半职业化管理中的机制路线.docx
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半职业化管理中的机制路线
半职业化管理中的“机制路线”
在第4章中我们分析到:
半职业化管理的基本逻辑是“在一定的远景、阶段性目标和步骤指引下，企业的资源决定着企业的业务范围和业务扩张路线，两者共同构成了企业的竞争优势。
企业的业务范围又决定着企业的组织管理体制和运行机制，两者共同构成了企业的控制体系。
企业资源、业务和组织管理这三者的一致性又共同决定了企业整体的核心竞争力”。
据此，在“业务问题”解决之后，接下来要解决的便是半职业化管理中的“机制问题”。
解决这一问题的基本路线如下（图31）：
第步：
根椐企业业务范围的宽窄和业务扩张的要求确定企业的组织结构；
第步：
根椐企业的组织结构来设计、完善企业的控制体系，并与组织结构一起构成企业有效的控制权分配格局；
第步：
适应企业新的控制权分配格局的要求，对企业的产权结构进行优化；
第步：
在优化产权结构基础上，充分利用外部市场竞争的一些合理因素，调整人力资源配置和激励机制。
2、半职业化管理中“机制设计”的基本要义和逻辑
2.1确立组织结构
企业的组织结构通常需要顺应其业务范围的变化而作出相应调整。
一般来说，业务范围越宽，管理半径越长，分权的要求也就越高，企业的组织结构就越趋向于独立核算的分权型，比如区域型组织、事业部等。
而在业务范围相对较窄，管理半径不长的情况下，相对集权的职能型组织结构便更为合适。
当小到一定程度，便适用于我们前面论述的“家族化管理模式”，“一把手”一管到底就可以了。
不过，这不是本章论述的内容。
在这里，我们要探讨的是半职业化管理阶段的组织结构设计问题，这个阶段的企业已经具备了一定的规模，“一把手”一管到底的模式已经不适用了（图32）。
图32表明，从总体趋势来讲，一个迈入持续成长通道的企业最终都会从创业初期家族化管理模式下一把手“一管到底”的组织形式发展到职业化管理模式下适应多元化规模经济的“事业部体制”。
在这一过渡过程中，企业在不同发展阶段的规模不同，发展过程中的业务扩张路线及其导致的业务范围不同，适用的组织结构也各不相同。
当企业沿着产品细分、同种产品区域多元化和垂直一体化经营方向进行业务扩张时，企业的业务范围相对较窄，随着规模的扩大，组织结构应从“一管到底”的“直线型”向“职能型”方向转变，即以建立、强化职能部门功能为重点，同时根椐需要设置横向协调机构如产品经理或项目组之类矩阵组织；当企业沿着产品组合或多元化方向扩张业务时，业务范围相对较宽，随着规模的扩大，组织结构应逐步由“直线型”向“职能分部型”转变，继而进入“事业部体制”。
▪职能型组织
职能型组织是一种以权力集中于企业高层并实行纵向管理为特征的企业管理体制。
在一个典型的职能型组织里，通常在总裁或首席执行官之下会设立几个副总裁或总监，分别主管生产、营销、财务、人力资源等职能部门，继而往下由各职能部门直接管理其下属一线机构，从而形成若干个以完成专门任务为己任的垂直管理系统，每个系统又直接由企业“一把手”指挥（图33）。
在职能型组织里，通常企业作为一个整体构成利润中心，而各职能部门一级是费用中心，工厂则是成本质量中心。
按照这样一种责任中心划分，企业各部门、各岗位都有自己明确的部门或岗位职责，企业根椐这一职责和每年的经营指标、重点工作逐级分解到每一部门、每一岗位，并严格执行考核和奖惩，从而使营运效率得到提高。
职能型组织的优点主要表现在三个方面：
一是利于协调。
由于经营管理的绝大部分权限都集中在企业高层，各职能部门和工厂只是承担具体的执行功能，因此，当高层形成决策意见后，就会很自然地按照各部门的职责将任务分解下去，并关注部门之间的协调性。
当遇有特殊任务或部门协调因纵向管理受阻时，企业还可以通过设立临时性的工作组、项目组或部门协调会议来使协调工作得到加强（职能矩阵型组织，后面将有论述）。
这一点，在企业进行业务垂直一体化整合时表现得尤为明显，整合的结果使企业在供产销各环节在职能型管理体制下实现紧密衍接，从而使交易费用得到了节约；二是有利于专业知识的积累和规模经济的形成、在职能型组织结构下，由于是纵向管理，并按功能设置各个管理单元，使得相关的人才、知识和技能得以按功能进行聚合，从而有利于企业各项专门知识和技能的深化，使各项工作朝着精细化方向发展，为企业长远发展积累竞争性资源。
而且，这种知识、技能以及人才和生产经营设施的集中还能使企业获得规模经济的好处。
例如，把企业所有的研发力量集中到研发部门显然可以获得研发上的规模优势，包括研发设备共享带来的成本节约、研究人员的相互启发和合作带来的成果增加等等；三是有利于企业依据整体目标，集中资源，投资到最有效益的方向上去。
因为在职能型组织结构下，企业的资源是统一调度的，投资是统一管理的，从而避免了资源使用的分散。
这一点，对于资源相对有限、处于半职业化管理阶段的企业尤其重要。
此外，对于半职业化管理阶段的企业来说，职能型组织结构及由这一结构传导的指挥控制体系和家族化管理模式下一把手一管到底的直线型领导方式也有着极大的相似之处，其本质仍然是集权的，说到底，前者只不过是后者的“放大”而已，是企业组织结构随着企业规模和业务范围扩大而逐步演化的结果，是一种“扬弃”，也是一种过渡。
职能型组织的最大缺点是不利于发挥各职能部门和中层经理的积极性，因则对外部环境的变化反应较慢。
这主要由利润的集中使用和决策权高度集中所引起，前者使各职能部门和工厂缺乏提高效益的积极性，后者使中层经理缺乏自主权。
这一缺点所造成的不利影响在企业规模不大或经营范围不宽时尚不明显。
而当企业规模和经营范围顺应资本积累和竞争要求进一步扩大时，其影响便会加大，从而使职能型组织自身又得到“扬弃”，进一步向职能分部型、事业部这样一些新的组织形式演变。
▪职能矩阵型组织
职能矩阵型组织是对横向联系的职能型组织的一种概括，其通常的组织形式是在职能型组织的基础上加入一些横向联系矩阵组织如项目组、产品经理、工作组、横向联系的信息系统、专职整合员等（图34）。
很显然，职能矩阵型组织是职能型组织的一种修正形式，它保留了普通职能型组织规模经济、资源积累和资源集中使用的优点，并使组织的协调性进一步加强，同时又增加了部分中层经理（矩阵组织的经理）的自主权，以顺应经营环境变化和经营规模进一步扩大的要求。
但职能矩阵型组织同样也有它的弱点，主要表现在矩阵组织成员的职责安排、考勤管理和绩效考核上。
因为这些成员既属于职能部门，有着固定的岗位，同时又属于项目组，听从于项目经理的调遣，如何协调两者的关系？
如果偏重于职能部门工作，项目组的存在就失去了意义，如果偏重于项目组的工作，则又很可能不能很好地履行岗位职责。
如何解决这一问题呢？
办法之一是将企业的任务划分为“常规性业务”和“战略性业务”两类，常规性业务由职能部门承担并分解到各岗位，战略性业务由矩阵组织（如项目组）承担。
矩阵组织成员首先必须按照其岗位职责完成所在部门的岗位工作（常规性业务），然后才能在矩阵组织中承担相应工作（战略性业务）。
矩阵组织成员在从事常规性业务和行政隶属上归所在职能部门的主管领导，在从事战略性业务上归矩阵组织经理领导。
相应地，矩阵组织成员完成常规性业务获得岗位报酬，而完成战略性业务获得额外报酬（图35）。
但这一办法仍然有问题：
一是要求进行矩阵组织的成员都有超强的能力和精力，这样才能身兼两任；二是会导致一种偏重战略性业务而忽视常规性业务的不良倾向，因为这样可以获得额外报酬；三是有些战略性业务可能没有吸引力从而不会产生员工竞聘矩阵组织成员的情况，这时就需要上级组织运用行政力量组成矩阵组织，比如工作组之类，这样一种安排就会与这里提出的绩效考核要求相冲突，因为员工不是自愿加入矩阵组织的，考核其常规性业务完成情况就不合理，如果不考核，岗位薪酬是给还是不给呢？
▪职能分部型组织
职能分部型组织是职能型组织的另一种修正形式，也是职能型组织向事业部组织演变的一种过渡形式。
它虽然具备了某些事业部的组织特征，但其本质还是职能型的，是集权管理的。
常见的职能分部型组织是一种两分部变行结构，企业针对两个分部仍然实行纵向集权管理，但其中一个业务分部占主导地位（通常是转型业务），而另一业务分部是过渡的、起补充作用（图36）。
职能分部型组织通常出现在处于业务转型阶段（涉及两项业务的多元化）的中小企业之中。
在这个阶段，企业原来赖以生存发展的核心业务已经开始衰退，但仍然可以维持一段时间的发展，而新的核心业务正在迅速成长之中，从稳健角度出发，企业通常需要两者兼顾，又有所重（参见第6章“优化业务结构”）。
同时，由于规模不大，资源有限，管理队伍尚未成熟，利润和决策的集中统一仍然十分必要，这时，职能分部型组织便应用而生了。
职能分部型组织的最大优点是保证了企业业务转型的稳健性，并使有限资源得到了相对集中使用，而不利之处则在于容易导致企业高层经理（如执行副总裁）之间的不平衡，从而引起内部矛盾，不过这一问题可以通过由企业“一把手”（总裁/首席执行官）直接兼任转型业务分部的经理来得到解决。
▪区域型组织
顾名思义，区域型组织是以区域为单位而建立起的组织结构，每个区域单位都建立有完整的职能部门。
这种组织结构在企业沿着区域多元化方向经营单一领域业务时成为必要。
在很多情况下，不同国家、不同地区的顾客对同一产品的需求会有所不同。
这时，针对不同地区生产、销售同一类别却又略有区别的产品就成为必要，从而需要有区域性的组织机构与之相对应（图37）。
区域型组织的优点是能够适应不同地区的特殊需求，并且由于有清晰的区域责任从而可以使顾客得到满意的服务，同时由于是按照区域来分权决策，区域经理的自主权和积极性较高，有利于适应外部经营环境的变化。
而其缺点则是失去了职能部门内部的规模经济、知识和技术的专门化。
从这个意义上讲，区域型组织不但从形式上，而且从实质上讲也更接近于事业部而不是职能型组织。
不同的是，区域型组织通常适应的是单一业务跨区域经营的情形，而事业部组织则适应于企业跨领域、多元化经营的情形。
▪事业部组织
事业部组织是与职能型组织相对立的一种组织形式，其基本特征将企业分成若干相对独立的事业部，使其成为独立核算。
自负盈亏的利润中心（但不是独立法人）。
每一个事业部作为利润中心，都有相当高的经营自主权和财务独立性，可以在总部统一的战略框架下谋求自我发展（图38）。
在事业部体制下，企业总部行使战略决策权，而运作管理的决策权则交给各事业部行使，从而形成了不同于职能型组织的分权管理模式。
当然，事业部的经营自主权与有着独立法人地位的企业的经营自主权还是有区别的：
首先，它不能与总部的战略决策相冲突；其次，在总部的统一领导下，当各事业部之间发生业务往来时，存在着事实上的由总部决定的内部转移价格问题，而不是完全的市场行为；再次，有些涉及到多个事业部的共同事务和服务通常由总部统一提供，从而在各事业部之间也存在着费用分摊问题，这也不是事业部可以完全自主的。
换句话说，在事业部组织中，“基本经营管理单位移到了事业部一级，作为独立核算的利润中心，事业部享有相当广泛的自主权进行经营管理。
但是，事业部的经营自主权是在公司统一政策架构内界定的，并且与别的事业部构成依存关系”。
与区域型组织类似，事业部组织的主要优点在于能够使企业更快地适应不稳定的经营环境，并可以清晰地界定产品责任，以使顾客获得较高的满意度，同时也有利于调动中层经理人员的积极性。
而不足之处首先在于不同业务之间缺乏沟通和协调，不利于发挥规模经济，其次是不利于在内部形成有深度的专门化知识和技能。
由此可见，事业部组织对于多个业务部门并行而且跨业务协调工作不多的企业最为适用。
现在我们再来看半职业化管理阶段的情形。
正如我们在第4章所分析的，半职业化管理是从家族化管理迈向职业化管理的一种过渡阶段。
因此，这个时候的企业经过数年的发展，初步完成了原始积累，已经有了一定的规模，但规模又不是很大，资源仍然很限。
而从第6章的分析中我们又得知，这个阶段的企业正处于强化、创新核心业务，建立业务成长通道的过程中，业务范围相对来说仍然比较窄。
在这种约束条件下，企业采用职能型或职能分部型组织更为适宜。
前者适用于企业沿单一产品、产品细分或垂直一体化进行业务扩张的情形，而后者适于企业沿产品组合或业务多元化方向进行业务转型的情形（图32）。
2.2设计控制体系
组织结构不同，企业对分支机构和经营单位的控制体系也不相同。
一般来说，职能型和职能分部型组织由于是集权控制，适合采用经营控制体系，而区域型组织和事业部组织由于是分权控制，采用财务控制体系更为适宜。
当然，大多数企业是混合运用这两种控制方法，但作为“控制体系”，侧重于其中的某一种是必要的，以和整个战略系统相协调（图39）。
就半职业化管理而言，由于企业在这一阶段适用的组织结构为职能型或职能分部型，因此，其适用的控制系统应为经营控制体系。
下面我们着重就半职业化管理中的经营控制体系设计问题作出说明。
2.2.1责任中心划分
与财务控制体系中总部、事业部和工厂之间按“投资中心”、“利润中心”和“成本中心”划分成三级责任中心不同，在经营控制体系中，对应职能型或职能分部型组织形式，企业作为一个整体构成利润中心，而各中层职能部门和一线业务部门构成成本费用或质量中心，从而形成了一个二级责任中心体系。
企业的计划、控制和考核均要依据这一责任划分来进行。
2.2.2经营控制手段
经营控制体系的控制手段主要有三种：
一是正式组织控制，具体表现为企业各部门、各岗位的职责界定和目标任务分解与管理。
这是企业控制体系的纵轴；二是过程控制，具体表现为企业的内部控制制度和流程。
这是企业控制体系的横轴；三是非正式组织和企业文化控制。
这是企业控制体系的内部环境（图40）。
▪正式组织控制
正式组织控制是依托企业现有的职能型或职能分部型组织对企业进行纵向管理的一种手段。
在半职业化管理中，有效的正式组织控制通常应具有以下五个方面的基本特征：
第一，有效的董事会监管。
董事会监管的重要性在1997年的亚洲金融危机中得到了很好的验证。
在整个东亚及东南亚新兴市场地区，由于缺乏外部市场对企业行为的制约，如没有积极的投资者、评级机构、高效的立法监督来深化资本市场，没有经理人才市场的声誉约束，董事会的监管作用本应得到高度重视。
然而，事实却不是这样，在这一地区，企业的“董事会多由企业内部的人员、主要客户和CEO的好友组成。
外部董事、如政府官员和学者，多半没有担任董事会监管工作的经验，也没有这方面的知识。
董事会没有实质性的责权，一般都是充当管理决策的橡皮图章，成为一种象征，一种摆设”。
结果，危机一来，这些企业便不堪一击。
强调董事会监管的重要性，对于处于半职业化管理阶段的国内企业来说，意义尤其重大。
因为，一方面，习惯于“家长作风”的“一把手”需要董事会的制约，以实现“能力升华”（详见第8章）；另一方面，以“一把手”为主的出资人/股东需要通过董事会以法定的形式来实现对公司经理班子的有效管理、监督和控制。
彼得.德鲁克认为，小公司的高层管理更需要一个真正的董事会，但小公司一般都较大公司更缺少一个能发挥作用的董事会，真可谓一语中的。
通常，董事会要做到对企业事务的有效监管必须满足以下条件：
一是有明确的职责界限。
董事会的主要职责是战略决策和监管企业的风险状况，监督业务和控制机制的完善性，确保内部管理的落实，而不应操作日常运作；二是有称职的董事。
一名称职的董事首先必须具备担任董事的能力，包括专业能力和担任董事或高管人员的经验；其次最好是与企业无关的外部人员，至少要保证外部董事比内部董事在投票权上的优势；再次是必须有足够的时间，最好是专职从事这项职务；三是必须有针对董事的有效的激励机制。
目前，相当一部分国外企业已开始将“期权”等激励机制扩大到董事成员，这一点值得我们借鉴。
显然，按照这一要求，目前我们国内绝大多数企业的董事会都是不称职的，上市公司“一股独大”、家族企业“家长独断”、董事不“懂事”的情况十分普遍，从而达不到有效的监管目的，徒有其表而已。
第二，明确的职责边界。
这是组织设计的基本要求。
包括两个方面：
一是部门职责，二是岗位职责。
所谓“因事设岗”、“因岗设人”，故“工作分析”是界定部门和岗位职责的前提，而工作分析显然是以企业的业务范围、业务扩张路线和业务结构为基础的，这一点我们在上一章已经作了详尽分析。
就半职业化管理而言，职责交叉和职责缺位是组织设计的大忌。
一个梳理职责边界的最有效的方法是结合目标任务分解来进行。
即首先让每一个部门、每一个岗位对自己目前的部门工作和岗位工作进行描述，并注明哪一些工作应由本部门或本岗位承担而未在其目前的职责范围之内，而哪一些目前已在其职责范围之内的工作是不应由该部门或该岗位承担的，然后和公司的目标任务分解相对照，先理清职责界限清楚的部分，然后将界限不清楚的部分职责结合目标任务，按工作分析的原理作出合理界定。
梳量职责边界的另一个有效思路是像联想电脑那样按流程来做，即把企业工作分成产品流程、质量流程、服务流程、物流流程、财务流程等，从流程出发先界定部门职责，然后同样按流程设计界定部门内的岗位职责（图9）。
很显然，清晰的职责界限对于企业的控制、考核和奖惩意义重大。
第三，一对一的命令结构。
一个企业或组织必须有一个人负总责，否则就会政出多门，权责不清。
一个企业或组织内部的员工要求且只要求对其最直接的上级而且是一个上级负责，并在其职责界限内唯一接受这位上级的命令和指挥，否则就会导致多头管理和越级指挥，使员工无所适从。
这就是“一对一”命令结构的基本内容。
贯彻一对一命令结构必须妥善做好两个方面的关系设计：
一是直线职权与职能职权、参谋职权关系的设计，二是同级职责边界的关系设计，尤其是项目职责和岗位职责关系的设计。
所谓“直线职权”即上级指挥下级的权力，是拥有命令权的职权。
下级对于上级直线负责，对上级的命令必须贯彻执行，不能自行其；所谓“职能职权”是由直线组织的上级主管人员向职能机构授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职责工作范围内作出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权力，下级直线组织必须严格执行；而所谓“参谋职权”则是一种提出建议或提供服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。
其最大特点是行使参谋职权的人不能向其他部门或人员发号施令，不能直接决定而只能通过其咨询参谋作用影响其他部门或人员的决定和行为。
显然，按照一对一命令结构的要求，在直线职权和职能职权、参谋职权关系设计上，直线职权是第一位的，职能职权和参谋职权是第二位的。
这就要求：
第一，只有直线部门负责人才能行使决策指挥权，职能部门的命令权必须得到直线部门的明确授权；第二，职能职权的行使应囿于一定的业务和层级范围，不能滥用。
在业务层面，重点是对外和对内的业务协调层面，如制定、实施统一的用户服务标准，制定推行统一的基础管理工作等。
而在层级层面，职能职权的行使不能超越直线主管人员下属的第一级组织机构。
比如，在明确授权的情况下，总经理下属的人力资源部门的职能职权只能行使到总经理下属的厂部一级，而不应伸展到厂部以下；第三，参谋职权没有命令指挥权，只有建议咨询和服务权。
应防止参谋部门和参谋人员狐假虎威，假传“圣旨”、干预“朝政”。
现实实践中，我们经常看到一些秘书打着总裁的旗号到处发号施令，犯的就是这个大忌；至于同级职责边界，尤其是项目职责和岗位职责的关系设计，我们在前面已经做了分析（图35），在此不再赘述。
第四，合理的权力制衡。
合理的权力制衡结构是防止经理人员滥用职权的有效武器。
一个完整的制衡结构包括“上级制衡”、“同级制衡”、“下级制衡”和“外部市场制衡”四个方面（图6），其中尤以上级制衡和同级制衡最为重要。
要做到有效的上级制衡，必须尽可能改变上级相对于下级的“信息劣势”地位，为此，应建立良好的信息通道，允许越级汇报和同级评议。
同时还应建立定期和不定期的检查督导制度，文档备查制度等。
而同级制衡除了同级评议外，更重要的是建立一种业务和财务共签机制。
以财务控制为例，在正式组织设计中，为了形成合理的权力制衡结构，在总经理之外，增设财务总监一职就成为必要。
通常可以规定总经理对预算范围内的费用支出可直接向财务部门行使指令权，而对于投资支出和超出预算的费用支出必须经由财务总监共签才能生效。
总经理和财务总监均由董事会聘用，从而在两者之间构筑一定的制衡关系。
由此不难看出，在正式组织控制中，合理的权力制衡结构一方面取决于合理的组织设计，另一方面还取决于合理的流程设计，两者相互配合，互为前提。
第五，有效的协调机制。
这是正式组织控制体系的另一个重要组成部分。
常见的协调方式有三种：
一是各种协调会议，二是文件旅行；三是建立项目或工作小组。
召开协调会议是各种企业最常用的一种协调方式，包括董事会、总经理办公会、部门联席会、专题研讨会等。
会议协调通常要在就待协调问题在会上协商讨论，然而作出决策，并就决策执行作出部署；文件旅行是指将待协调问题以文件形式轮流征求各相关部门意见，然后汇总到主管领导作出决策并就决策执行作出部署的一种协调方式；而建立项目或工作小组通常是针对重要而且耗时较长的待协调任务而建立起来的一种协调方式。
很多企业在导入ISO质量管理体系、进行股份制改造时往往就会运用这种协调方式。
当然，当面临某些重大问题时，企业通常并不只是采用一种协调方式，而往往是几种协调方式一起使用。
以股份制改造为例，由于涉及到公司治理、财务、业务、人力资源、法律等多方面的事项，深度协调不可避免，由公司各部门抽调人员成立项目组便成为必要，而在项目组开展工作的过程中，为了取得各部门的配合，有时仍有必要召开一些协调会议，会签一些文件，从而提高协调效率。
▪过程控制
如果说“正式组织控制”是以“人”为脉络的纵向控制系统的话，那么“过程控制”就是一种以“事”为脉络的横向控制系统。
两者互相结合，构成企业经营控制体系的“显性”部分。
而企业的“过程控制”主要表现为两个方面：
一是以作业流程为核心的内控制度；二是以绩效为核心的目标管理体系。
以作业流程为基础的内控制度对企业的程序化工作能起到很好的适时监控作用。
通常，企业的全部工作可以分为程序化和非程序化两种。
所谓“程序化”工作是指反复出现的、有一定结构、可以通过一定的程序予以解决的活动。
每当这类活动重复出现时，可以照此办理，不必再做新的决策。
所谓“非程序化”工作则是指非重复出现的、没有结构化的、新的、而且又属于特别重要的问题而做的活动。
一般来说，非程序化工作更多地依赖于正式组织控制，而程序化工作则可以通过规范的作业流程来进行控制。
具体来说，适合采用规范的作业流程来进行经营控制的工作主要有以下四类：
第一是在一定时间间隔内，进行的重复性劳动多、非重复性劳动少的作业岗位；第二是处理过程和处理方法相同或相似的同类工程项目或设备维修工作；第三是重复性活动较多的某些管理岗位的部分工作；第四是重复性强、发生频率高、有一定规律的其他工作。
常见的如固定资产购置流程、财务报销流程、物料采购流程、生产工艺流程、产品入库、出库和销售流程、绩效考核奖惩流程、投资决策流程等。
下面我们以采购业务流程为例来作一概要说明：
一般来说，企业应建立以采购申请、采购合同、结算凭证和入库单据为载体的原材料和辅料采购控制系统，并在该系统中设置下列关键控制点：
（1）审批；
（2）签约；（3）登记；（4）承付；（5）验收；（6）审核；（7）记帐。
其业务流程如图41。
目标管理最早由彼得.德鲁克在其《管理实践》一书中提出。
作为企业进行过程控制的一个重要工具，目标管理的基本做法是通过一种专门设计的过程使企业的整体目标沿着层级结构一级接一级地分解到组织的各个单位，转换为每一级经营单位、部门和个人的具体目标（图42）。
图42显示，企业的目标管理并不是一个单一的、自上而下的目标任务分解过程，而是自上而下与自下而上的结合。
而且，目标是细化的、可操作的，有具体的执行措施相伴随，而不是笼统的、模糊的。
当年，郭士纳出任IBM总裁时就曾按照这一要求重新建立了IBM的目标管理体系。
他让每一位雇员自己找出不超过10个将使其工作卓有成效的关键变量，并根椐自己承担的职责
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