的初级阶段，企业的区位选择战略实际上就是对出口的目
标市场的选择策略。
中国家电企业通常以发展中国家为主要市场，包括海信、
TCL在内的绝大多数中国家电企业在目标市场选择上是“先易后难”，即从开
拓发展中国家市场开始，逐步进入欧美等发达国家市场。
而海尔却反其道而行之，
产品出口采取的是“先难后易”的出口战略，即首先进入欧美等发达国家建立信
誉，创出牌子，然后再以高屋建领之势占领发展中国家的市场。
同样都是中国的
家电企业，在国际化战略的选择上为什么会有如此区别呢?
海尔之所以选择“先难后易”的国际化模式，同海尔对企业国际化经营的理
解、国际化经营的动机和目标有着密切的关系。
在这些方面，海尔同中国其他的
家电企业有着完全不同的理念。
在海尔看来，企业出口的目的并不仅仅是为了创
汇，更重要的是出口创牌。
海尔国际化的最终目标是创海尔国际名牌。
此外对于海尔来讲，虽然其具备了一定的竞争实力，但作为后发展型企业，
在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国家电巨头那样创造企业的全球价值
网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两
个关键环节，集中优势资源，建立相对竞争优势。
海尔选择的关键环节是价值链
上基本活动的最后两个环节:
即市场销售和服务环节。
在这两个环节上，海尔一
方面通过大规模销售服务，逐渐建立起遍及全球的营销网络和维修服务网络;另
一方面通过严格的管理和控制，树立“高质量服务”的信誉，将品牌逐步打入国
际市场，形成自己的相对竞争优势。
由于品牌及服务的优势是“逆序扩散”的，
海尔的品牌、营销以及服务经验若在美国和欧洲等阻力大的市场被验证可行，那
么在全球范围内也应该是行之有效的，因此海尔选择了“先难后易”的模式。
海尔一开始就把国际化的目标对准了德国、美国、意大利等欧美发达国家，
试图以德国、美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己
并得到成长，并希望这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成
功。
欧美国家的市场是全球最为苛刻的市场，对于产品质量要求的标准高并且认
证极为严格。
同时贸易壁垒和技术壁垒也非常高，市场进入门槛非常高。
对此海
尔却认为，“国际市场是检验产品质量、检验公司各部门工作是否有问题的试金
石”。
企业国际化经营的前提是产品质量水平的国际化，而质量水平的国际化，
需要使企业在质量保证体系、产品国际认证、检测水平三个方面均达到国际标准。
为了顺利进入欧美国家市场，海尔下大力气狠抓产品质量并使海尔产品相继通过
了世界上最严格的多种质量标准认证。
海尔先后通过了美国UL、加拿大CSA、澳
大利亚SAA、德国VDE和GS、欧盟CE、日本S-MAR以及沙特阿拉伯的ASO等15
个种类、48个国家的国际认证。
自1992年以来，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣
机等核心企业都先后通过了国际质保体系方面的最高认证—IS09001认证和国
际上环保体系方面的最高认证—IS014001认证，促进了海尔的对外出口。
此
外很多欧美发达国家对于中国等发展中国家的家电产品还有其他形形色色的技
术壁垒。
如美国制定的冷柜质量标准和能耗标准超前数年，1999年就制定出了
进入美国的冰箱要达到美国2001年的能耗标准，2001年又提出了2003年的能
耗标准。
为了比较好地解决这个问题，海尔将冰箱等产品在美国设计，按美国标
准生产，以提高竞争力，适应国际竞争;日本为限制其他国家的洗衣机进入自己
的市场，制定了比通常标准高得多的军用标准（在中国，洗衣机无故障运行能达
到5000次己属不易，而日本的检测标准是必须达到7918次才可以放行。
在中国
国内一根水管只需通过500次试验就可以了，而日本的检测标准需在0℃以下连
续测试6300次方可通过等等）。
经过努力，海尔洗衣机的质量甚至超出日本标
准。
1995年，海尔洗衣机公司成为中国首家出口日本也是出口数量最多的企业。
发达国家中德国对待质量最认真，通过德国的质量认证也最难。
海尔用了一年半
的时间专攻德国认证。
在海尔通过德国极为严格的VDE和GS的认证之后开拓德
国市场时，德国人把德国市场上所有品牌的冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一
起检验。
检验结果，海尔冰箱获得的“+”最多，甚至比海尔的老师利勃海尔还
多了个“+”号。
最后德国人当场签订了2万台的合同，这是海尔第一批进入德
国的冰箱，也是整个亚洲出口最多的一批冰箱。
海尔成为第一家出口冰箱到德国
的中国家电企业。
最能反映海尔“先难后易”国际化模式的是海尔在美国的“三位一体”式的
本土化经营。
美国是世界上最大、最复杂、最难进入的市场，同时也具有世界上
最优越的投资环境，技术信息、管理知识、资金和其他资源都极为丰富，是最大
的直接投资吸收国。
海尔人根据自己的投资动机和主客观因素以及东道国的情况
综合考虑，认为在美国投资机遇最大，成功的概率很高。
为了配合在美国的跨国
经营事业，海尔在1998年3月首先设立了海尔硅谷设计分部。
1999年4月，海尔又
在美国波士顿创建了设计中心，在纽约组建了营销中心，在南卡罗莱那州卡绍县
建立了生产中心。
2000年3月，美国的海尔生产中心正式竣工投产。
由此，海尔
开始在国际市场上实施集设计、生产、销售“三位一体”的本土化经营:
美国海
尔的设计中心在洛杉矶，利用那里密集的智力，设计能够满足美国人需求的产品;
生产中心在土地、劳动力成本相对低廉的南卡州卡绍县;而其销售中心则设在商
业信息集中的最繁华的大都市纽约。
现在，海尔产品已经进入到全美最大的包括
沃尔玛在内的10所连锁店中的8家。
海尔在制定“先难后易”的国际化发展模式时，深入地研究过家电产业在欧
美等发达国家的产业发展状况，以及欧美等发达国家的市场状况。
海尔的“先难
后易”的国际化战略暗合雷蒙德.弗农提出的“产品寿命周期理论”。
海尔的主
要产品电冰箱、洗衣机、冷柜和空调在发达国家至少有着数十年的销售和使用历
史，在产品周期中属于成熟阶段末期，早己经进入标准化阶段。
产品和技术己经
相当成熟并且标准化了。
发达国家的厂商在价格和成本上无法与低工资国家（如
中国）的厂商竞争。
海尔与之相比，具有明显的比较优势。
欧美的大多数国家目
前仍处在大规模调整产业结构、淘汰夕阳工业的时期，为海尔集团寻找发展空间
提供了有利条件。
同时发达国家的消费者对冰箱、冷柜等家电产品已经相当熟悉，
海尔根本无须花力气去培育市场和引导消费，而只需要提供高品质的符合个性化
需求的产品并设法获得消费者的认同和信赖就行了。
虽然欧美市场极为复杂，发
展难度大，但是同时也是市场容量最大、消费能力最强的市场。
另外，欧美等国
家和地区的市场经济制度已经建立数百年，有一套比较完善的竞争机制和法律制
度，市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，并且拥有良好的通讯、
交通等基础设施和发达的服务业体系。
此外，欧美等国家的经济发展水平普遍较
高，不仅拥有雄厚的资本、技术力量而且拥有较为先进的管理方法和管理经验可
供海尔学习和借鉴。
所以海尔认为“先难后易”的出口策略看上去风险大，实际
上成功率高。
另外，欧美的经销商和代理商本身就有着极为完善的辐射能力和渠
道可供海尔使用，因此海尔认为在欧美市场上的成功至关全局，比起在其他发展
中国家成功更有意义。
而在美国的市场实践经验更具有提纲掣领的重要意义。
正是通过开拓欧美等发达国家的市场，海尔不断地提高着产品的全球竞争
力。
同时企业形象和品牌价值也得到了大幅提升。
2002年海尔以489亿元的品牌
价值成为中国第一品牌。
目前海尔产品己出口到世界上160多个国家和地区，其
中60%以上在欧美地区销售，海尔成为中国家电进入国际市场最早、数量最多、
品种最全的家电企业。
美国最具权威的家电杂志《Appliance》根据美国家电业
第24期年度报告对2000年部分家电在美国的销售情况进行了排名。
在公布的全球
冷柜及空调的排名中，海尔冷柜在全球冷柜品牌排名中位居第三，海尔空调在全
球空调品牌排名中位居第六。
海尔冷柜和海尔空调是惟一进入前十名的中国冷柜
和空调品牌。
据2001年欧洲Euromonitor统计公布，全球冰箱品牌排名，海尔雄
居第二，全球洗衣机品牌排名，海尔雄居第三。
2001年据《福布斯》杂志刊登资
料表明，海尔在全球白色家电竞争力居世界第六位:
2002年，海尔在全球白色家
电竞争力又升至世界第五位。
3.3海尔、海信、丁CL的本土化经营比较
在经济全球化的今天，若想更好更快的满足消费者的需求，作为一个国际化
经营的企业，在世界不同市场上的本土化经营是相当必要的。
海尔认为，其国际
化发展的目标是成为“国际化的海尔”，而“国际化的海尔”应该是“三位一体”
和“三融一创”的本土化经营的海尔，即实现设计、制造和营销的当地化，并且
能够实现当地融资、当地融智以及当地融文化，创海尔世界名牌。
海尔的海外本土化经营符合发展中国家对外直接投资的投资诱发要素组合
理论。
海尔现在美国的本土化经营就是“三位一体”，营销中心设在纽约（可以
利用纽约的商业优势）、设计中心设在洛杉矶（可以利用当地的人才优势），制造
中心设在南卡罗来纳州卡绍县（可以利用当地的土地和劳动力成本优势以及南卡
州政府吸引外资的优惠政策）。
三位一体，形成本土化的美国海尔，其雇员也主
要是美国人。
这样的美国海尔己是地地道道的美国公司，它所设计和制造的产品
也完全符合美国消费者的习惯和喜好，比在中国国内设计的产品更受市场欢迎。
按照美国消费者的要求在洛杉矶进行设计，然后通过纽约直接向全美的销售网络
和服务网络进行铺垫和控制，南卡州就随时制造出来并运到全美各地，这样就形
成了一个美国本土化的海尔。
从产品设计来看，海尔冰箱进了包括美国沃尔玛在
内的最大的10家连锁店中的8家，在超过1200多家商店里销售，这不仅要求产
品的技术标准符合美国规定，如全无氟、超节能、大冷冻等，款式和功能也要符
合美国人的审美情趣和生活习惯。
为此，海尔在美国设立的设计部门，不惜重金
聘请美国专家来设计美国人喜爱的产品。
而海尔认为只有这样运作，才能真正创
造出一个世界名牌，因为当地海尔用海尔的商标，在当地生产，用的当地的人，
这样这个品牌就会逐渐的在当地得到认同。
对美国消费者来说，在选择同样性能
和价格的商品的时候，“美国制造”这个的标签往往是决定他们取舍的微妙因素，
这就是本土品牌的价值。
海尔通过“三位一体”的本土化经营，一方面使当地消费者消除对外来品牌
的抵触心理，另一方面也可以绕开进入国的非关税贸易壁垒。
在美国，政府每年
都组织大规模的政府采购，其中家电的采购量非常大。
因为美国政府花的是纳税
’人的钱，所以美国政府规定只有产地在美国的商品才有资格竞标。
由于美国海尔
是当地的公司，所以有资格参加采购竞标，并且一举中标。
海尔要求不仅在美国市场“三位一体”本土化经营，在欧洲，南美，南非，
中东等其他地区也要这样做。
但“三位一体”还不是海尔国际化的最终目标，海尔的最终目标是实现在当
地融资、当地融智以及当地融文化，创海尔世界名牌。
这也就是海尔所谓的“三
融一创”。
也就是说海尔既要用当地的人力资源，还要用当地的资本。
海尔要求
在美国的企业用三年的时
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