大项目销售管理制度.docx
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大项目销售管理制度
大项目销售管理制度
大项目销售管理制度
1.概述
1.1目的
明确销售项目管理流程，确保合理协调资源，提高工作效率，促进效益增长。
1.2适用范围
适用于公司所有销售项目的立项、执行、结项过程的管理。
1.3术语及缩略语
1.3.1.销售项目：
客户经理根据客户购买需求，进行软件、硬件等产品销售的项目。
1.3.2.客户经理：
负责销售项目的立项、交货、督促验收、收款等工作。
1.3.3.销售项目管-理-员：
负责对销售项目立项、结项管理，过程监控管理以及相关文档归集工作的管理人
员。
1.3.4.虚拟合同：
是指在正式项目合同签约之前，公司内部制作的作为项目合同执行依据的文件。
该文件
由客户经理填写并经审批同意。
1.3.5.销售EPM：
指公司“企业项目管理（EnterpriseProjectManagement）”中用于项目销售阶段管理
的软件模块。
2过程管理
2.1岗位职责
2.1.1.客户经理：
负责执行销售项目各阶段的手续办理及项目实施推进工作。
2.1.2.业务部门总经理：
负责对销售项目的预算、客户资信等情况进行审核、批准工作；特别加强对无合
同销售项目的审核、批准工作，并对此负责。
2.1.3.分管营销副总裁:
对毛利率较低和销售额较大的销售项目进行审核、批准，具体参见当年发布的《网
上审批权限》。
2.1.4.销售项目管-理-员：
负责监督项目立项、结项手续，对立项信息的规范性进行审核；执行销售项目各
阶段的监督管理；启动和收集销售项目各阶段相应文档；及时通报项目管理信息；执行过程中的监控管理以及数据分析工作。
2.1.5.商务代表：
负责为客户经理提供销售设备询价支持，包括产品供货价、市场参考价、进口产品参考
汇率、商务评审工作及按合同中规定的到货时间供货，及时通知到客户经理等工作,并且对客户经理自行询价的结果进行审核和批准。
2.1.6.技术支持人员：
配合客户经理，负责技术支持和设备的安装、调试等工作。
2.1.7.市场助理：
与销售项目管-理-员接口，负责督促本部门客户经理按照此制度完成各阶段的管理，负责
协助销售项目管-理-员督促各阶段文档记录的提交。
2.2流程图
销售项目管理过程分为销售立项、销售执行过程监控、销售结项三个阶段。
如下图所示：
2.3项目立项
2.3.1.所有的销售项目都要在销售EPM中立项。
2.3.2.销售项目立项的前提是有经过公司评审的合同（无论虚拟或者正式合同）。
客户经理将合同提交给
合同管-理-员后，由合同管-理-员给出一个销售项目编码，并将项目状态由“申请”调整至“立项准备”状态，同时客户经理收到销售立项任务单，需在销售EPM中选择和填写项目的相关信息，正确录入销售设备类别编码、系列编码和规格型号以及保修年限，然后提交进行EPM审批，审批通过后项目正式立项。
2.4项目执行过程及管理
2.4.1.销售项目执行过程中，如需要技术部门提供技术支持的，客户经理在EPM中填写《任务协调单》,否
则，实施部门有权拒绝提供技术支持。
2.4.2.商务部根据《采购控制过程》，按照销售EPM中的立项信息执行采购，每个销售项目设备全部到货
后，商务部负责在EPM项目状态调整至“到货”状态。
2.4.3.客户经理安排将设备送达用户指定地点，特殊情况（如大型设备或异地交货）由客户经理提供交货
地点，商务部协助将设备直接交至用户处，并通知客户经理。
客户经理到现场与客户一同进行验收工作，设备经客户清点验收后，客户经理必须要求客户签收，同时客户经理负责收集设备的序列号。
客户经理应在销售项目设备到货后10个工作日，与客户办理完设备到货签收，并将客户方盖章且列明设备序列号的《项目设备用户签收明细表》提交项目管理部存档。
2.4.4.销售项目结项前，由于客户需求变化导致立项时的设备清单变更，由客户经理在销售EPM中该项目
的设备变更下填写相关变更内容并在EPM中提交该变更进行审批，审批通过后变更方可生效。
2.5结项及审核
2.5.1.客户经理将用户签收的《项目设备用户签收明细表》提交销售项目管-理-员，由销售项目管-理-员办理
结项手续，销售项目管-理-员将《项目设备用户签收明细表》复印件提交到财务部，财务部根据《项目设备用户签收明细表》确认项目收入。
外地办事处客户经理可将《项目设备用户签收明细表》快递或传真给市场助理，由市场助理提交销售项目管-理-员处。
2.5.2.销售项目管-理-员在销售EPM中办理该销售项目的结项，打印《销售项目结项通知单》，分送相关部
门签字，并将签字确认后的结项文档交档案管-理-员处归档。
2.5.3.用户签收的《项目设备用户签收明细表》是销售项目结项的唯一依据。
已经结项的销售项目不再接
受变更，必须重新进行立项。
2.5.4.销售项目结项后，凡是依据合同需要进行验收的项目，客户经理应该及时协调客户进行验收，并将
《项目验收报告》提交给销售项目管-理-员，由销售项目管-理-员提供复印件至IT服务部，并将原件交档案管-理-员处归档。
2.6项目维护
2.6.1.销售项目结项后，销售项目管-理-员将《项目设备用户签收明细表》复印后提交给IT服务部，作为
维护立项及售后维护的依据。
2.6.2.销售设备在厂家提供的保修期内发生的维护工作由商务部协调厂商进行维护。
2.6.3.设备在厂家提供的保修期外发生的维护工作由IT服务部或协调相关技术部门进行维护工作。
2.7项目撤销
因虚拟合同取消或者重复立项等原因导致需要撤销销售项目的，客户经理需要填写《合同/项目撤销审批表》，审批通过后交销售项目管-理-员进行项目撤销。
3引用文件
（1）《合同管理制度》
（2）《采购控制过程》
4质量记录
（1）《项目设备用户签收明细表》
（2）《销售项目结项通知单》
（3）《任务协调单》
（4）《合同/项目撤销审批表》
事业部销售管理制度2016-08-1412:
37|#2楼
第一章总则
第一条系统集成事业部销售工作实行目标管理，销售业绩是销售工作的主要评价指标。
奖勤罚懒、存优汰劣，通过富有竞争性的激励机制，最大限度地调动销售人员的积极性。
第二条销售工作的宗旨是以客户为中心，积极扩大和稳定客户群，创造效益。
第三条销售工作的管理旨在加强销售过程的可控性和对销售结果的可预估性，追求员工综合素质和高效率管理水平的不断提高。
第四条销售工作范围包括公司的自有产品、代理产品、解决方案、服务和系统集成项目，以及公司确定的其他内容。
第五条为规范本部门销售工作管理，推动系统集成业务的稳健发展，制定本制度。
第二章销售体系及组织管理
第六条根据市场的状况及行业的特点，集成事业部设立市场部，通过市场部来达到销售管理的目的。
第七条事业部设立市场部，经理由事业部决定产生。
市场部经理对事业部经理负责，并在事业部的指导下工作，执行并完成事业部下达的各项指标，负责本部门销售工作的落实，管理下属的各个销售经理。
市场部经理在事业部批准的预算范围内，有权决定销售人员的市场经营活动（如出差、招待、举办市场活动等）
第八条市场部承担销售定额和利润定额任务，承担本部门的所有营业费用（人员工资、福利、业务费用）。
第九条销售人员的销售任务由事业部和市场部共同决定。
销售任务由目标时间内的销售定额、利润指标等方面内容构成。
第十条销售人员全年的销售任务平均分配到每个季度。
事业部和所在市场部对销售人员每个季度进行一次业绩考评。
第三章薪酬、提成及奖励办法
第十一条本公司根据产品特点、市场状况以及销售人员的业务能力，设定不同的销售序列和销售级别。
各销售级别承担不同的销售任务。
第十二条公司各级销售人员的工作薪酬由基本工资和提成奖金两部分组成。
即：
工作薪酬=基本工资+提成奖金
第十三条销售人员的基本工资扣除保险费用后按月足额发放。
第十四条销售人员在项目回款达到合同额90%以上（含90%）情况下，可以领取提成。
提成=项目利润（合同额－采购成本－佣金）*提成比列
提成比列表
第十五条在年度整体利润考核时，如销售人员整体完成年度目标利润指标，则提成比例按15%执行。
第十六条在年底结算时，技术、商务支持人员按项目提取2%作为奖励，由事业部统一进行分配。
第十七条在事业部完成公司下达目标任务前提下，公司返回事业部8万作为奖励，由事业部按照销售70%、技术和商务30%的原则进行分配，事业部经理不参与分配；超额完成任务部分，公司按超额部分的70%返还事业部，其中返还部分的50%作为事业部经理个人奖励，其余50%由事业部进行分配。
。
第十八条市场部经理与销售人员的绩效考核内容为销售任务的完成情况，包括销售人员承担的销售合同金额、利润指标、收款时间、费用开支等方面内容。
每个季度的最后一天为销售人员的销售业绩核算日。
市场部经理和销售人员的任务完成情况将作为级别升迁（薪酬加减和级别升迁）的重要依据。
若连续两个季度未能完成销售任务，公司可对市场部经理及销售人员进行调整。
第四章销售费用管理
第一十九条事业部费用管理严格遵照公司财务管理制度执行，按月进行费用核算，同时在每月列会进行月度费用情况通报。
第二十条销售项目立项时，公司将对项目的年度费用支出作出预算，或者是对项目的整体费用支出作出预算。
第二十一条销售人员的借支必须严格把关，普通销售人员每月费用不能超过3000元，市场部经理每月销售费用不能超过5000元。
特殊情况根据项目情况并报事业部经理来申请。
第二十二条预算内费用按实际发生额报销，销售费用如果超过预算，每笔费用
的支出均需由公司总经理或其授权的管理人员批准。
销售人员每次借支不能超过2000元，超过2000元需提出申请，经批准后方可借支。
第二十三条公司将对每个销售人员和每个销售项目严格核算，并有权在整个销售项目没有超过销售费用预算的情况下，对单一项目和单一销售人员的行为提出费用控制建议。
第二十四条为支持大的系统集成项目及行业性项目的开拓，大项目及行业性项目费用在公司和事业部整体评估的前提下作项目费用预算，按项目进度进行借支。
第二十五规范报销制度，按公司规定填写差旅费报销单或费用报销单，单据要求填写工整，不允许有涂改的现象，发票要求粘贴整齐。
原则上每周1必须报销上周的费用，逾期不予办理。
报账流程：
填写报销单�D�D部门经理签字�D�D统一交商务审核�D�D事业部审核�D�D交财务审核予以报销。
第二十六条销售费用包括所有销售人员的差旅费、通讯费、交通费、业务招待费、礼品等。
第五章销售日常管理
第二十七条本公司销售工作实行报表管理，各级销售人员必须认真填写公司规定的各种报表并及时上报。
第二十八条销售人员需要完成的报表有：
客户拜访记录、客户情况调查表、出差报告、每周工作情况表。
第二十九条部门经理需要完成月度应收未收帐款分析表、季度/年度销售计划与实绩对照表、出差报告。
第三十条各种表格的要求客户拜访记录表
1．客户拜访记录是销售人员在日常工作中必须完成的工作报表，以客户为分类标准。
2．客户拜访表必须在拜访客户后2个工作日内完成，并报部门经理和事业部。
3．各个销售项目可根据行业客户特点，对客户拜访表格式进行补充或修改，但必须报部门备案。
客户情况调查表
1．客户情况调查表是对客户信息了解的重要记录，销售人员在销售项目立案后，必须不断地了解客户动态，不断完成和更新客户信息，以书面形式予以反映，并周期性地交部门经理和抄送事业部，方便上级掌握客户跟进状况，以及帮助公司对客户资料进行积累。
2．客户情况调查表因客户所在行业和需求的不同存在较大差异，在本制度中对格式和内容不做统一规定，但各个市场部必须制定相应的模板，并严格要求销售人员填写。
每周工作情况表
报表人员：
各级销售人员、市场部经理。
报表内容：
销售人员本周的工作情况和下周的工作计划。
报表时间：
销售人员每周五下班前报市场部经理；市场部经理于下周一下班前报事业部。
事业部。
月度销售计划与实绩对照表（销售人员）报表人员：
各级销售人员、市场部经理。
报表内容：
销售人员月度销售计划与销售实绩的对照及原因分析。
报表时间：
销售人员每月30日报市场部经理；市场部经理于下周一下班前报事业部。
出差报告
报表人员：
各级销售人员、市场经理
报告内容：
出差时间、地点、目的，拜访客户名单，项目工作进展情况，成果与建议等。
报表时间：
每次出差后的2个工作日内提交，各级销售人员提交给市场部经理，市场部经理提交给事业部。
第三十一条工作报表中销售实绩以财务部发票数据为准。
第三十二条工作报表中统计单位为人民币万元。
第三十三条各级销售人员必须书面填写各种报表，并报直接上级。
第三十四条报表填写与上报的原则是：
及时、客观、全面。
销售管理制度201505282016-08-1420:
14|#3楼
第一章销售部基本守则
1.严格遵守公司保密协议，客户资料、项目状况、部门会议内容及其他销售部资料不得外传。
2.服装整洁、干净（着装具体要求见公司规章制度），上班时间内须保持精神饱满的工作状态。
3.严格遵守公司上班作息时间，不迟到、早退。
请假者必须填写请假申请单，批准后方可休假，未办理请假手续者作旷工处理。
任何请假以不影响部门工作为前提，请假手续按公司规定流程办理。
（详见公司请假制度）
4.努力学习、提高自身的业务素质和专业知识，加强个人品德修养。
要有工作责任心，争取高效优质完成每项工作任务。
5.工作中服从管理，加强协作，积极主动反映工作中出现的新情况、新问题，并提出合理化建议。
第二章工作计划和报表制度
第一节工作周报（周总结和周计划）
1.工作周报的目的：
为了避免工作疏漏和获得公司资源支持，需对本周工作中存在的问题进行分析，并列出下周计划：
1）填写内容：
①周计划：
主要是下周的工作重点，需要支持和资源的在周计划中说明，以便部门经理安排；
②周总结：
主要是针对周计划的工作重点，说明它的完成情况及存在的问题；
2）填写制度：
每周五例会前必须递交本周计划完成情况与下周工作计划，如有特殊原因，则需在周一上午9点以前递交。
第二节工作月报
1.工作月报的目的：
对本月工作的回顾，找出本月工作的成果和缺点。
2.填写规范：
当月工作回顾，分两部分：
一为工作成果；二为工作中存在的问题；下月工作计划中必须明确列出工作重点。
3.销售人员必须在每月最后一天递交工作报告。
第三节出差报告
1.出差报告的目的；为了方便出差期对工作进度和客户进展的把握，必须填写“出差报告”。
2.销售人员出差回公司后的三天之内，必须提交出差报告。
第三章例会制度
销售部每周五下午17:
30部门工作例会，会议由销售总监主持，如遇其出差由销售经理主持，销售助理做会议记录并跟进会议讨论问题解决情况。
1、检查销售指标完成情况，评估本周销售活动成效，存在问题及提出改进意见；
2、销售人员汇报本周销售及客户开发情况，提出工作中的问题；
3、分析、协调、帮助解决销售工作中的问题；
4、下周销售目标及工作计划。
5、无故缺席者罚款50元
第四章客户管理制度
1.销售部客户分为三级：
A、B、C、D
1）A级客户属于重要客户：
主要描述：
有明确的需求，并在1月内可以签约的；
2）B级客户属于意向客户；主要描述：
有明确的需求，2-3个月可以有意向签约的，销售人员与该客户关系处理的比较好，并达成一定的合作共识;
3）C级客户属于潜力客户，主要描述：
该客户有一定潜力，3-6个月跟进时间；但尚未有明确的需求日期；
4）D级客户属于发展客户：
主要描述：
该客户日前有相关的规划。
2.客户分级管理制度
1）随着合作加深，客户的等级会不断的变化，销售人员可以根据市场开拓状况来调整客户的等级。
2）客户等级变化决定在该客户投入的时间和资源不同，所以销售人员所负责客户等级变化后必须在工作汇报中体现。
3.客户资料管理制度
1）目的：
客户资料的有效管理有助于分析客户的需求，挖掘客户的潜力；辅助公司作业务范围的定位及销售策略的制定；
2）新客户资料填写规范与内容；
①为了方便对客户资料的记录，针对电话开发的客户或者初次拜访的新客户，必须填写客户资料表
②必须填写内容：
客户名称、联系人、联系人职位、联系电话、客户状态；
③针对客户拜访：
每一次的拜访都要客户拜访的内容、拜访人、拜访的结果及存在的问题写清楚，以便公司提供更好的资源支持；
3）客户资料更新制度：
当发生影响客户跟进程度重要的电话、拜访、活动都要对客户资料进行更新；
4.客户信息基础
1）客户信息的搜集主要包括：
①客户的背景资料：
客户的组织架构、组织政治；联系电话、通信地址、网站、邮箱；区分客户使用部门、采纳部门、支持部门；了解客户具体的使用人员、采购人员、管-理-员；了解客户同类产品或者解决方案的应用情况；
②项目信息状况；客户最近的采纳计划；客户最近项目要解决的主要问题；采纳决策人和影响者，谁做决定，谁确定采纳指标；谁负责合同条款、采纳时间、预算；
③客户关系信息：
主要指客户的决策流程，主要决策人在组织结构中的职责和责任；了解主要人员的个人经历、教育背景、专长、兴趣、喜好、行为特点、家庭情况以及个人生涯发展趋势；了解不同层次的主要决策人、负责人之间的关系；了解同类产品和服务客户使用情况；
④客户规划信息
⑤项目信息：
项目采购进度、预算、需求、决策、竞争、优先评估项等关键因素；
⑥竞争者资料：
了解竞争者公司的情况、背景、产品的情况；竞争者客户经理、主要领导的名字、销售的特点；
2）客户投诉管理
客户如对我公司任何部门、任何人的投诉都必须反馈给销售部经理和销售总监，由销售经理协调处理，以保证客户满意度。
5.客户档案管理制度
1）销售人员须将联系过的所有行业客户资料及有潜在需求的企业客户录入公司统一格式的客户资料档案中。
2）对于每一个有可能形成销售的客户，销售人员须将每一次联系的情况登入项目管理档案中。
3）销售总监和销售部经理应督促销售人员做好客户资料的建档和整理工作。
4）客户资料和项目管理档案的建立将作为销售人员的日常工作评估的重要依据。
5）档案建立力求真实可靠全面。
6）销售客户信息的档案资料要求每位销售人员在每周五下班前分别向公司总经理及销售部经理发送一份，对当周增填的内容以不同颜色加以标注。
第五章销售部工作流程
1.销售的流程分为五个阶段：
1）项目信息开发阶段；关键点准确的信息；
2）立项阶段：
关键点：
售前支持，有效的客户关系推进；
3）招投标阶段：
关键点：
投标或议标；
4）商务谈判阶段：
关键点：
合同审批和合同签订；
5）工程实施阶段：
关键点：
工程验收和资金回款；
2.项目信息开发阶段管理：
项目信息管理：
从下面六个方面进行项目信息的搜集：
需求、进度、竞争、决策（人和过程）、预算、优势；
项目价值分析：
通过分析，判断项目是否适合公司战略规划，市场定位及产品和技术的发展方向。
3.立项阶段的管理：
1）售前支持的目的：
为了保证售前技术力量和高级商务人员的有效投入，确保资源的合理配置和公司风险的有效控制，策划和考核项目步骤与行为，做好项目跟踪，降低执行风险，提高项目成功率。
2）提出售前支持的项目，必须填写《技术支持申请表》，项目要求有明确的采购进度、预算、需求、决策、竞争、优势等关键的评估；
3）对投入的成本、销售费用和产出的毛利进行分析，根据分析和风险评估，判断是否继续跟进此项目，售前立项申请得到最终审批通过后，才可以启动跟踪项目；4）项目的询价：
只要经过立项的项目，填写《询价表》，经部门经理审批后，交由采购部询价；
5）项目立项后，销售人员及时更新项目的进展情况，具体操作如下：
制定销售行动计划；根据项目营销计划，制定阶段性的销售跟踪目标和销售行动计划。
（形式主要有：
技术交流、参观考察、方案演示会、客户拜访、高层公关、娱乐活动等）6）项目报价的审核，10万以内的报价由部门经理审批，财务审核；10万以上的报价由销售总监审核，总经理审批；所有项目的报价必须填写《项目报价审批表》。
7）在了解竞争者的能力和客户需求的情况下，确定公司参与竞争所需要的资源、技术和能力，选择合适的合作公司；
4.招投标阶段的管理；
1）在招投标阶段，销售人员的主要工作就是根据招标文件协助技术人员写招标书。
2）对成本和利润进行分析；3）制定招标方案整体策略；
4）投标成功或失败填写投标成功/失败分析表；
5.商务谈判阶段的管理：
1）商务谈判的内容包括合同部分、工程实施、第三方管理；合同的审批由销售总监负责。
2）商务谈判过程中和预期相比，合同金额、利润会发生很大的改变，如有变化要以口头通知并书面的形式请示销售总监；
6.工程实施阶段的管理；
1）完成销售与工程实施的交接工作，填写销售――工程交接单，附合同、技术方案、图纸和一份交工程部安排；
2）项目实施按照公司工程部制度做好与项目经理的沟通、客户的协调，成功实施项目，保证客户满意度；
7.技术支持管理办法：
1）合同签订前，以销售人员为主导；合同签订后，以项目经理为主导；2）技术支持流程：
针对立项的项目，由销售部填写《技术支持申请单》，明确客户需求及预
期，交技术部门协调办理。
第六章业务费用管理制度
1.业务费用范围1）差旅费2）业务招待费3）日常业务费
2.差旅费
差旅费是指出行进行业务工作开展的费用，其范围包括：
住宿费、餐费、汽车费、轮船费、飞机费、摩的等其他交通费；公司出行业务车辆的维修费、保养费、停车费、收费站费、汽油费、通讯补贴费，及其他差旅所产生的费用。
差旅费的管理与报销参照公司行政部规定。
3.业务招待费
因业务项目进展的需要，确需公司审批作为特例进行支持招待有关人员的，报销前填写“业务招待申请报销单”，由销售总监审核，总经理（或总经理授权）签字批准后，才能到财务部进行业务招待费借款（流程参照财务部相关制度）。
业务招待费不得超过该项目合同金额的1%，财务部必须对该申请业务费用的项目予以立案备查。
销售人员所申请业务招待费的业务项目，在业务没有成交之前，所申请的招待费由公司承担70%，另外30%在业务成交前以申请人的借款入帐，如业务项目最终成交，则该项目所发生的招待费用由公司全部承担，计入项目成本。
如该项目未能成交，剩余30%的招待费用从申请人提成中扣除，提成不足都则从工资中扣除。
4.日常业务费
日常业务费是指用于日常性开支的业务费用，包括日常关系维护、日常应酬招待、节日打点、日常问题的解决等方面的业务费开支。
日常业务费纳入企业年度财务预算，实行预算额度管理。
经上级批准下达的年度财务预算中的业务费用指标为年度业务费用预算额度，年度预算额度应根据开支需要分解到各月，日常业务费用应按照月度累计预算额度控制开支，一律不得超支，超出预算额度的，财务一律不得付款。
第七章销售提成制度
1.计提依据
销售提成提取的依据为公司完成的销售合同额及税后净利，作为提取销售提成的依据，实际发放是按回款金额来计算
2.项目类别及计算方式
一类项目：
正常在销售部报备的项目，依托公司整体的品牌、技术、商务等资源，并凭借个人的综合能力促成的项目。
该项目在促成过程中，由销售人员主导完成，公司核心管理层基本没有参与相关活动或仅起到配合作用，技术服务部门人员仅按照正常业务流程开展，对项目的实现起到配合作用。
二类项目：
1）通过公司管理层关系获取信息的项目；
2）已与业主形成长期战略合作，后续再实施或再增加的项目等
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