人力资源规划人力资源规划操作步骤.docx
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人力资源规划人力资源规划操作步骤
（人力资源规划）人力资源规划操作步骤
人力资源规划基本操作步骤
人力资源规划：
人力资源规划是壹种战略规划,着眼于为未来的企业生产运营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业于不断变化的条件下对人力资源的需求，且开发制定出和企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。
它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测和企业长期规划之间的影响是相互的。
人力资源规划所考虑的不是某个具体的人,而是壹组人员。
个别人员的发展规划寓于整组人员的发展规划之中。
因此，人力资源规划实质上是壹种人事政策，它的制定为工商企业人事管理活动提供指导。
人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：
●得到和保持壹定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；
●能够预测企业组织中潜于的人员过剩或人力不足；
●建设壹支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；
●减少企业于关键技术环节对外部招聘的依赖性。
为达到之上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：
●需要多少人；
●员工应具备怎样的技术、知识和能力；
●现有的人力资源能否满足已知的需要；
●对员工进行进壹步的培训开发是否必要；
●是否需要进行招聘；
●何时需要新员工；
●培训或招聘何时开始；
●如果为了减少开支或由于运营情况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；
●除了积极性、责任心外是否仍有其他的人员因素能够开发利用。
2楼
人力资源规划基本操作步骤壹：
核查现有人力资源
这壹阶段是后面各阶段的基础,是人力资源规划的第壹个过程,它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。
核查现有人力资源关键于于人力资源的数量、质量、结构及分布情况。
这壹部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好和建立该信息系统同时进行。
壹个良好的人事管理信息系统，应尽量输入和员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。
人力资源信息应包括以下几个方面：
（1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然情况和健康情况、婚姻、民族和所参加的党派等；
（2）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜于价值的爱好或特长；
（3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；
（4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测；
（5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩方案、历次评价的原始资料等；
（6）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后壹次内部转换的资料等；
（7）服务和离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；
（8）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性和否和抱怨内容等；
（9）安全和事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；
（10）工作或职务情况；
（11）工作环境情况；
（12）工作或职务的历史资料等等。
利用计算机进行管理的企业和组织能够十分方便地存储和利用这些信息。
这壹阶段必须获取和参考的另壹项重要的信息,是职务分析的有关信息情况。
职务分析是企业人力资源管理5大要素（获取、整合、保持和激励、控制和调整、开发）中起核心作用的要素,是下壹步工作的基础。
职位分析明确地指处了每个职位应有的职务、责任、权力,以及履行这些职、责、权所需的资格条件,这些条件就是对员工的质上的水平要求。
人力资源规划基本操作步骤二：
人力需求预测
这壹步工作和人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。
于预测人员需求时,应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响：
●市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场
●产品和服务的要求
●人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失（跳槽）
●培训和教育（和公司变化的需求关联）
●为提高生产率而进行的技术和组织管理革新
●工作时间
●预测活动的变化
●各部门可用的财务预算
于预测过程中,预测者及其管理判断能力和预测的准确和否关系重大。
壹般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量,预测者通过分离这些因素,且且收集历史资料去做预测的基础。
从逻辑上讲,人力资源需求是产量、销量、税收等的函数,但对不同的企业或组织,每壹因素的影响且不相同。
人力资源规划基本操作步骤三：
人力供给预测
人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又壹个关键环节，只有进行人员拥有量预测且把它和人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。
人力供给预测包括俩部分：
壹是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量；另壹部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定于规划各时间点上的各类人员的可供量。
人力资源规划基本操作步骤四：
起草计划匹配供需
起草计划匹配供需包括
（壹）确定纯人员需求量
这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给和需求进行比较，确定人员于质量、数量、结构及分布不壹致之处，从而得到纯人员需求量。
3楼
（二）制定匹配政策以确保需求和供给的壹致
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求和供给于规划各时间点上的匹配。
主要包括：
晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。
（三）具体行动方案
人力资源规划基本操作步骤五：
执行规划和实施监控
人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行和控制的责任，且建立壹整套方案程序来保证对规划的监控。
能够只方案对全公司的雇佣总数量（确认那些于岗的和正于上岗前期的）和为达到招聘目标而招聘的人员数量。
同时应方案和预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何。
（1）执行确定的行动计划。
于各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这壹步的主要内容。
壹般来说，于技术上或操作上没有什么困难。
（2）实施监控。
实施监控的目的于于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。
于预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为壹纸空文，失去了指导意义。
因此，执行监控是非常重要的壹个环节。
此外，监控仍有加强执行控制的作用。
人力资源规划基本操作步骤六：
评估人力资源规划
虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估．由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。
评估者应考虑以下具体问题：
（1）预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因；
（2）预测所选择的主要因素的影响和人力需求的关联度,预测方法于使用的时间、范围、对象的特点和数据类型等方面的适用性程度；
（3）人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度；
（4）他们和提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何；
（5）于有关部门之间信息交流的难易程度（如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便）；
（6）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；
（7）人力资源规划于决策者心目中的价值如何；
（8）规划实施的可行性。
评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可,能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。
为了提高人力资源预测的可靠性，有必要使评估连续化，除了上述因素能够对壹项人力资源规划评价时提供重要参考外，仍要对如下几个因素进行比较：
（1）实际招聘人数和预测的人员需求量比较；
（2）劳动生产率的实际水平和预测水平比较；
（3）实际的和预测的人员流动率的比较；
（4）实际执行的行动方案和规划的行动方案比较；
（5）实施行动方案后的实际结果和预测结果比较；
（6）劳动力和行动方案的成本和预算额的比较；
（7）行动方案的收益和成本的比较；
评估要客观、公正和准确；同时要进行成本—效益分析以及审核规划的有效性；于评估时壹定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接受益者，最有发言权。
∙
4楼
如何给公司领导做月报？
应该有哪些统计指标？
人力资源统计指标汇总：
壹、人员数量指标
1、按行政单位划分（总部、区域、）-和编制对照；
2、按性质划分（职能部门、）；
3、按时间划分（期初人数、期末人数、平均人数-例月平均人数=（月初人数+月末人数）/2）；
4、按职务划分（经理级、主管级、文员及员工级）
二、人员素质指标
1、学历分布（本科之上、本科、大专、中专高中、初中及以下）；平均教育年限；
2、年龄分布（20岁以下、20-29岁、30-39岁、40岁之上）；平均年龄；
3、通常统计人员素质指标时，和人员数量指标结合进行二元组合统计。
三、劳动时间利用指标
1、出勤率（%）=出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%；
2、加班加点强度指标（%）=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%。
四、劳动生产率指标：
实物劳动生产率=方案期销售额/方案期平均人数*100%；
五、劳动报酬指标
1、工资总额和平均工资（壹般按某个范围统计-总部、区域、城市公司）；
2、薪金占人力资源成本、销售额比重；
3、固定和变动薪酬比，用于衡量激励水平；
4、薪金范围分布（某壹薪金级别人数分布）。
六、人员流动指标
1、流失率=方案期流失人数/方案期平均人数*100%
2、同批雇员留存率及损失率（通常用于衡量核心员工的稳定性，）
留存率=留下人数/初始人数*100%
损失率=损失人数/初始人数*100%
3、流失人员工龄分布
4、流失人员原因统计分布
5、新进员工比率=方案期入职人数/方案期平均人数*100%（通常和流失率比较，用于衡量员工流动）
七、其他人事业务指标
招聘人次、调配人次、晋级人次、招聘来源统计、培训人次、培训费用、招调员工数等
应增加人员结构的分析，例：
管理人员、职能人员、技术人员等等。
5楼
人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给情况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。
通俗的讲，人力资源计划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。
需注意的是，人力资源计划和企业发展计划密切关联，它是达成企业发展目标的壹个重要部分。
企业的人力资源计划不能和企业的发展计划向背离。
实例介绍
下面是某公司人力资源部编写的壹个较为完成的人力资源计划实例。
该计划主要分了六个部分，它们是职务设置和人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。
由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。
需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的壹个年度工作计划，所以对每壹项工作只能言简意赅的进行描述，不可能非常详尽。
××公司××年度人力资源管理计划
壹、职务设置和人员配置计划
根据公司2000年发展计划和运营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置和人员配置。
于2000年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售壹部、销售二部和产品部，技术总监负责开发壹部和开发二部。
具体职务设置和人员配置如下：
1、决策层（5人）
总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名
2、行政部（8人）：
行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。
3、财务部（4人）：
财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名
4、人力资源部（4人）
人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名
5、销售壹部（19人）
销售壹部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名
6、销售二部（13人）
销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名
7、开发壹部（19人）
开发壹部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名
8、开发二部（19人）
开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名
9、产品部（5人）
产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名
二、人员招聘计划
1、招聘需求
根据2000年职务设置和人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，仍需要补充13人，具体职务和数量如下：
开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名
2、招聘方式
开发组长：
社会招聘和学校招聘开发工程师：
学校招聘销售代表：
社会招聘
3、招聘策略
学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、于学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。
4、招聘人事政策
（1）本科生：
A、待遇：
转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。
试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；
B、考上研究生后协议书自动解除；
C、试用期三个月；
D、签订三年劳动合同；
（2）研究生：
A、待遇：
转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。
试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。
B、考上博士后协议书自动解除；
C、试用期三个月。
D、公司资助员工攻读于职博士；
E、签订不定期劳动合同，员工来去自由；
F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。
∙
6楼
5、风险预测
（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高且且属于高新技术企业，能够基本回避该风险。
另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以于招聘时，应该留有后选人员。
（2）由于计算机主业研究生愿意留于本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。
如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。
三、选择方式调整计划
1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。
于2000年首先要完善非开发人员的选择程序，且且加强非智力因素的考查，另外于招聘集中期，能够采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参和面试，以提高面试效率。
四、绩效考评政策调整计划
1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工均有了考评记录。
另外，于1999年对开发部进行了标准化的定量考评。
于今年，绩效考评政策将做以下调整：
（1）建立考评沟通制度，由直接上级于每月考评结束时进行考评沟通；
（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，且感受到公司对员工的关心；
（3）于开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己于开发团队中的位置；
（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。
五、培训政策调整计划
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。
岗前培训于1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。
于今年，培训政策将做以下调整：
（1）加强岗前培训
（2）管理培训和公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。
该培训分成管理层和员工俩个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。
（3）技术培训根据关联人员申请进行。
采取公司内训和聘请培训教师俩种分式进行。
六、人力资源预算
1、招聘费用预算
（1）招聘讲座费用：
计划本科生和研究生各四个学校，共8次。
每次费用300元，预算2400元；
（2）交流会费用：
参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；
（3）宣传材料费：
2000元
（4）报纸广告费：
6000元
2、培训费用
1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。
3、社会保障金
1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。
人力资源部
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