我国中小型民营企业员工的激励体系研究本科学位论文.docx
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我国中小型民营企业员工的激励体系研究本科学位论文
我国中小型民营企业员工的激励体系研究
一、绪论
（一）基本概念
1.民营企业
现在我国法律对民营企业还没有形成权威的、确定的定义，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。
现在基于企业资本来源我国从广义和狭义界定了民营企业的内涵：
从广义角度来说，民营是与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。
从狭义角度来说，民营企业仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业，主要包括个体工商户、私营企业、三资企业、股份有限公司、有限责任公司和股份合作制企业等。
2.激励机制
激励机制，也称激励制度，是通过一整套理性化的制度并应用各种有效手段激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使之充满内在的活力和动力朝着组织所期望的目标而努力[1]。
3．绩效评估
绩效评估，又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。
绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。
绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益[2]。
4.以人为本
以人为本，就是以实现人的全面发展为目标，从员工的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足员工物质文化需要，切实保障员工的经济、政治和文化权益。
使发展的成果由员工共同分享。
（二）有效激励的原则
1.激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，所以相同的激励效果也会不尽相同，即便是同一个员工在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。
由于激励取决于内因，使员工的主观感受，所以激励要因人而异。
根据著名心理学家马斯洛的“需求层次理论”，我们中的大多数人，包括员工们都会从生活中寻求某种满足感，而且我们也会从工作中寻求很多满足感。
（1）生理需求:
活着就是生存
人活着，需要呼吸、吃饭、睡觉、生育、看、听、以及感觉。
虽然当今世界上述需求已很少让我们感到我们的基本需求，例如真正的饥饿感几乎并不存在，但是一些激励还能让我们知道，我们是有这方面需求的。
（2）安全需求：
希望不受威胁或不被伤害
人总是希望自己能够免受伤痛和事故，远离犯罪和竞争，不必去面对无常的未来和不断变化的今天。
然而事实并非如此，没有一个人感到完全安全，相对的安全也是好的。
于是便出现了法律、警察、保险、社会福利制度、用工合同以及诸如此类的东西。
（3）社交需要：
与自己喜欢的人在一起
人类在氏族或部落群体中机已经有这种需求，今天这种群体的联系比以往任何时候都要紧密。
我们要结婚，住入公寓，甚至工作时都离不开集体。
恰如其他需求一样，不同的人的社会交往需求也有着极大的不同，也并非每个人都能够建立一种真诚深厚的关系。
但是，或深或浅，这种社会需求在我们所有人身上发挥作用。
（4）尊重的需求：
被他人尊重
当我们谈论自尊和尊严时，那就是在表达这种需要。
当每个人不能适应社会需求时，这种需求可能表现出对自己的成就的过分骄傲，自以为是，夸夸其谈——一种自我膨胀感[3]。
（5）自我实现需要：
做自己想做的事
这种需求是很多不喜欢工作的人转向其业余爱好的原因，同时也是许多人埋头苦干的原因。
我们认识这样的一群人，他们喜欢繁重的实验室工作，我们也可能认识一些机修工，他们急急忙忙离开公司赶回家，就是为了操作自己的机床。
这种需求几乎很少能够成为我们生活的全所有或者全部，但我们中很少有人不受他们影响。
那些尚未得到满足的需求是最强烈的。
一旦某种需求得到满足，就将不再能激励个体付出更大的努力。
2.激励要尽可能满足需求
有几个方法可以让员工的需求获得满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。
（1）让员工了解工作目标
领导者要让员工了解工作的全貌，让他们看到自己的努力成果。
员工越了解工作目标，对公司的向心力越高，也就会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
（2）授予他们全力
授权不仅仅是封官任命，领导者在向员工分派任务时，也要授予他们全力，要帮被授权者清除心理障碍，让他们感觉自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完善的职责。
（3）给他们好的评价
有些员工总是在抱怨，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。
作为领导人，最好给与员工正面的回馈，即公开赞美你的员工，至于负面批评才可以私下再提出。
（4）提供必要的训练
支持员工参与职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，这不但可以提高员工士气，也可以提供必要的训练。
培训会有助于减轻无聊的情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。
3.奖惩员工要适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本，奖励过重会使员工产生骄傲和满足情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或让员工产生不被重视的感觉。
惩罚过重会使员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会使员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。
4.激励的程度要公平
公平是员工管理中一个很重要的原则，员工感觉到任何不公的待遇都会影响他工作的效率和工作的情绪，并且影响激励效果。
取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的激励；同理犯同等错误的员工，也应受到同等层次的惩罚。
如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或不惩罚。
管理者处理员工问题是一定要讲求公平，不应有任何的偏见和喜好。
虽然有些员工可能让你喜欢，某些员工你不喜欢，但在工作中一定要一视同仁，不应有任何不公的言语和行为。
（三）建立员工激励机制的重要性
1.激励可以提高组织的工作效率
一个组织工作的效率很大程度上取决于人们劳动的积极性和能力的发挥程度，激励的作用在于运用一系列有效的手段来刺激调动人们的积极性和创造性，充分挖掘人们的潜在能力，从而使工作效率提高。
2.激励是提高人力资源的有力杠杆
提高人力资源的途径主要有两个:
一个是培训，一个是激励[4]。
任何值得奖励的行为都是人力素质优异的表现，也是人力素质提高的证明。
奖励这种行为相应的激励人们提高各方面的素质。
反之，任何惩罚的行为都是人力素质低下的表现，或是人力素质下降的信号，惩罚这种行为相应地警告人员痛改前非，提高素质，特别是改正不良素质。
同时利用人们自尊和自我实现的需要，可以形成人力资源自我发展的机制，促进人才的成长。
3.激励有利于吸引组织所需人才
如何吸引人才，满足组织的需要，是人力资源管理的一个重要内容，而能否吸引人才，则取决于组织的吸引力。
有效的激励可以在组织内部造就尊重知识尊重人才的环境，给人才提供良好的物质和生活条件，特别是给人才创造自我发展，发展自己能力的机会，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。
4.激励是形成良好组织文化的有效途径
良好的组织文化是组织生存和发展的基础，而良好的组织文化的培育，离不开正反两方面的强化，激励则通过对需要的正确引导，是人们产生既有利于企业目标又有利于个人目标的动机，通过交替运用奖惩手段，促进追求卓越工作等价值观的形成，塑造良好的组织文化氛围。
二、我国民营企业发展及员工管理现状
（一）我国民营企业发展现状
经过20多年的改革和发展，民营经济克服基础薄弱和先天不足等劣势，已成为国民经济的重要主要组成部分，已成为国民经济中最活跃的增长点，客观地说，民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变，向着更合理，更科学的方向发展。
从我国民营企业的发展来看，目前主要有如下几种形式：
一是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；二是朋友同事参股合资开办的合伙企业；三是国营或集体企业通过买断转型的企业等，其共同的特点是企业的所有权归一个或少数投资者所有，其企业股份不断分散化、社会化[5]，因此民营企业从总体上看，虽然有其市场化程度高、经营灵活、社会负担轻等优势，但中国民营企业在发展上，仍不可避免的存在一些问题。
例如，发展环境有待进一步改善，管理水平低下，人才机制不灵活，企业生命周期过短等等，民营企业的经营环境和民营企业家的经营智慧都需要完善与提高。
（二）我国民营企业员工管理现状
1.缺乏科学的人力资源战略
人力资源战略是企业战略的重要组成部分，人力资源是组织重要的战略资源，他在相当程度上直接决定组织战略的成败，人力资源战略对组织具有持久长期的影响。
随着经济的进一步发展，越来越多的企业逐渐认识到人力资源对企业具有重要的战略意义，并着手制定本企业人力资源规划，但由于一是与实际操作中存在差距，我国中小型民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源的规划，不考虑本企业人力资源状况及本企业人力资源的体系能否有效地支持企业发展战略，导致人力资源与企业发展战略不匹配。
2.人才有限，招贤不易
许多中、高级人才,以及刚刚毕业的大学生都希望到外资企业工作,尤其是欧、美企业,这并非只是因为民营企业给的工资低,关键在于企业内部缺乏有效的激励机制[6]。
3.人力资本投入不足，培训机制不完善
（1）对培训认识不到位。
许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。
有的企业根本就不搞培训。
因此，在民营企业中用于员工培训的经费很少，少数民营企业就根本没有培训经费。
（2）没有系统科学的培训制度。
首先是没有—个合格的培训规划人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者培训课程设置不适合员工，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。
缺乏系统性、科学性和前瞻性。
三、中小型企业员工激励机制中存在的问题
（一）管理者自身的素质影响了激励机制的建立和发展
我国中小型企业管理者依靠满腔创业激情和对市场的敏锐嗅觉白手起家奠定了企业发展的基础框架，但是随着知识经济、信息时代的到来一些经典的管理理念和手段受到现实的冲击并暴露出许多问题，主要表现在以下两个方面。
1．对建立激励机制的目的认识不够
我国很多企业的管理者都没有真正理解进行企业激励管理的真正目的，普遍认为企业构建激励机制的目的是开展企业薪酬管理方面的变革，而没有意识到企业构建激励机制的真正用意在于提高企业的生产经营效率。
正是由于这种错误意识的存在，企业的激励机制管理就演化为了薪酬制度的改革，这无疑致使企业激励管理的真正目的无法实现。
2．落后的人力资源管理理念影响了激励机制的实施
中小型企业的管理者以人为本的管理思想缺乏，人力资源管理理念薄弱。
导致激励措施无法执行，使人员流失率居高不下。
（二）激励的形式单一，忽视对员工高层次的激励
我国民营企业的激励主要是物质激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑科员工的积极性，产生激励与需要的错位，有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。
民营企业形成了以物质激励，主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出要求有所差距，引起员工的不满，同时在一定程度上忽视了精神激励和情感激励。
（三）对激励机制的理解不正确，机制不配套、不平衡
一段时间人们曾普遍的理解激励就是奖励，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势，这与民营企业片面理解、执行激励机制有重要的关系，与各种激励机制的不配套、不平衡有较大关系[7]。
一些企业以物质将代替一切，企业经营者甚至举起百元券说：
“只要有它就好说”。
忽视了对员工精神和情感的交流，致使员工与领导的关系疏远，甚至紧张，很多民营企业虽然建立的内部激励机制，但是执行不彻底，因而异，随意性强，这样失信于员工，往往容易造成员工积极性不高，甚至导致人才流失。
（四）企业的绩效考核体系不完善
企业绩效管理是保证企业发展战略得以有效执行的重要保障，是我们当前加强企业人力资源管理的重要管理方式。
而绩效考核又是绩效管理中的重要环节，构建企业绩效考核机制就是要加强对企业职工生产活动的影响，通过各种方式考核员工的工作绩效，从而提高企业员工的工作热情，从而实现企业经济效益与企业职工薪金待遇的双丰收的活动。
但我国当前企业绩效考核中存在中重要的问题，具体如下三个方面：
1.绩效考核目的不明确
设计过程缺乏有力控制。
如果企业要实行绩效考核，就要清楚的知道为什么实行考核。
但从实际执行情况来看，当前我国很多中小型企业的绩效考核目标并不明确，有时甚至为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能清楚的了解绩效考核是一种管理手段，本身并非是管理目的。
2，企业绩效考评标准设计不科学
（1）绩效考评标准模糊[8]。
表现为标准欠缺，标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于量化或单一等现象。
工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的尺度，使得评价者可以随意给个分数或评价结果。
（2）缺乏明确的绩效目标。
员工不清楚企业对自己的要求是怎么样，不清楚做到哪个程度才是最好，因此，员工的表现也难以得到公司的认可。
还有一些企业的绩效考核只是一种形式，没有具体的内容，绩效考核虽然每年都在执行，但是每年都是“隔靴搔痒”、“走马观花”。
使绩效考核的结果失去了意义，不再具有客观性、可比性和有效性。
3.考核结果无反馈
反馈对绩效考核来说是不可或缺的一环，沟通应贯穿于绩效考核的整个过程，考核者在制定考核计划时就应该与员工进行协商，在考核过程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及意见。
这样可以让员工了解自己目前的工作状态，哪些做得还可以，哪些需要改进。
（五）企业的薪酬体系建立不完善
我国中小型民营企业进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。
企业薪酬体系建立的不完善，主要问题如下：
1.薪酬方案没有得到及时有效的调整
工资体系方案没有得到及时有效的调整是中小型公司薪酬管理的问题之一。
公司在运行过程中，根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。
很多中小型公司往往不够重视这项工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。
有的公司没有在适宜的时机果断调整，最终没有收到良好的效果。
有的公司虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学合理的因素，有的甚至带来新的矛盾。
2.忽视薪酬沟通环节
现在，许多中小公司都采用薪酬保密制。
提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。
同时，信任的问题也一样的存在，人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。
薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。
3.福利体系不完善
不重视员工的福利待遇，造成体系很不完善，具有以下几个表现形式：
一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。
在中小型民营企业为员工缴纳失业保险的比例就更低，福利项目是企业根据员工实际情况设计的，但国内中小型民营企业在这方面做得都不好，有的企业没有制度性规定，全凭管理者一时高兴或根据公司的效益情况临时确定的方案，这种做法没有从制度方面给予保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来的福利待遇也没有明确的预期[9]。
二是有些企业有明确的制度规定，但一般设计内容较肤浅，也没有综合员工的具体需求，从激励的角度设计福利项目，也谈不上完善的福利体系。
四、中小型民营企业激励机制的解决途径
（一）管理者要努力提高自身的素质
1.认清构建激励机制的目的
企业实行激励机制最根本的目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的价值，提升员工的满意度，从而使员工的工作积极性和创造性与时俱进。
2.建立以人为本的企业观念
员工是企业最宝贵的资源，为此，不论对组织还是对人，有利于人力资源开发和管理的激励机制必须体现以人为本的原则，把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位。
机制的设计必须承认并满足人的需要，尊重并容纳人的个性，重视并实现人的价值，开发并利用人的潜能，统一并引导人的思想，把握并规范人的行为，奖励并奖赏人的创造，营造并改善人的环境。
建立以人为本的企业文化的关键是：
（1）实现员工目标与企业目标的协调一致。
人的价值的实现程度,不仅取决于主体的综合素质,更离不开一定的社会条件。
企业的发展离不开优秀的人才,人才的发展离不开良好的企业环境。
员工的发展和企业的发展是既相互依赖,又相互矛盾的辨证关系。
企业目标和个人目标之间往往存在许多差别和矛盾,这就要求我们通过目标整合来达到企业发展目标与员工发展目标的协调一致,员工的个人目标必须服从于、服务于企业目标,将个人价值的实现溶入企业价值的实现过程中,找准企业目标与个人目标的结合点。
只有这样才能最大限度地发挥人的积极性和创造性,实现员工和企业的共同发展。
（2）实现企业利益与员工利益的双赢发展
追求员工与企业的共同发展,就要正确处理企业利益与员工利益的关系,把企业效益的提高与个人收入的提高相结合。
企业用良好的工作环境和优厚的福利待遇保护和提高员工的积极性和创造性,员工用热情和智慧保障企业的不断发展和经济效益的不断提高。
（3）科学、合理的使用人才
追求员工与企业的共同发展,就要有知人善任的本领,要尊重员工的愿望和要求,让员工在为企业建功立业的过程中发展自己。
要合理使用人才,达到与企业共同发展,企业领导者首先必须努力提高自身的素质,尤其是要有知人善任,驾驭人才的能力,要有慧眼识才的眼光,要有容人之短的气量,要有起用贤能的胆略。
不仅要知人所能,知人所长,而且要知人所爱,知人所求,只有这样才能真正调动他们的积极性和创造性,全心全意地为企业的发展服务。
（二）完善激励机制、规范绩效考核体系
随着全球经济一体化的趋势，市场竞争加剧，中小型企业的竞争逐渐激烈，而企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争，所以越来越多的企业在人力资源管理方面加大了力度。
绩效考核几乎成了我国中小型企业改善人力资源管理的一大难题，中小型企业只有需要结合本企业的特点，明确考核目的，对员工的工作岗位进行分析，设定简单、可行、高效的绩效考核体系。
1.明确绩效考核目的
绩效考核的目的不明确，考核就会偏离方向，考核就会失去价值和意义。
考核的目的不是用指标用奖罚来控制员工，而是通过业绩与薪酬挂钩，建立科学的绩效评估方法和激励机制，充分发挥员工的积极性、能动性和创造性。
哈佛大学威廉·詹姆斯教授研究表明，在缺乏激励的环境中，员工的潜能只能发挥出20%～30%，即刚刚能保住饭碗；但在良好的绩效考评和激励环境中，同样的人员可发挥出潜能的80%～90%[10]。
中小型企业只有明确绩效考核的目的；有效改进员工的工作绩效；挖掘员工有潜力；帮助员工发展，将企业的利益与员工个人的利益直接联系起来；创造以业绩为导向的企业文化，才能建立科学的绩效考核制度和系统，才能使绩效考核的目标与企业的工作目标相一致。
2.制定合理可接受的绩效考核标准
（1）与企业战略相一致。
在考核指标的设计上，西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具。
但根据中小企业的特点，建议企业不要生搬硬套，随着企业的发展逐步使用完善。
绩效评价指标与企业战略相一致,强调的是绩效考核指标对企业所有员工的引导作用,从而使员工能够为企业的成功做出贡献[11]。
对于发展期的中小企业来说，迫切需要通过绩效考核来解决公司和员工之间的利益分配问题，KPI比较适合。
目标管理在操作上相对比较简单，考核成本较低，而且时效性较强，对于那些处于创业期的中小型企业不失为一种可供选择的方法。
随着中小型企业规模的发展，员工素质及管理基础的提升，可以尝试采用平衡计分卡（BSC）及关键绩效指标（KPI）进行评估。
两方法可以根据企业实际情况交互使用互相借鉴。
所以,中小企业应该保持其绩效考核指标与其企业经营战略的联动。
（2）使绩效考核具备可接受性。
绩效考核的可接受性是指绩效考核指标的选择,在保证其效用的前提下,要力求简洁,便于操作和管理,容易被管理者接受[12]。
中小型企业的规模较小,因此不宜也没很必要把绩效考核指标设计得很复杂。
有些企业为了应付许多挑战,采用各种指标引导员工行为,这种做法可以理解。
但是,需要设法保持绩效考核指标的简明性,限制指标的数量
3．加强推进绩效沟通和反馈
绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
中小型民营企业应该加强绩效考核结果的反馈。
通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。
为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工沟通的制度。
绩效沟通为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。
绩效反馈沟通不仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。
但是必须注意沟通前的上级与员工的事前准备是不可缺少的,而沟通时掌握原则与技巧则可以成功达成目标。
（三）建立合理的薪酬管理体系
1.建立公平合理的薪酬制度
做到公平合理薪酬制度有效发挥其激励作用,一个基本前提就是建立在公平的基础上。
根据斯达西·亚当斯的公平理论,劳动者工作的积极性不仅受到绝对报酬的影响,而且更重要的是受相对报酬的影响,要使高薪酬体系都更有效地发挥其激励作用,必须建立在公平的基础上。
因此,薪酬与绩效挂钩是富有竞争性薪酬制度的一条基本原则,好的薪酬方案一定是公平的。
有些中小型企业的奖金发放较为随意,经常只因管理者的一句话,引起员工心理上不满与攀比情绪。
在该种情况下,公平原则被完全忽略了,企业内部一些不必要的冲突也会增加成本。
故而，要做到薪酬公平合理,达到对内公平,企业薪酬设计必须反映岗位责任和能力大小,也就是薪酬差别必须合理,做好企业内部的职位评价和职位分析[13]。
2.薪酬公开、增加薪酬的透明度
目前国内很多企业都实行薪金保密制度,除公司指定管理人员及高层管理知道员工薪水平外,任何员工都不知道他人的薪水。
薪酬制度的不透明,造成员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出与所得之间的公正性;同时,它也违背了斯达西·亚当斯的公平激励理论。
因此薪酬必须增加管理透明度,尤其是对于中小企业的中层管理人员。
有专家提出薪酬与绩效考核结果挂钩可以达到事半功倍的效果,因为当绩效好的员工得到奖励和加薪时,会激励他们更加努力地工作【14】。
3.形成薪酬制度、福利制度和长期激励模式
中小型企业在员工福利方面拥有特别的创新机会,它应设计低成本的、在满足基本要求的基础上采取有创新性的弹性福利计划,同时分派专人来维护。
此外,该计划的施行应随会计、税收制度的变化而改变。
最佳策略是,在企业起步阶段,福利保持适度简单的水平,随着企业成长而逐步复杂起来。
有弹性的福利计划重在提供一个氛围,不同员工有不同的福利需求。
（四）多种激励机制的综合运用
一般地，企业不同的部门、不同的岗位、不同的员工应该有不同的激励机制。
首先企业应当用人所长，尽量把员工放在合适的岗位上。
在可能的条件下，定期或不定期轮换一下工作岗位可以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，让激励在激发员工的积极性方面发挥着更大的作用;其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
如今企业中比较普遍采用的荣誉激励方式是一种比较有效的方法。
例如，评选设计大师、销售状元、能工巧匠、生产标兵、最佳服务等，不但在物质上给予奖励，还应当隆重集会颁发奖状。
这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，一定会取得事半功倍的激励效果。
激励机制的制定一定不能只靠单一的激励方式来实行，为了调动员工的积极性、激发员工的主动性和创造性，企业应进行全方位、多形式和多手段的激励，形成较为完整、完善的激励机制体系，孤立地运用一种或两种激励机
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