本科护理管理学考试重点.docx
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本科护理管理学考试重点
第一章绪论
管理：
是管理者通过计划，组织，人事，领导，控制等各项职能工作，合理有效利用和协调组织管理所拥有的资源要素，与被管理者共同实现组织目标的过程。
管理的职能：
1、计划职能，是管理的首要职能；2、组织职能，是管理的重要职能3、人力资源管理，是管理的核心职能4、领导5、控制
管理的对象：
1、人力资源2、财力资源3、物力资源4、信息资源5、时间资源6、空间资源。
人际关系是管理的核心问题。
人是管理的主要对象，是管理的核心。
管理的方法：
1，行政方法：
1）具有一定的强制性；2）具有明确的范围；3）不平等性。
（行政方法是最基本的、传统的管理方法）2，经济方法：
1）利益性；2）交换性；3）关联性；3，教育方法：
1）教育是个缓慢的过程；2）教育是一个互动过程；3）教育形式的多样性；4，数量分析方法：
1）模型化；2）客观性强.
管理的基本特征：
1、管理具有二重性，一是自然属性，二是社会属性；2、管理的科学性与艺术性；3、管理的普遍性和目的性；
4、管理和管理人员任务的一致性。
管理的二重性给予我们的启发：
管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家管理经验提供了理论依据，使我们可以大胆地引进国外成熟的管理经验，以便迅速提高我国的管理水平。
而管理的社会属性则告诉我们，不能全盘照搬国外做法，必须结合国情，建立有中国特色的管理模式。
科学管理的基本特征：
1，管理制度化；2，管理程序化；3，管理数量化（量化指标体系是科学管理的重要标志）；4，管理人性化（包括树立人格平等的管理理念，建立组织与成员共同发展的管理目标，使用有利于成员心理健康的管理模式）。
管理学概念：
一门研究管理活动基本规律和方法的一门综合性应用科学。
具有实践性、综合性、实践性的特点。
世界卫生组织（WHO）给护理管理的定义是：
“为了提高人民的健康水平，系统地利用护士的潜在能力和有关其他人员、设备、环境和社会活动的过程。
”
影响护理管理的因素：
1，护理管理的一般环境；（环境是医院生存和发展的土壤，国家的路线，方针，政策，法规对医院有直接的推动和抑制作用）
2，医院护理管理组织结构；（护理部主任——500张以上床位医院要求配备专职副院长并兼任护理部主任，另设护理部副主任2人；300-500张床位医院或虽不足300张，但医教研任务繁重的专科医院，设护理部主任1人，副主任1-2人；300以下，设总护士长1人。
科护士长，100张床位或设有3个护理单元以上的科室，以及任务繁重的手术室，急诊室，门诊部设科护士长。
）
3，宗旨和目标；
4，人员因素。
角色：
描述一个人在某位置或状态下被他人期望的行为总和。
护士长的角色模式：
亨利.明茨伯朗-----“三元”角色模式即10种角色，3大类型，承担主要人际关系，咨询，决策三大方面的角色；护理管理者，联系者，代表者，监督者，传播者，患者的代言人，企业家，资源调配者，调停者，协调者10种角色；
霍尔和布兰滋勒-----“胜利者”角色模式，competence。
护士长角色归纳：
护理管理者，联系者，代表者，监督者，传达和宣传者，护患代言人，计划者，冲突处理者，资源调配者，协调谈判者，教育者，变革者这12种。
护理管理者的任务：
1，加强护理人员的素质管理；2，加强监控和质量管理；3，做好协调工作；4，做好人才的培养工作。
护理管理者基本素质：
1身体素质；2，思想素质3，知识素质4，能力素质5，心理素质。
第二章管理理论与原理
管理理论的发展分3阶段：
1、古典管理理论阶段2、行为科学理论阶段3、现代管理理论阶段。
第一节古典管理理论
一、科学管理理论：
创始人是泰勒，他首次提出了科学管理的概念，1911年出版《科学管理原理》一书，被公认为“科学管理之父”。
主要解决的问题：
1，如何提高工人的劳动生产率；2，如何提高组织的管理效率。
三个实验：
1，搬运铁块的实验；2，铁砂和煤炭的挖掘实验；3，金属切削实验。
主要内容：
1，效率至上；2，挑选一流的人员；3，实行标准化管理；4，实行奖励性的报酬制度；5，劳资双方共同协作；6，实行计划职能与执行职能的分离；7，实行“职能工长制”；8，提出例外原则。
二，管理过程理论：
法约尔1925年《工业管理与一般管理》，他称为“管理过程之父”。
主要内容：
1，管理的基本职能A.主要活动：
技术、商业、财务、安全、会计、管理B.基本职能：
计划、组织、指挥、协调、控制；2，管理的一般原则：
14项原则-------管理分工；权利与责任联系；确立和遵守纪律；命令的统一性；指挥和领导的统一性；个人利益服从整体利益；公平支付报酬；权利适度集中；管理划分等级系列；秩序；公平管理；保持组织成员稳定；首创精神；团结协作；3，管理的技巧和能力：
身体条件、智力条件、精神条件、通用知识、专门知识、经验。
三，行政组织理论：
韦伯，提出了“理想的行政组织体系”理论，代表作《社会组织与经济组织理论》。
主要思想：
1，权利与权威是组织形成的基础；组织中存在三种权利与权威---法定的权力和权威、传统的权力、超凡的权力；
2，理想行政组织体系的特点：
A.明确的分工；B.至上而下的等级系统；C.人员的考评和教育；D.职业管理人员；E.遵守规则和纪律；F.组织中人员之间的关系。
总结各理论侧重点：
（1）泰勒----侧重于基层作业的管理——生产；
（2）法约尔----整个组织管理；（3）韦伯----行政管理组织在管理中的作用。
第二节行为科学理论
一、人际关系学说：
乔治·梅奥，1932年“霍桑实验”，被认为是人际关系理论创始人，是古典管理学说与现代管理学说的分水岭。
他发现决定工作效率最重要的是人际关系和安全感，于是在1933年出版了《工业文明中的人的问题》，提出了人际关系学说。
结论：
1，工人是社会人；2，组织中存在着非正式组织；3，新型领导重视提高工人的满意度。
二、人类需要层次理论：
1、马斯洛学说：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
2、<美>赫茨伯格：
“双因素理论”-----“保健因素”平息不满、“激励因素”激发积极性，提高效率。
3，克莱顿.奥尔德弗，需要与激励的理论：
生存的需要、相互关系的需要、成长发展的需要。
三、人性管理理论：
道格拉斯.麦格雷戈的X理论与Y理论 X理论认为人是懒惰的，不喜欢工作，在严密监督
下才能有效地工作。
而Y理论认为人是喜欢工作的，是负责的，能够自我控制和管理。
而实际管理工作中，应
当根据员工的特点，综合运用上述两种理论。
埃德加.沙因4种人性假设：
1、理性经济人假说（相当于X理论）2、社会人假说3、自我实现人假说（相当于Y理论）4、复杂人假说；
四、群体行为理论：
“群体动力学理论”库尔特·卢因，重点研究组织中的群体行为。
五、领导行为理论
第三节现代管理理论
一、管理理论丛林：
管理过程学派、社会系统学派、管理科学学派、系统管理学派、决策理论学派、权变理论学派。
二、新管理理论丛林：
主要内容：
学习型组织理论、企业能力理论、企业再造理论、竞争合作理论、团队管理理论、情景管理理论。
注：
<团队管理理论>就是少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责
任的人们组成的群体。
五个基本要素：
1，人数不多，一般在2～25人之间，多数团队的人数达不到10人；
2，互补的技能；3，共同的目的和业绩目标；4，共同的方法；5，相互承担责任。
主要特征：
管理思维；从常规管理到创新管理；价值取向；从有形资产到无形资产；管理导向；从企业主体性到市场与社会主体性；管理目标；从追求经济指标到创造整体价值；管理中心；从物本管理到人本管理。
第四节管理原理
管理原理与管理原则对应的关系
管理原理
管理原则
系统原理
整分合原则、反馈原则
人本原理
能级原则、动力原则
动态原理
弹性原则、随机制宜原则
效益管理原理
价值原则
管理的基本原理：
1、系统原理2、人本原理3、效益原理4、动态原理
一、系统原理
系统的概念：
系统是由若干相互作用，相互联系的要素组成的、在一定环境中具有特定功能的有机整体。
系统的特征：
整体性、相关性、层次性、动态平衡性、目的性、环境适应性。
与系统原理相对应的管理原则：
1.整分合原则 概括起来就是整体把握、科学分解；组织综合。
2.反馈原则 有效发挥管理中各个环节的功能和作用，形成有效资源，就是反馈原则的核心。
系统原理在护理管理工作应用：
1，具有全局观念；2，关注护理系统结构的状况；3，处理好管理宽度和管理层次之间的关系。
二、人本原理
人本管理原理：
在管理中应当把人看作最主要的管理对象和最重要的资源，一切管理活动都要围绕调动人的工作积极性，自主性和创造性进行，在实现组织目标的同时，最大限度实现组织成员的自我价值。
人本管理思想：
1，管理活动坚持以人为本，注重满足人的需要，强调尊重人，充分信任员工，依靠员工实现组织发展；2，分析和理解人的行为基础，做好人与岗位的最佳匹配是调动员工积极性的根本途径；3，满足人的发展需要，主张人和组织的共同发展。
人本管理战略：
1，组织成员地识别；2，人员的合理安排和有效使用；3，人员培训和职业生涯规划；4，优秀人才的保留和专门人才储备。
与人本原理相对应的管理原则：
1，能级原则------核心是人员的优势和特点与岗位要求的有机结合与匹配，做到能级对应；2，动力原则：
物质动力、精神动力、信息动力
人本原理在护理管理中的应用：
1，加强护理文化建设；2，能级原则应用；3，动力原则应用。
三、动态原理
动态原理的基本内容：
组织和管理处于动态变化的社会大系统中，由此带来管理主体、管理对象、管理手段和方法上的动态变化。
与动态原理相对应的管理原则：
弹性原则、随机制宜原则
四、效益原理
效益原理的基本内容：
在管理中讲秋实际效益，以最小的消耗和代价，获取最佳的经济效益和社会效益。
与效益原理相对应的管理原则：
价值原则
效益原理在护理管理中应用：
1，区别效益和效率，效益=正确的目标×效率；2，加强护理活动的科学管理；3，遵循效益管理原则。
第三章计划
第一节计划概述
一、计划的概念：
是为实现组织目标而对未来的行动进行设计的活动过程。
计划的特征：
目的性、纲领性、普遍性、效率性、前瞻性。
二、计划在护理管理中的意义：
1、有利于实现组织目标；2、有利于应对突发事件；3、有利于合理使用资源；4、有利于控制工作；5、有利于提高护理质量。
三、计划的种类
按计划作用的时间
1、长期计划：
一般指5年以上的计划，由高层管理者制定，有战略性、纲领性的指导意义；
2、中期计划：
一般指2～4年的计划，由中层管理者制定，战役性特点，根据组织的总体目标，抓住主要矛盾和关键问题以保证总体目标的实现；
3、短期计划：
一般指1年或1年以下的计划，由基层管理者制定，对未来较短时间内的工作安排及一些短期内需完成的具体工作部署，具战术性。
按计划规模分类：
1、战略性计划；2、战术性计划。
按计划约束程度分类：
1、指令性计划；2、指导性计划。
四、计划的形式
1、宗旨：
包括护理活动、病人、护士
2、目的或任务：
保持健康、预防疾病、减轻痛苦、促进康复
3、目标：
必须具备具体、可测量和可评价的特征
4、策略：
指出工作重点及顺序，人力、物力、财力、时间、信息的资源的分配原则
5、政策：
规定组织成员行动的方向和界限
6、程序：
规定了处理问题的例行方法、步骤，是执行政策的具体实施方法
7、规则：
规章制度、操作规则。
优势----约束执行者的行为，避免错误
8、规划：
是计划过程的综合产物
9、预算：
是文字计划实施的支持及保障，是计划更加精确和科学
※规则与政策的区别：
在于规则在应用中不具有自由处置权。
※规则与程序的区别：
规则不规定时间顺序
五、计划的步骤：
1、分析形势；2、确定目标；3、评估资源：
SWOT-----S组织内部的优势；W组织内部的劣势；O来源于组织外部可能存在的机遇；T来源于组织外部可能的威胁或不利影响；4、拟定备选方案；5、比较方案；6、选定方案；7、制定辅助计划；8、计划预算。
第二节目标和目标管理
一、目标的概念：
是在宗旨和任务指导下，组织要达到的可测量的、最终的具体成果。
宗旨是组织的中心思想和信念，任务是组织的基本职能。
目标的作用：
1、主导2、激励3、协调4、推动5、标准
目标的性质：
层次性、网络性、多样性
有效目标的标准：
1、目标的陈述规范明确；2、时限明确；3、明确约束条件；4、有挑战性但切实可行
5、目标应具有可测量性。
二、目标管理
概念：
MBO，是由组织中的管理者和被管理者共同参与目标制定，在工作中有员工实行自我控制并努力完成功工作目标的管理方法。
目标管理的特点：
1，强调管理者和被管理者共同参与；2，强调自我管理,；3，强调自我评价；4，强调整体性管理；5，强调目标特定性-------即下级目标与上级目标的一致性。
目标管理的过程：
1，制定目标体系--------1）高阶层领导制定总体目标；2）审议组织结构和职责分工；3）制
定下级目标和个人目标；4）形成目标责任；
2，组织实施；
3，检查评价--------1）考评成果；2）实施奖惩；3）考核评价。
目标管理的优点：
1，调动各级人员的积极性；2，提高管理效率；3，提高生产力；4，激发员工自觉性；
5，目标管理有利于控制；
目标管理的局限性：
1，目标制定有难度；2，限制管理者管理能力的发挥；3，费时费力；4，缺乏灵活性。
第三节时间管理
一，时间的本质：
一种有价值的无形资源。
时间的特征：
客观性；方向性；无储存性。
时间管理的概念：
指在时间消耗相等的情况下，为提高时间利用率和有效性而进行的一系列活动，包括对时间进行的计划和分配，以保证重要工作的顺利完成，并能及时处理突发事件或紧急变化。
时间管理的意义和作用：
1，提高工作效率；2，有效利用时间；3，激励员工的事业心。
二，时间管理的过程：
1，评估时间使用情况；2，了解个人时间浪费的原因；3，确定个人最佳工作时间段
三，有效时间管理的方法：
ABC时间管理法---<美>莱金
A----最优先（必须完成的）目标
B----较重要（很想完成的）目标
C----不重要（可暂时搁置的）目标
ABC时间管理法的核心：
抓住主要问题解决主要矛盾，保证重点工作，兼顾全面，有效利用时间，提高工作效率。
ABC时间管理法的步骤：
1、列清单；2、工作分类；3、工作排序；4、划出分类表；5、实施；6、总结。
二，时间管理统计法：
ABC时间管理法的特征及管理要点
分=分类
占工作总量的百分比
特征
管理要点
时时分配占工作时数百分比
A
20～30
最重要、最迫切
后果影响大
必须做好、现在就做、亲自去做
60～80
B
30～40
重要、一般迫切
后果影响不大
最好亲自做、授权
20～40
C
40～50
无关紧要、不迫切
后果影响小
授权
0
三，确定优先工作的方法：
优先处理最有价值、最紧急的任务。
四，授权：
管理者通过适当授权使自己的工作时间更有价值。
五，拒绝艺术；
六，养成良好的工作习惯；
七，保持心理健康。
第四章组织
第一节概述
一，组织：
按照一定的目的、任务和形式编制起来的结构严密、制度化的人群集合体。
具体含义：
1，组织是一个个人为的系统：
2，组织必须具有共同目标；3，组织必须要有分工与协作；4，组织要有不同层次的权力与责任制度。
组织的管理学意义：
动态组织，静态组织。
二，组织的职能：
1，确定组织目标；2，将必要的业务工作进行分组归类；3，把各种职务组成部门，为组织成员提供环境；5，建立组织内的信息沟通渠道；6，与其他管理职能配合，保证组织内各项活动正常有效运转，实现组织高效率。
三，组织的基本要素：
1、目标与任务要素；2、职权与责任要素；3、物质与精神要素；4、技术与质量要素；5，适应与发展要素。
四，组织类型：
正式组织和非正式组织；实体组织和虚拟组织；学习型组织。
1、正式组织：
通过设计而形成的职务或职位结构。
有组织系统图、组织章程、职位及工作标准说明的文件。
特点：
1，有共同的目标；2，明确的信息沟通系统；3，协作的意愿，即人们在组织内积极协作；4，讲究效率；5，分工专业化但强调协调配合；6，建立职权，权力由组织赋予，下级必须服从上级；7，不强调工作人员工作的独特性，组织成员的工作及职位可以相互替换。
、
2、非正式组织：
指不是有管理部门规定，而是由于地理上相邻、兴趣相似，或者利益相同等而自发形成的组织，其主要功能在于满足个人的需要。
特点：
（1）由成员间共同的思想和兴趣相互吸引而自发形成，不一定有明确的规章制度；
（2）较强的内聚力和行为一致性，成员间自觉进行互相帮助；
（3）具有一定行为规范控制成员活动，有不成文的奖惩办法，组织的领袖不一定具有较高的地位和权力，但一定具有较强的实际影响力。
<小结>：
在组织工作中，发挥非正式组织的积极作用，有利于正式组织目标的实现；管理人员不应忽视非正式组织的作用，要尽可能使非正式组织同正式组织协调起来，互相补充；要诱导、支持和发挥非正式组织的积极作用。
3，实体组织和虚拟组织区别主要表现；1，组织结构的虚拟性；2，构成人员的虚拟性；3，办公场所的虚拟性；4，核心能力的虚拟性。
4，理性的学习型组织具有以下特征：
1，组织具有适应性；2，成员具有学习的欲望和能力；3，组织具有强大的团队精神和优异成绩。
五，组织设计的原则：
1、统一指挥的原则---------1）双头领导2）越级指挥；
2、专业化分工与协作的原则；
3、管理层次的原则：
一般说来，从最高领导层到基层以2～4个层次（级）为宜；
4、管理幅度原则：
管理层级与管理幅度呈反比例关系，即管理幅度宽对应层级少，幅度窄对应层级多。
在组织结构的高层，管理幅度一般为4～8人，低层一般为8～15人
管理幅度：
是指一个指挥监督者或管理人员能直接有效管理下属的人数。
5，职责与职权相应的原则；
6，稳定性与适应性相结合的原则；
第二节组织结构
一、组织结构：
由任务，工作和责任关系，以及连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统模式。
组织图：
又称组织树，是用图表形式表明正式组织整体结构、各个组织部门职权关系及主要功能。
二，组织结构的基本类型：
1，直线型结构----最简单，纵向权力线
（1）主要目的：
维持组织的正常运转，实现组织目标
（2）特点：
组织的各层次管理者负责行使该层次的全部管理工作。
2、职能型结构----多线型，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属
（1）优点：
管理分工较细，能充分发挥职能机构专业管理作用，减轻上层管理者的负担；
（2）缺点：
是多头领导，不利于组织统一指挥；职能机构横向联系不够；当环境变化是适应性有一定的局限
3、直线-职能参谋型结构
（1）特点:
下层成员除接受一位直接上级的命令外，又可以接受职能参谋人员的指导
（2）优点：
即可统一指挥、严格责任制，又可根据分工和授权程度，发挥职能人员作用
4、矩阵型结构----按组织目标管理与专业分工管理相结合，纵横路线；
5、委员会----起咨询、合作、协调作用；
6、团队----团队成员绩效水平远大于个体成员绩效总和。
第三节组织的变革与发展
一，组织变革的动力：
1，外部环境因素：
技术进步、市场竞争日益激烈、服务内涵不断丰富、一般社会因素；2，内部环境因素。
二，管理者在组织变革中的任务：
结构变革、技术变革、物理环境变革、人员变革、组织文化变革。
三，变革的阻力：
1、个体阻力：
源于人的基本特征；2、组织阻力：
结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有权力关系的威胁、对已由原资源分配的威胁；3、领导者的阻力。
第四节我国的医疗卫生组织系统
一、卫生组织分类：
卫生行政组织、卫生事业组织、群众性卫生组织
二、医院组织系统
1、表医院类型
划分条件
类型
按收治范围
综合医院、专科医院
按特定任务
军队医院、企业医院、医学院校附属医院
按所有制
全民、集体、个体、中外合资医院
按经营目的
非营利性医疗机构、营利性医疗机构
按分级管理
一级（甲、乙、丙）、二级（甲、乙、丙）、三级（甲、乙、丙）
按地区
城市医院（市、区、街道）、农村（县、乡、镇）
2、病床编制
一级≥20张；二级≥100张；三级≥500张
三、医院功能和特点
1、概念：
是对个人或特定人群进行防病治病的场所，备有一定数量的病床设施、医疗设备和医务人员等，运用医学科学理论和技术，通过医务人员的集体协作，对住院或门诊病人实施诊治与护理的医疗事业机构。
2、基本功能：
（1）医疗
（2）教学（3）科学研究（4）预防和社区卫生服务
3、特点：
（1）医院工作以病人为中心、医疗为主体，一切为病人
（2）医院工作的科学性、技术性强
（3）医院工作随机性大、规范性强
（4）医院工作时间性、连续性强
（5）医院工作的社会性、群众性强
（6）医院工作是脑力劳动和体力劳动相结合的复合型劳动
护理工作模式：
1。
个案护理2。
功能制护理3。
整体护理4。
临床路径
护理人员的排班方法：
1。
周排班法2。
周期性排班法3。
自我排班法
绩效评价（performanceappraisal）,组织采取特定的方法和工具对组织成员的工作效率进行考查评价的过程。
绩效评价工具：
（简答：
用一种工具评价员工的绩效）1。
绩效评价表2。
排序法3。
比例分布法4。
描述法5。
关键事件法6。
目标管理法7。
360度绩效评价方法
护理人员培训形式：
1。
脱产培训2。
在职培训3。
岗前培训4。
护理管理人员的培训
薪酬管理的原则（简答题）：
1。
按劳付酬原则2。
公平原则3。
竞争原则4。
激励原则5。
经济原则6。
合法原则
第五章人力资源管理
第一节人力资源管理概述
一、人力资源与人力资源管理概念
1、人力资源：
又称劳动力资源，是依附于个体的经济资源，用以反映人所拥有的劳动能力，对组织的效益和发展具有积极作用的劳动能力总和。
2、人力资源管理：
HRM，是有效利用人力资源实现组织目标的过程。
两个主要内容：
1，吸引，开发和保持一个高素质的员工队伍；2，通过高素质的员工实现组织使命和目标。
※五人政策：
选好人、用对人、培育人、考核人、留住人
二、护理人力资源管理的根本目的：
让平凡的人在具体护理岗位上做出不平凡的事来。
护理人力资源管理需要做到三个工作：
1，人与岗位的匹配；2，人与人的科学匹配；3，人的需要与工作报酬的匹配。
三、护理人力资源的特点：
1、人的主观能动性；2、人力资源的可变性；3、人力资源的组合性；4、人力资源闲置过程的消耗性；5、人力资源的流动性；6、人力资源的可塑性。
四、护理人力资源管理体系：
高层、中层、基层（或一线管理）
五、护理人力资源管理职能：
1、护理人力资源规划；2、护理人员招聘；3、护理人员培训；4、护理人员绩效评价；5、护理人员开发及发展；6、护理人员的薪酬管理及劳动保护。
第二节护理人员招聘
一，职务分析----工作分析，工作描述；
二，寻求符合护理岗位要求的候选人；
三，招聘考核和面试
面试了解三方面：
专业技术能力，个人特点，个人潜力；
招聘测试的可靠性和有效性：
测试信度，测试效度；
四，录用体检和试用考察；
五，录用决策及招聘工作评估。
第三节医院护理人员配置及管理岗位设置
一、医院护理人员配置：
1级护理----4.5h2级护理----8.5h3级护理----0.5h
二、护理人员配置原则：
1、科学配置原则：
病人需要。
基本方法-----比例配置法、分类法、工时测定法
2、成本效率原则：
优化组织
升级会员 