银行分行零售网点转型.docx
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银行分行零售网点转型
ⅩⅩ银行苏州分行零售网点转型
3.ⅩⅩ银行苏州分行零售网点转型的现状与问题分析
3.1ⅩⅩ银行苏州分行的组织架构
ⅩⅩ银行苏州分行目前下辖10个分支支行，对外营业网点达到286个，其中二
级支行230个，一级分理处8个，二级分理处48个。
ⅩⅩ银行苏州分行当前零售业务的组织管理模式是以横向的区域经营主体管理
为主，纵向的业务单元管理为辅的类矩阵管理模式。
具体组织架构如图3-1
3.2ⅩⅩ银行苏州分行的业务现状
1、存贷款业务
2014年末ⅩⅩ银行苏州分行本外币个人存款余额3691亿元，新增110亿元，超
四大行增量之和，日均存款余额3690亿元，新增284亿元，位居同业第一。
其中，
储蓄存款余额1539亿元，新增3.4亿元，个人资金、日均个人存款增量保持同业、
系统首位。
本外币信用总量3315.8亿元，新增268.8亿元，本外币贷款余额2840.7
亿元，新增248.8亿元。
2、中间业务收入
2014年末，ⅩⅩ银行苏州分行实现中间业务账面收入27.8亿元，实现拨备前利
润90.2亿元，拨备后利润63.6亿元，保持同业第一。
个人业务实现中间业务收入3.74
亿元，在苏州地区四大国有商业银行占比23.27％，列同业第三。
从分产品看，理财
产品收入、借记卡、代销基金、收单业务、个人结算业务构成了主要收入来源。
具体
产品分布见图3-2。
截至2014年末，ⅩⅩ银行苏州分行个人中高端客户（个人金融资产在10（含）
万元以上的）超70万人，日均金融资产1614亿元，比年初增加182.8亿元，其中，
私人银行签约客户709户，比年初增加275户，增长63.3%。
2
3.3ⅩⅩ银行苏州分行零售业务问题分析
3.2.1零售业务爆发式增长与网点服务能力瓶颈
随着经济发展和苏州城市建设，苏州市居民人均可支配收入不断提高，自2004
年起，以每年12%左右的速度飞速增长。
2014年苏州居民人均可支配收入39780元，
人均消费支出24920元，可支配收入扣减消费支出后的人均年度节余资金14860元，
均居江苏省内13市第一位，“苏州人”赚得最多、花得最多、攒得最多。
苏州居民
手中的节余资金一般用于存款、理财、保险、购买有价证券、再生产投资、购买或建
造住房等，各类金融服务需求迅速膨胀。
人民银行五行互换数据显示，截至2014年
末苏州工农中建交五家银行人民币各项存款达10481亿元，其中个人储蓄存款余额
4234亿元；个人贷款余额3117亿元，已经占到全部贷款余额的34%左右；中间业务
收入累计120亿元。
从商业银行的业务构成看，个人中高端客户的理财业务已经成为业务发展的重中
之重（见表3-1），多家国有商业银行和股份制商业银行已经开展财富管理和私人银
行业务。
零售业务收入伴随着理财业务等新兴业务的快速发展也迅速增长，2008年
零售业务收入在商业银行收入结构中的比重已经达到30%。
3.2.2网点流程繁复，运营效率低下
提起ⅩⅩ银行苏州分行，业内都知道客户多，排队时间长，办理业务时间较慢是
其一大弊端，需要通过转型改进网点业务流程，提升网点运营效率。
1、业务流程不合理
在网点转型之前，零售网点延续着从手工操作时代的起的业务流程，采用“网点
全功能，柜员全流程”的传统作业模式，风险控制主要采取横向岗位制约的方式，而
前中后台的业务几乎全部集中在一线基层的网点。
造成网点的工作内容多、环节多、
流程复杂、风险压力大，网点柜员在做好柜面服务的同时还要承担大量繁重的中后台
操作，每天大量工作时间被用于核算、统计报表、投诉等可以中后台处理的低附加值
业务上。
网点柜员用于前台创造价值的客户服务和产品营销时间相对而言占比过低，
造成网点整体效率低下，客户等待时间长，客户满意度不高。
2、网点效益低下
由于网点出现排长队现象，网点柜员忙于应付客户的基本交易需求，无暇对到达
的客户进行主动营销和深度开发，且在排队客户中，大部分是办理现金业务、挂失补
办卡业务和交费业务等低价值业务，占用了大量网点资源。
这样有复杂金融服务需求
的高端客户受到排挤逐步流失，使得网点效益增长乏力，网点陷入了业务量增长越多、
效益增长越慢的尴尬境界。
3、队伍建设不能适应业务发展
近年来，银行的个人金融产品和金融衍生产品不断推出，高端客户对理财、融资、
资产规划、客户咨询等增值或高附加值服务需求大为增加，客户对金融需求的广泛度
和专业度都有较高要求，而外资银行的引入、各类中小型商业银行的迅速崛起，高端
客户对专属服务也有更多体验和感受。
而ⅩⅩ银行苏州分行但由于队伍建设不明确，
维护人员职责不清，影响了中高端客户的服务，导致部分客户资产外流。
3.2.3市场竞争激烈
苏州作为经济发达地区，是各家银行必争之地，国内商业银行纷纷将其在苏州设
立的二级分行升格为总行直属的一级分行，强化对苏州地区的资源倾斜，而花旗、汇
丰、渣打、星展等外资银行也将其零售业务网点开到苏州，吸引了大批高端客户。
但
是ⅩⅩ银行苏州分行仍旧是隶属省分行辖管，部分产品开发权限受到限制。
随着苏州
经济的蓬勃发展，还有更多的银行等金融机构进驻苏州。
2014年末苏州全市各类金
融机构为748家，比年初增加了93家，同比增14.1%。
素有苏州“陆家嘴”之称的
苏州工业园区就已集聚各类金融机构350多家，成为全省金融机构种类全、数量多、
分布密集的地区之一。
虽然ⅩⅩ银行苏州分行的总体业务量及增量都还处于同业前列，但是其增长速度
明显放缓。
3.2.4客户需求不断变化与增长
客户对银行业务的需求从最初的个人储蓄业务延伸到信贷、理财、证券等多种产
品与服务，客户的需求如果不能在网点服务中得到体现和满足，会导致客户忠诚度的
降低和客户的流失，给银行带来巨大的潜在损失。
为争夺客户资源各家商业银行更是
不断创新理财产品，从人民币理财业务扩展到外汇理财业务，从长期理财业务扩展到
短期理财业务，从固定收益理财业务扩展到浮动收益理财业务。
理财业务挂钩的产品
从单一的债权向汇率、利率、石油、黄金、股票、股权、农产品期货等各种领域蔓延，
以满足日益增长的客户需求。
3.2.5股东期望增高
随着ⅩⅩ银行2009年上市，为满足投资者对长期竞争优势的期望，需要通过网
点转型降低网点运营成本，拓展新客户，深化存量客户关系管理，网点通过交叉销售
和提升服务水平来留住客户，提高利润率。
4.ⅩⅩ银行苏州分行零售网点转型方案设计
4.1零售网点转型的目的
本次零售网点转型的目标是要实现从产品驱动向客户驱动的经营理念和经营策
略转变，帮助网点明确功能定位、明晰岗位职责、厘清业务流程、科学绩效管理、建
立配套机制，形成网点团队文化。
注重“赢在大堂”策略，推进“网点分类、功能分
区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点分层服务营销体系，从功能、渠道、流
程、岗位、绩效、文化等方面入手，对零售网点进行全面梳理与完善，旨在构建长效
内生动力，促进网点服务效率和营销效率的持续提升，外升客户满意度，内升员工满
意度。
4.2转型方案具体模块
4.2.1优化网点分类和定位
根据网点类型不同以及网点具体情况，通过访谈、基线调研和网点定位模型确定
网点的业务定位、客户定位、职能定位、网点定位。
网点定位是对现有网点定位的重
新定位，是对现有网点定位准确性再评定的过程。
其中：
业务定位，即通过网点存款、贷款和基本业务结构，判断网点业务定位是以对公
业务、对私业务还是公司兼顾。
客户定位，即明确界定各类型网点的目标客户群。
本次网点导入的客户定位目的
是明确界定各类型网点的目标客户群及对应的服务策略和重点产品种类，同时提出对
非目标客户的服务策略。
职能定位，即明确界定网点在银行经营管理体系中应承担的内部管理职能边界，
判断是以营销性还是交易性网点。
网点定位，即明确界定各类型网点的核心功能和辅助功能。
具体执行如下：
一是网点业务定位，分为“公司网点”、“公司兼顾”和“对私网点”三类业务
定位。
“对公网点”以公司业务为主，“公司兼顾”网点以兼顾公司与个人业务，“对
私网点”以个人业务为主。
业务定位的判断标准为对公网点公司存款、公司贷款和日
均网点对公业务总比数大于参数配置项的值。
对私网点的判断标准与对公相同。
公司
兼顾网点介于两者之间。
二是网点客户定位，分为“公司客户”、“中高端个人客户”和“低端个人客户”
网点三类。
“公司客户”网点承接业务定位中的对公网点。
“中高端个人客户”和“低
端个人客户”承接业务定位中的公司兼顾和对私网点。
其中网点金卡以上客户数量占
比或者资产占比超过参数配置项的设定值，网点客户定位为中高端客户，低于为低端
客户。
三是网点职能定位，分为“对公服务”、“营销性网点”和“交易性网点”。
“对
公服务”网点承接客户定位为公司客户的网点，“营销性网点”承接客户定位为中高
端客户的网点。
同时，如果网点人均管户数或者日均理财产品销售额大于参数配置项
的设定值，网点定位“营销性网点”。
剩余网点对应为“交易性网点”。
四是网点定位，分为“理财中心”、“理财性精品”、“综合性精品”和“基础
网点”。
通过业务定位、客户定位和职能定位综合判断网点定位。
其中业务定位为兼
顾公司与个人业务或者以个人业务为主、客户定位中高端客户服务、职能定位为营销
性网点，且白金卡以上客户数量和资产占比高于设定参数比例，为“理财中心”；满
足以上条件，但白金卡以上客户数量和资产占比小于设定参数比例，为“理财型精品”；
业务定位为对公业务为主、客户定位为公司客户、职能定位为对公服务，网点定位为
“综合性精品”。
客户定位为低端客户、职能定位为交易性网点，网点定位为“基础
网点”。
网点定位结论模板
1.定位：
该网点分类认定为A类网点（财富网点），苏州分行关于该网点最近一
期的等级评价为A，业务定位是对公网点，客户定位为服务中高端客户为主，职能定
位是对公服务型网点。
根据网点定位模型，得出该网点实际定位是综合型精品网点。
2.分析：
网点职能定位虽然是以公司客户的服务和维护为主，但网点存在丰富的
公私联动客户资源。
批量代发工资业务量非常大，每月月末业务量剧增；网点存量客
户绝大部分为中端客户，大多为A网点附近的企业（世界500强企业）白领职工；
部分高端个人客户因对公业务而与网点发生频繁往来。
存量客户群体普遍素质较高、
对金融服务和产品的要求较高、对各家银行的服务和产品信息灵敏，擅长“货比三家”。
3.策略：
应当立足定位，进一步提升服务质量的基础上做好公私联动营销，通过
对公业务带动零售业务的良性快速发展，在客户方面则应稳固及开发高端客户，培养
扩大中端客户群体。
4.2.2功能分区和岗位设置
网点功能分区综合考虑未来业务分流因素，通过按业务类型划分进行分流，实现
渠道业务总量的分流，最终实现农行网点“压高增低”的功能分区战略。
网点功能分
区工作内容具体包括：
1.优化功能分区和渠道配置
（1）根据总行转型网点七个区（咨询引导区、客户等候区、现金服务区、非现
金服务区、自助服务区、客户体验区和贵宾理财区）的功能分区要求，对网点的物理
环境和客户动线进行适当优化调整。
图4-1：
姑苏支行营业部网点功能分区设计图
内部布局改进点：
1、压缩后台办公区面积，增大原有贵宾服务区面积并增加理财室；
2、改变贵宾服务区位置，减少客户动线较差
3、增大自助服务区面积，并设置与后台联通的加钞通道；
4、减少客户等候区面积；
5、设置高低结合柜方便客户办理现金业务。
（2）高低柜业务分离
梳理低柜可办理的业务（表4-5），结合授权、审批等情况，将非现金业务从高
柜分离到低柜，将营销服务俱佳的柜员选配到低柜，并为低柜配齐监控设备、电话、
终端、扫描仪等必备品，为低柜柜员在CFE（金钥匙财富专家支持系统）、个人客户
作业系统开设用户。
2.优化网点岗位设置。
岗位配置是要构建以客户为中心的岗位体系，需要对现有网点岗位配置进行优
化。
针对网点岗位设置的优化，将增加客户经理或直接面对客户的岗位，逐步减少后
台柜员，将后台业务上收，进而将网点的岗位转为面向客户，强化网点的服务职能。
岗位配置完善后要明确各岗位职责，以便各司其职，确保网点的正常高速运营。
所以需要网点在厘清各岗职责、人员配备到位的基础上，分析前后台员工的工作
饱和度〔高柜业务量、低柜柜员工作量（业务量+维护客户工作量+产品营销工作量）、
后台人员工作量、大堂经理工作量、个人客户经理工作量、其他客户经理工作量〕，
调优岗位设置。
（1）健全零售业务组织管理体系。
每个二级支行指定一名分管零售业务的负责人；至少配备一名专职大堂经理、一
名专职个人客户经理；精品以上网点开出低柜；选配营销服务能力强、具有理财从业
资格的柜员充实到低柜。
模板1：
配备零售业务分管负责人
某支行营业部，在转型导入期间，通过调优岗位，将一名对公客户经理选拔为网
点零售业务负责人，负责零售业务的日常推进，负责对员工做好日常绩效辅导、面谈
等工作，有效助推了该网点零售业务的发展。
模板2：
增强个人客户维护
某市场型网点，大量存量个人贵宾客户乏人维护，转型后实施综合客户经理制，
将原8名兼任储蓄所负责人的客户经理定位为综合客户经理，每天至少拿出1－2小
时从事个人客户维护工作，大大增强了对存量贵宾客户的包户包效力度。
（2）做好柜面低效业务压降工作。
统计历史业务数据，分析业务类型，找出单
笔可通过自助设备、电子设备分流的对公、对私低效业务，落实压降措施，尽可能压
缩高柜，增加低柜，压缩后台人员，增前充实前台分流、营销力量。
模板1：
压高增低
经过数据调研统计发现：
某网点高柜日均有20%的业务可以分流到低柜，且该网
点个人贵宾客户基数较大，缺乏维护人员。
转型期间，项目组根据工作量饱和度测算，
在不影响服务效率的情况下，压缩一个高柜，将高柜一名营销、沟通能力较强的柜员
充实到低柜。
模板2：
压后增前
某网点业务类型大多为存取款业务，但所有业务集中在4个高柜办理，遇到客户
办理复杂业务（购买理财产品、挂失等）时，柜面经常拥堵。
经过业务量测算和分析，
该网点将一名后台的主办会计和后台柜员调整到低柜，负责办理对公及个人非现金业
务，大大减轻了高柜压力，缩短客户等候时间。
网点专属岗位直接隶属于网点，由网点全权管理。
其中网点负责人为网点管理者，
负责网点现场、销售、客户及绩效管理等；大堂经理为网点服务和网点现场的管理者；
为提升服务与业务办理效率，开放式柜台柜员主要办理复杂产品销售与交易，并协助
客户经理负责部分客户管理工作；封闭式柜台柜员除执行交易操作外，还负责对客户
进行简单销售识别推荐；后台柜员为临柜柜员提供业务支持，在后台统一实现后将取
消该岗位；个人客户经理主要负责客户管理与产品销售；大堂副理负责网点现场服务，
进行引导分流和提供交易预处理服务。
派驻岗位是指银行专业条线派驻网点的岗位。
如运营主管、理财顾问等采取专业
条线派驻的模式，使网点专注其销售与服务职能，重点关注零售客户。
派驻人员在网
点的日常工作由网点负责人进行管理，绩效考核中的业绩相关考核由所属直接上级进
行管理，行为能力考核由网点负责人进行管理。
岗位职责优化的重点在于：
突出网点负责人进行网点现场、客户、销售、绩效和
文化等经营管理的职责，弱化其从事行政管理、后勤保障等事务的职责；明确大堂经
理识别客户价值与需求，完成销售推介，并协助网点负责人管理现场的职责；凝聚个
人客户经理对个人客户关系管理和营销的职责；确定运营主管的服务营销管理职责，
负责编制网点所有职位的排班表，同时负责柜员的服务营销行为规范的示范和指导；界定封闭式柜台柜员以完成简单交易为主，兼任识别客户、推荐销售机会的职责；确
定开放式柜台柜员以复杂交易为主，同时兼负发掘客户销售机会，提供和销售个人金
融产品、部分客户关系管理的职责。
强调网点营销职能。
首先，提升大堂经理在网点中的重要性，强化大堂经理的现
场管理职能：
注重大堂经理识别客户价值、产品销售机会、客户办理业务种类，并在
此基础上进行引导分流的职责。
其次，针对柜员，强化网点柜员的服务职能，将其直
接销售职责转化为销售推荐职责。
使柜员回归以客户服务为核心的岗位定位，在良好
服务的基础上，对客户进行简单销售推荐。
4.2.3运作效率
充分利用技术创新成果，建立高效的临柜流程与前后台工作模式，进一步提升网
点运作效率，最终实现有效支持差异化服务并面向销售的目标。
具体内容如下：
1．优化大堂一次分流。
大堂人员要引导、鼓励客户通过刷卡取号，贵宾客户取
贵宾号进入贵宾室办理业务，将普通客户根据其办理业务的类型引导至自助区或客户
远程签约系统办理业务，对需柜面办理的业务，指导其取对应的高柜或低柜号。
2．强化业务预处理。
在客户进入等候区前，大堂人员要辅导其做好预填单、预
处理，辅导客户使用预处理系统二次分流（即使客流较少，也应强化此项工作，帮助
客户形成使用预处理系统的习惯，业务高峰时客户也就能独立使用预处理系统）。
3.优化大堂硬件设备摆布。
合理优化叫号机、远程签约系统、填单台、预处理系
统、网银体验机等设备的安装摆布，尽量缩小大堂经理、大堂副理等在做客户分流、
引导、辅导时的活动路线范围。
4.做好大堂二次分流工作。
大堂人员携带好移动服务夹或IPAD对等候区客户要
加强关注、沟通，问询等候客户业务办理种类，确认、提醒客户备好业务办理所需证
件、资料或履行预填单手续，二次分流、指导填单过程中发现并挖掘营销机会，做好
一对多简单营销。
5.充分发挥新工具、新系统功能。
对网点相应的员工培训叫号机、离柜业务、终
端精灵、IPAD、客户远程签约系统、预处理系统、转推荐、CFE、PCRM、个人客户
维护作业系统等的使用方法和注意事项，让大堂人员在充分了解系统功能的基础上，
提高机具使用效率，加速客户周转，减少客户等候时间。
6．做好柜面业务压降。
梳理柜面各窗口业务，统计能分流到自助设备的单笔业
务量，引导柜员对该类型的客户先受理，然后再做好引导分流工作。
7.优化柜面资源配置。
以业务标准用时为参考，推设复杂业务专窗和简单业务专
窗。
如网点可根据实际业务量情况开设挂失专窗、储蓄存款快速专窗等。
8.实施弹性排班。
根据总行指导意见进行劳动组合优化，根据淡旺季业务量和客
流情况进行弹性排班。
（1）原则。
在符合网点基本岗位配置需要的基础上，以客户为中心，尽量缓解
客户高峰期排队；以人为本，尽量保证员工更多的调整休息。
（2）方法：
统计网点客户流量和窗口交易量,对网点不同时段（日、周、月、年）
的客流量和交易量的历史数据进行分析,摸索客流规律,根据客流情况进行灵活服务,
弹性设置服务窗口，弹性安排人员错时上下班或午间错峰用餐，合理排班。
（3）步骤：
①分析网点客流规律，确定网点客流类型；②摸索弹性排班模式，
并逐步优化调整；③随时应对规律之外的突发情况，灵活机动弹性排班。
（4）示例：
①淡旺季弹性排班。
旺季客流高峰，尽量对外开足窗口，加速客户
周转，提高客户满意度；淡季业务低谷，减少对外窗口，补足员工休息，提升员工幸
福指数。
②上下午错时排班。
部分城区网点上午客流较少，午间客流是高峰，在符合
相关要求的基础上，让一至两名柜员推迟1小时上班时间，中午相应延长1小时，有
助于加速分流午间的客流高峰。
部分乡区网点客流集中在上午和中午，下午人流较少，
上午开足对外窗口，午间让员工错时用餐，增设对外窗口，减少客户等候时间，下午
让相应的员工提前对外停止营业。
③灵活机动弹性排班。
当网点客户排队等候数量柜
均超过8人（或按照平时等候客户柜均数量的1.5倍确定），尽量启动应急窗口或调
剂柜员增设窗口；当某日下午客户量少或没有客户，可以保留N个窗口正常营业，N
个窗口临时关闭（不结账，拉下暂停服务遮挡窗帘，柜员可作内部事务整理或简短休
息，如临时客户激增可马上开启）。
④淡季时减少对外营业窗口，压高增低、压后增
前。
9.前后台流程和系统功能优化。
全面梳理柜面、非柜面业务操作流程中有待优化
的环节，收集在系统使用中遇到的问题及优化建议及时提交转型项目组或条线相关部
门申请优化、完善，对其他存疑事项，充分利用现有的应急响应平台寻求支持。
4.2.4营销服务流程
进一步梳理网点营销服务流程，针对不同的客户群，采取不同的营销策略和流程；鼓励全员
协作、专业营销；固化完善大堂内外营销服务流程；改善客户体验的基础上，提高客户忠诚度，
提升网点市场竞争力
1、继续加强大堂营销，实现赢在大堂
围绕“层层认、人人做、日日清、细细盯”的大堂客户营销维护模式，进一步加
强大堂“铁三角”（大堂经理、个人客户经理、柜员）的团队协作，在注重客户感受，
实施客户关怀的基础上，有的放矢开展客户维护和营销，有效提升大堂营销实效。
（1）岗位联动，做好大堂协作营销。
高柜柜员：
①针对终端精灵提示的网上银行、贷记卡等可办未办理产品信息，做
好一句话简单营销。
②提高挖掘客户需求和肉眼识别客户的技巧，从提高客户对我行
依存度的角度，做好基金定投、存金通、保险等产品的交叉营销。
③对办理复杂业务
或办理时间较长的客户，递送宣传资料、贵宾服务体验卡、网点服务卡、优惠活动资
料等方式缓解客户焦急情绪；对经常光顾网点的企业会计、个私企业主或其他熟悉客
户实施“客户关怀”（朋友式问候、赞美、嘘寒问暖等）；对办理快捷业务的客户，
简单提醒其关注柜面顺势宣传牌内容或做好一句话需求挖掘或简单营销；对新开账户
的客户，推荐短信通、网上银行、手机银行等产品；对频繁发生转账交易、异地汇款、
经常到柜台去查询账户交易情况的客户，推荐短信通、转账电话、商惠通、网银等产
品；对小额存取款的客户引导、推荐使用自助设备；对在柜台办理业务只有存折账户
的客户推荐借记卡等产品；对复杂营销或潜力客户及时占击转推荐按钮，向个人客户
经理、低柜柜员作客户转推荐和产品转推荐。
低柜柜员：
①在业务办理过程中，主动挖掘客户需求，并向客户营销产品，做好
交叉营销（信用卡、存贷通、个人网银、掌上银行、短信通、三方存管签约、代缴费
签约、理财产品、存金通、基金、保险、国债等业务的签约销售等）。
②业务低谷时
辅助个人客户经理做好客户维护工作，协助接收厅堂转推荐业务和客户。
运营主管：
对柜员营销服务工作做好监督管理。
大堂经理：
主动分流、问候和营销厅堂客户，增强客户“受尊重”、“受关注”
的良好体验；分流客户，引导客户应用“预处理”系统，并捕捉营销机会开展“一对
多”厅堂营销。
及时向个人客户经理转推荐复杂营销业务、贵宾客户等。
个人客户经理：
负责做好高价值客户的现场营销和维护，及时接受现场转推荐；
做好积分换礼工作；大堂繁忙时进行补充管理。
（2）日积月累，提升营销技能
每日晨会或夕会，各岗位通报业绩，培训新产品、新信息，分享营销话术、技巧、优秀营销
案例等，分析营销失败原因，总结营销技巧。
网点领导对员工进行相应的激励和督促。
2、挂图作战，开展零售业务分群营销
制网点周边3公里的金融资源分布图，摸清周边同业分布情况、居民区、商贸区、
企事业行政单位等。
划分客户群，根据不同客户群体不同的金融消费需求，明确营销
策略，开展针对性的分群营销活动。
（1）标出直观地图。
找出网点的地图（XX、GOOLE等），在图上标注周边的金融资源和同业分布情ⅩⅩ银行苏州分行零售网点转型研究4.ⅩⅩ银行苏州分行零售网点转型方案设计
况。
（5）结合“五跑”和“六个百场”开展外拓营销活动。
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