完整7项目成本管理.docx

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完整7项目成本管理

第一部分项目管理知识体系

——项目成本管理

一、项目成本概述:

1、项目成本管理的过程:

①规划成本管理；②估算成本；③制定预算;④控制成本；

2、项目成本管理的核心概念：

①项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应该考虑

项目对决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的

影响。

②成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的

方法测算项目成本。

3、项目成本管理裁剪时考虑因素:

①知识管理;②估算和预算;③挣值管理；④敏捷方法的使用；⑤治理；

二、规划成本管理：

1、规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向.仅开展

一次或仅在项目的预定义点开展.

2、应在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程

的基本框架,以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性.

三、规划成本管理-——输入:

1、项目章程;项目章程规定了预先批准的财务资源，可据此确定详细的项目成

本。

2、项目管理计划:

①进度管理计划；②风险管理计划;

3、影响规划成本管理过程的事业环境因素：

①能够影响成本管理的组织文化和组织结构;

②市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果；

③货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本；

④发布的商业信息。

⑤项目管理信息系统,可为管理成本提供多种方案;

⑥不同地区的生产率差异,可能会对项目成本造成巨大影响。

4、影响规划成本管理过程的组织过程资产因素：

①财务控制程序;②历史信息和经验教训知识库；③财务数据库；

④现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南。

四、规划成本管理-——工具与技术:

1、专家判断主题：

①以往类似项目；②来自行业、学科和应用领域的信息;③成本估算和预算；

④挣值管理；

2、数据分析；

3、会议；

五、规划成本管理———输出：

1、成本管理计划；

①计量单位；②精确度；③准确度；④组织程序链接；⑤控制临界值;

⑥绩效测量规则；⑦报告格式；

⑧其他细节:

A、对战略筹资方案的说明;B、处理汇率波动的程序；

C、记录项目成本的程序；

六、估算成本:

1、估算成本是对完成项目所需资源成本进行近似估算的过程。

主要作用是，确

定项目所需的资金。

根据需要在整个项目期间开展。

2、成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定十点，

根据已知信息所处的成本预测。

成本估算可在活动层级呈现，也可以汇总形

式呈现。

七、估算成本---输入：

1、项目管理计划

①成本管理计划.描述了可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度

和精确度。

②质量管理计划。

描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活

动和资源。

③范围基准.包括项目范围说明书、WBS和WBS词典。

2、项目文件：

①经验教训登记册；②项目进度计划。

③资源需求。

④风险登记册.

3、影响估算成本过程的事业环境因素：

①市场条件；②发布的商业信息；③汇率和通货膨胀率；

4、影响估算成本过程的组织过程资产因素:

①成本估算政策；②成本估算模板；③历史信息和经验教训知识库.

八、估算成本---工具与技术：

1、专家判断主题：

①以往类似项目；②来自行业、学科和应用领域的信息；③成本估算方法；

2、类比估算.成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。

3、参数估算。

是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作

的成本估算，参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠

性。

4、自下而上估算：

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法.首先

对单个工作包或活动的成本进行具体、细致的估算，然后把这些细节性成本

向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。

5、三点估算：

通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动

成本的近似区间,可以提高单点成本估算的准确性.

①最可能成本（cM）。

对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，

所得到的活动成本。

②最乐观成本（cO）。

基于活动的最好情况所得到的成本。

③最悲观成本（cP）。

基于活动的最差情况所得到的成本。

6、使用公式来计算预期成本（cE）：

①三角分布。

cE=（cO+cM+cP）/3；

②贝塔分布。

cE=（cO+4cM+cP）/6;

7、数据分析：

①备选方案分析;②储备分析；③质量成本。

8、项目管理信息系统（PMIS）。

9、决策。

九、估算成本———输出：

1、成本估算：

成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险

的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算.成本估算应覆盖

项目所使用的全部资源.

2、估算依据：

①关于估算依据的文件；②关于全部假设条件的文件;

③关于各种已知制约因素的文件；

④有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件；

⑤对估算区间的说明；⑥对最终估算的置信水平说明。

3、项目文件更新：

①假设日志；②经验教训登记册;③风险登记册；

十、制定预算:

1、制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本

基准的过程。

主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。

仅

开展一次或仅在项目的预定义点开展.

2、项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金,而成本基准是经过批准且按

时段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

十一、制定预算---输入：

1、项目管理计划:

①成本管理计划；②资源管理计划；③范围基准.

2、项目文件：

①估算依据；②成本估算；③项目进度计划；④风险登记册；

3、商业文件：

①商业论证；②效益管理计划;

4、协议;

5、影响估算成本过程的事业因素包括汇率。

6、影响制定预算过程的组织过程资产因素:

①现有的正式和非正式的成本预算有关的政策、程序和指南.

②历史信息和经验教训知识库。

③成本预算工具；④报告方法。

十二、制定预算——-工具与技术：

1、专家判断：

①以往类似项目;②来自行业、学科和应用领域的信息。

③财务原则;

④资金需求和来源.

2、成本汇总：

先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS

的更高层次,最终得出整个项目的总成本。

3、数据分析。

项目管理储备的储备分析.

4、历史信息审核。

历史信息可包括各种项目特征，用于建立数学模型预测项目

总体成本。

5、资金限制平衡。

6、融资.是指为项目获取资金.

十三、制定预算--—输出：

1、成本基准.成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何

管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比

较的依据。

成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

2、项目资金需求。

根据成本基准，确定资金需求和阶段性资金需求。

3、项目文件更新：

①成本估算；②项目进度计划;③风险登记册；

十四、控制成本

1、控制成本是监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

主

要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护.需要在整个项目期间开

展。

2、项目成本控制包括：

①对造成成本基准变更的因素施加影响;

②确保所有变更请求都得到及时处理；

③当变更实际发生时,管理这些变更；

④确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、

按活动分配的限额，也不超出项目总限额；

⑥监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差;

⑦对照资金支出，监督工作绩效；

⑧防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更;

⑨向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本;

⑩设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

十五、控制成本—-—输入:

1、项目管理计划：

①成本管理计划；②成本基准;③绩效测量基准；

2、项目文件：

经验教训登记册；

3、项目资金需求；预计支出及预计债务。

4、工作绩效报告；项目状态的数据。

5、影响控制成本过程的组织过程资产因素：

①现有的正式和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南;

②成本控制工具;③可用的监督和报告方法。

十六、控制成本———工具与技术

1、专家判断主题：

①偏差分析;②挣值分析；③预测;④财务分析;

2、数据分析：

①挣值分析;将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。

EVM把范

围基准、成本基准和进度基准整合起来,形成绩效测量基准。

它针对每

个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：

A、计划价值。

计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为

完成某活动或工作分解结构（WBS）组成部分而准备的一份经批准的

预算，不包括管理储备。

应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶

段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。

PV

的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为

完工预算（BAC）.

B、挣值。

挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表

示,是已完成工作的经批准的预算。

EV的计算应该与PMB相对应，

且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算.EV常用于计算项

目的完成百分比，应该为每个WBS组件规定进展测量准则，用于考

核正在实施的工作.项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状

态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。

C、实际成本。

实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的

成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。

AC的计算方法

必须与PV和EV的计算方法保持一致。

AC没有上限，为实现EV所

花费的任何成本都要计算进去。

②偏差分析。

在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差（CV=EV–AC）、进

度偏差（SV=EV–PV）和完工偏差（VAC=BAC–EAC）的原因、影响和纠

正措施。

成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差.对于不使用正规挣值

分析的项目,可开展类似的偏差分析,通过比较计划成本和实际成本，来

识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；然后可以实施进一步的分析，

以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。

可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。

项目成本控制的重

要工作包括：

判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正

或预防措施。

随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比

表示）将逐步缩小。

偏差分析包括:

A、进度偏差。

进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与

计划价值之差。

它是指在某个给定的时点,项目提前或落后的进度，

它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去计划价值（PV）.

EVA进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于

进度基准.当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所

以EVA进度偏差最终将等于零.最好把进度偏差与关键路径法

（CPM）和风险管理一起使用。

公式：

SV=EV–PV。

B、成本偏差。

成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示

为挣值与实际成本之差。

它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值

（EV）减去实际成本（AC）。

项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）

与实际成本之间的差值。

由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之

间的关系，所以非常重要.负的CV一般都是不可挽回的。

公式：

CV=EV–AC。

C、进度绩效指数.进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为

挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。

有时与成本绩

效指数（CPI）一起使用,以预测项目的最终完工估算。

当SPI小于1.0

时，说明已完成的工作量未达到计划要求;当SPI大于1.0时,则说明

已完成的工作量超过计划。

由于SPI测量的是项目的总工作量，所以还

需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成

日期提前或推迟完工。

SPI等于EV与PV的比值。

公式：

SPI=EV/PV。

D、成本绩效指数。

成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指

标,表示为挣值与实际成本之比。

它是最关键的EVA指标，用来测量

已完成工作的成本效率。

当CPI小于1。

0时，说明已完成工作的成本超

支;当CPI大于1。

0时，则说明到目前为止成本有结余.CPI等于EV

与AC的比值.

公式：

CPI=EV/AC。

③趋势分析。

趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正

在改善还是正在恶化。

图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况,并把

发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如BAC与EAC、预测完工日期与计

划完工日期的比较.趋势分析技术包括:

A、图表.在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可

以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告，也可以针对累计值进

行监督和报告。

B、预测。

随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行

预测,预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。

如果BAC已明显

不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测.预测EAC是根据当前

掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。

预测要根据

项目执行过程中所提供的工作绩效数据（见4.3.3。

2节）来产生、更新和

重新发布。

工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目

产生影响的任何信息.

在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚

需估算（ETC）。

项目团队要根据已有的经验，考虑实施ETC工作可能遇

到的各种情况。

把挣值分析与手工预测EAC方法联合起来使用，效果会

更佳。

由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最

普通的EAC预测方法.

项目经理所进行的自下而上的EAC估算，就是以已完成工作的实际成本

为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算.

公式：

EAC=AC+自下而上的ETC。

可以很方便地把项目经理手工估算的EAC与计算得出的一系列EAC

作比较，这些计算得出的EAC代表了不同的风险情景.在计算EAC值

时，经常会使用累计CPI和累计SPI值.尽管可以用许多方法来计算

基于EVM数据的EAC值,但下面只介绍最常用的三种方法：

A、mu假设将按预算单价完成ETC工作。

这种方法承认以实际成本表示

的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部ETC工作都将按

预算单价完成。

如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分

析并取得有力证据后,才能做出“未来绩效将会改进”的假设。

公式：

EAC=AC+（BAC–EV）。

B、mu假设以当前CPI完成ETC工作。

这种方法假设项目将按截至目

前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指

数（CPI）实施。

公式：

EAC=BAC/CPI。

C、mu假设SPI与CPI将同时影响ETC工作.在这种预测中,需要计

算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设

ETC工作将按该效率指标完成。

如果项目进度对ETC有重要影响，

这种方法最有效。

使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分

别给CPI和SPI赋予不同的权重，如80/20、50/50或其他比率。

公式：

EAC=AC+[（BAC–EV）/（CPIxSPI）］。

④储备分析。

在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和

管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外

的储备。

随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他

应急情况的成本;反之，如果抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增

加到应急储备中，或作为盈利/利润从项目中剥离。

如果已识别的风险没有发生,就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，

为其他项目或运营腾出资源。

同时，在项目中开展进一步风险分析，可能会发

现需要为项目预算申请额外的储备。

④完工尚需绩效指标：

完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，

剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩

余预算之比。

TCPI是指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC）,剩余工

作的实施必须达到的成本绩效指标。

如果BAC已明显不再可行,则项目经理

应考虑使用预测的EAC。

经过批准后，就用EAC取代BAC。

基于BAC的

TCPI公式:

TCPI=（BAC–EV）/（BAC–AC）。

用剩余工作（BAC减去EV）除以

剩余资金（可以是BAC减去AC，或EAC减去AC）。

如果累计CPI低于基准（如图7—13所示），那么项目的全部剩余工作都应立

即按TCPI（BAC）（图7—13中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超

过批准的BAC.至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种

因素（包括风险、项目剩余时间和技术绩效）后才能判断;如果不可行，就需要

把项目未来所需的绩效水平调整为如TCPI（EAC）线所示。

基于EAC的TCPI

公式:

TCPI=（BAC–EV）/（EAC–AC）。

④项目管理信息系统。

十七、控制成本——-输出:

1、工作绩效信息。

包含有关项目工作实施情况的信息,可以在工作包层级和控

制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。

2、成本预测。

3、变更请求。

4、项目管理计划更新:

①成本管理计划;②成本基准；③绩效测量基准。

5、项目文件更新:

①假设日志；②估算依据；③成本估算;④经验教训登记册；

⑤风险登记册；