家电行业渠道设计方案.docx
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家电行业渠道设计方案
重庆科技学院
销售渠道设计课程
题目家电行业的销售渠道设计方案
学院工商管理学院
专业班级市场营销09-1
学生姓名李静学号2009442696
指导教师李远职称
2012年12月30日
家电行业的销售渠道设计方案
一、设计目标
在传统的销售渠道上加以创新，设计出更加符合当前行业发展和市场发展趋势的销售渠道体系，实现更加高效、科学的渠道管理。
二、设计意义
当前，家电生产企业为了摆脱在产业链条中不利的地位，在渠道建设与管理
上进行了不断创新。
当然，我们也应该看到，自建渠道无论是建立失败还是运转良好，都产生了一定的问题，最突出的问题就是家电生产企业自建渠道网络成本太大且经营效率低下。
家电生产企业为了摆脱家电连锁企业的控制自建渠道这样的尝试摸索是必要的，但是，每个家电生产企业肯定不会、也不可能忽视家电连锁企业的巨大销售能量。
毕竟，占家电总销售量60鸠上的一、二级市场是一个相当大的诱惑。
况且，一、二级市场的开拓还非常有利于家电生产企业和产品品牌的宣传与提升。
所以，对各种渠道的综合管理与整合在这样的形势下显得非常必要，渠道整合将会是家电企业渠道未来发展的大趋势，是实现家电企业渠道重
组的最大动力。
要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。
因此，对渠道的控制是海尔实现自身战
略构想的重要保证。
营销渠道控制的内容主要有：
产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递
三、家电行业渠道历史演变与现状
（一）我国家电行业营销渠道发展演变
我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。
从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商（批发商）、国营百货商场（零售
商）这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。
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世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。
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世纪90年代后，全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增长，在此期
间国美、苏宁等大型家电零售连锁企业逐渐诞生。
进入21世纪，家电产品的销售渠道模式不再是单一的某个环节在整个销售链条中占主导地位，而因为家电生产
企业搭建销售渠道的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场需求的差异呈现出多元化。
显然，在1978年以前，家电对于一般家庭而言属于奢侈品，其渠道问题也无从谈起。
改革开放以后，伴随着家电业的迅猛发展，家电销售渠道也随之兴起，总体来看，可以分作导入期、成长期、成熟期三个阶段。
1.1导入期
20世纪70--80年代，家电市场以进口的国外品牌为主，民族家电企业才刚起步，主要通过引进技术设备学习和模仿，家电市场严重供不应求，属典型的卖方市场，受计划经济的影响，国内家电的销售渠道主要是国营百货商场和五交化公司的各级批发、零售网点，这种渠道模式流通环节多，销售渠道少，销售能力十分有限，随着我国经济体制逐渐由计划经济向市场经济体制的转变，这种渠道模
式日渐衰退。
1.2成长期
20世纪80--90年代中后期，我国的改革开放策略取得了良好的效果，国民经
济快速增长，人们的收入也大幅提高，对家电的需求十分强劲，国内家电企业电不断地学习技术，扩大生产规模，同时越来越多的企业进入家电行业，如冰箱产品，北京有“雪花”，上海有“上菱”、“双鹿”、“航天”和“远东”，山东有“海尔”，河南有“新飞”，安徽有“美菱”、“荣事达”，广东有“容声”
“华凌”等，大多属区域性品牌，还未成长为全国性品牌。
同时，在流通领域出现了个体、私营、国营等多种经济成份并存的批发商和零售商，他们已经具备了足够的资金势力和专业销售能力，因此，各家电企业为了尽可能提高铺货率，提高销售量，开始采用代理制渠道模式，通过代理商的销售网络，迅速地占领某个区域市场，如新飞采用多家代理模式，格力采用独家代理模式。
多家代理有利于提高市场的铺货率，销售网络拓展迅速，但渠道管理难度大，易发生窜贷现象，导致市场价格混乱，进而挫伤代理商的积极性，降低代理商对厂家的忠诚度。
而独家代理有利于统一管理，但终端网络市场渗透力差，且厂家对独家代理商过分依赖。
无论是多家代表还是独家代理制，这种由生产企业--代理商--批发商--零售商的渠道模式环节多、渠道成本大、渠道成员冲突易激化，厂家对渠道的控制力差，而且拉大了厂家与顾客的距离，对市场反应不灵敏。
1.3成熟期
20世纪90年代中后期以后，我国家电行业进入成熟期，市场竞争更加激烈，市场上开始有了海尔、TCL长虹、科龙、美的等一些家电生产巨头，且已成为全国性品牌，他们不再满足于代理商在某一区域的销量，厂家主动发展自己的销售网络，压缩营销渠道，将其改为扁平化的结构，向少环节多网点的方向发展，如海尔、康佳、TCL等家电企业自建网络，直接向零售商供货，厂家管理零售渠道，由代理商制的租放式管理转化为在零售终端的精细化管理。
与此同时，传统
的代理制依然存在，许多厂家实行区域代理制与直营零售相结合的渠道模式，如
在空调营销渠道方面：
美的实行的是区域代理与直营零售相结合的渠道策略，科龙实行总代理（大户）模式、区域代理与直营零售三者相结合的渠道策略，海尔实
行的是特许专卖和直营零售与区域代理相结合的策略，直接控制终端，在大商场
中开设店中店和直营零售网点。
随着国美、苏宁等一批大型家电连锁企业的出现，对家电营销渠道产生了重大影响，这些大型家电连锁店凭借其规模上、价格上以及专业化的优势、攻城掠地，从一级城市到向二级市场扩张，使一些传统家电渠道如批发商、百货店面临生存问题，这一大型家电终端深刻地改变了家电营销渠道的格局。
（二）家电行业渠道管理现状--多渠道并存的家电行业销售渠道
20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变
化突出表现在六个方面：
一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约：
二是新的
流通方式推陈出新，改变着企业传统的销售方式与管理模式；三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程；四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显：
五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间；六是加入WT后对流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。
大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电销售模式。
⑴由批发商主导的销售。
传统的家电销售以大、中商场及电器专营店为终端，制造商通过批发商向终端分配实体，除终端促销配合外，制造商与终端零售商基本上不发生业务往来。
在这个时期，整个渠道由批发商主导，销售的效率决定于批发商的努力程度；由于独立批发商和代理批发商与厂商之间利益分配方式的差
异，制造商最大的选择在于选择不同类型的批发商，目前销售管理的重点是对批
发商的管理。
（2）向大终端的直达供货。
由于大型商场及电器专营商场品牌和商誉的积累聚集了市场人气，使得大型商场及电器专营商场的规模优势基本凸现，从而使厂商逐步认识到大终端对家庭耐用品销售的作用，家电销售出现了向大终端直达供货的渠道，并以大终端为窗口建立品牌销售专柜。
当制造商意识到直达供货和品牌专柜不仅贴近了消费者，而且能够通过销售改变利益关系获得销售增值时，家电销售渠道则表现以控制终端覆盖城市中心区和以控制批发商辐射城市周边的
合渠道。
（3）制造商建立属于自己的销售渠道。
在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的流通商之间展开了对同一品牌的价格争夺。
价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线是一件极大的难题，由“信用”带来的只有销售没有收入的尴尬促使企业重新思考销售渠道的构建。
大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的销售渠
道，制造商将自有销售渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金，建立起了庞
大的渠道组织并对此进行综合管理。
⑷家电大代理与多重渠道的整合。
制造商自建销售渠道的目的是加强企业
对销售的管理，并使企业依靠渠道优势直接走到终端前台直接与消费者对话。
但
以品牌专卖店形式出现的零售终端终究不能与社会化的大终端进行抗衡，家电制
造商建立的自有销售渠道，即没有给企业带来管理上的简化，也没有带来销售效率的提高，反而增大了企业销售成本，降低了企业的平均利润。
家电企业开始探
索渠道的多重性组合与管理问题，销售走向大代理。
对制造商而言，全面代理制
使企业将市场交给代理商而将更大的责任留给自己，代理商能否起到统帅一方市场的作用直接关系到制造商的生存。
因此，在代理商协调渠道成员与终端过程中，制造商投入了比以往更大的精力；从大代理销售的过程来看，代理制销售确实简化了渠道流程，但从代理销售过程的管理内容而言，则增加了由销售的多重性带来的管理难度。
（5）零售终端的业态变化带来的渠道变革。
当零售业由传统百货商场向专营
连锁店为主的新业态转变时，流通过程简化为以现代物流支持的多业态终端体系为主体，这一变革带来家电销售渠道的根本性变化。
以综合性连锁、家电连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购为代表的新兴销售渠道是这一变革的直接结果，家电销售回归到最简单的渠道模式：
制造商--终端--消费者。
四、分析目前家电行业营销渠道模式
（1）区域多家经销商模式
经销商负责销售---一个地区内往往有几个经销商公司直接向其供货再由他们向零售商供货零售指导价由生产企业制定同时生产企业还负责协调经销价格不过并不一定能强制经销商遵守。
生产企业负责促销---生产企业虽不直接向零售商供货但会要求经销商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系。
一方面了解实际零售情况另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务---在这种模式中售后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由生产企业承担，经销商凭借服务卡向生产企业提出申请生产企业确认后予以结算。
区域多家经销商模式中生产企业保留了价格促销服务管理等工作而销售产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。
这种渠道模式生产企业对销售商控制力较强；销量提升较快；便于渠道融资。
但容易导致价格混乱和窜货；渠道不稳定；容易产生渠道冲突。
这种模式产生于八十年代中期，当时市场总体形势上看是供给小于需求且生产能力及市场需求均有待进一步提升，此期间生产企业和中间商的整体利益冲突不是很大市场竞争不十分激烈，生产企业拥有出厂价格高低的制定权其工厂利润必然有保证。
另一方面经销商普遍的辐射能力不强，一般以区域性为主而计划经济时代的家电经销与零售单位数量毕竟有限，他们自身或其主管部门也能很好地协调其经销产品及下游零售渠道资源，逐渐形成了各自较为稳定的固有渠道。
他们对下游零售的供价也有很好的话语权其自己的利益也有相当的保证。
此种模式
适合于实力不是很强的家电生产企业，在其所选择的区域内采用一般为三四级市场、省会城市和重要的大中城市属于一级市场；中等城市和重要的小城市为二级市场；县级城市和乡镇为三级市场。
该区域市场不被竞争对手重视竞争压力较小渠道成员的辐射能力不强但实力均衡便于生产企业控制。
（二）直供销售模式
直供销售模式指企业不通过中间经销环节，直接对零售商进行供货的销售模式。
其一般做法是：
在一级市场设立分支机构，直接面对当地市场的零售商：
在二级市场或设立销售机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零售商均直接从生产企业进货。
其渠道的组织结构见图
九十年代中后期至九十年代末期，随着市场经济的逐步发展与完善、生产企业生产能力空前地提高。
市场渐渐供大于求。
厂商的冲突在此时表现十分明显。
一方面，经销大户的销售在生产企业占有举足轻重的地位，其谈判的天平必然不
公。
经销商一味地追求量的增长，再增加和生产企业继续谈判的砝码。
其结果，产品要经过很多道转手仍到不了消费者手中•产品的“窜货”现象十分严重。
生产企业的价格体系被彻底地打乱，后期的产品销售受到严重的影响。
另一方面，零售终端急切盼望能从生产企业直接进货，以拿到更底的价格。
显然，生产企业
不希望自己限制或减少经销大户，以较低的成本进入到急需其产品的零售百货商场、家电商场。
生产企业急需寻找新的出路，彻底改变过去的操作模式。
生产企业迅速扩大其销售队伍，直接面向零售终端，设立商场店中店或专柜、甚至是直营专营店或特许专营店，直接向零售终端大量派驻促销员。
此阶段，生产企业更
加重视品牌建设，无论是全国性和地方性的电视、电台媒体，还是报纸、都是宣传的首先之地。
同时，终端的形象展示尽善尽美、促销活动层出不穷、降价之风此起彼伏。
零售商场逐渐占据“主角”，“终端制胜”的呼声越来越高。
在这种市场环境下，产生了直供销售模式，这是生产企业自营渠道的〜种模式。
目前，采取直供销售模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。
由于我国家电市场广阔，情势复杂，且生产企业的实力、资源有限，这种模式并不是对所有的区域市场都合适，企业采取此模式应慎重考虑。
（三）区域总经销商模式
渠道结构:
（1）经销商负责销售管理促销及售后服务。
总经销商根据市场状况选择生产企业开发出的相关产品制定所处区域的批发和零售价格政策管理生产企业在该区域的产品销售。
（2）生产企业负责制造产品及制定销售目标。
在实行总经销的地区生产企业同经销商协定销售目标和零售价格后几乎不用对市场进行什么管理，只是派驻很少的人员帮助总代理销售以及处理一些突发事件大大减少了市场压力能够专
心于产品生产制造这一环节。
该模式由于每个区域只有一家总经销商因此生产企业在发货价格控制做终端市场广告促销等方面相对于采用多家经销商模式来说比较容易管理。
厂商关系
密切；财务风险降低；便于零售价的控制和维持能防止区域间的窜货现象；利于
迅速扩大销售额；快速渠道融资。
缺点是这种模式是生产企业易失去主导地位；渠道出现纵向冲突；不利于品牌建设；市场覆盖率有限；销售不稳定；生产企业利润较少。
区域总经销商模式产生在于九十年代初期，这个时期家电市场在高速增长但总体状况仍然是供小于求。
生产企业逐步依赖一些经销大户价格政策随着经销量的扩大而优厚，但销售方式仍以经销为主。
家电的生产技术已被生产企业很熟练地掌握，生产能力与市场需求均在快速增长同时品牌已显得日益重要。
老百姓对家电知名品牌已经有所了解，商场的名牌家电更是供不应求。
对于一些品牌较小实力较弱的生产企业没有足够的营销实力只能依靠较大的经销商来销售他的产品让出自己的利益来占领市场。
此种模式适合于实力不强的家电生产企业在自己的次要市场区域采用生产企业选择优良经销商的同时可以适当控制经销商销售产品占企业的份额在厂商互相依靠的基础上占主导地位。
（四）厂商股份合作模式
厂商股份合作模式中生产企业由于不再建立独立的销售分支机构很多工作转移给了合资销售公司
（1）销售--工作全部由合资公司负责他们制定经销价格和零售价格并要求下级经销商严格遵守物流和往来结算无需生产企业过问。
（2）促销--生产企业负责实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地广告和促
销活动以及店面装修等工作则由合资销售公司负责完成。
企业只对品牌建设提出建议有关费用可以折算成价格在货款中扣除或上报生产企业总部核定后予以报销。
（3）售后服务--由合资公司承担并管理他们和各服务公司签约监督其执行安装或维修工作，完成后费用单据上报合资公司结算生产企业只对其中一部分进行抽查和回访。
这种模式使建设渠道成本变低；有利于品牌建设；防止渠道冲突和价格大战,但这种模式使股东的发展方向需要统一；渠道内利益分配不公；以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性。
厂商股份合作模式产生于九十年代末期，最早形成于湖北。
格力原来在湖北有四个大户业绩都很好，但在1996年的空调大战中这4家经销商为了抢占地盘开始竞相降价导致市场价格被冲乱，于是生产企业动员当地的大经销商和生产企业抱成一团并肩作战。
1997年底成立了一家以资产为纽带以格力品牌为旗帜互利双赢的经济联合体，开辟了独具一格的专业化销售道路解决了区域内经销商冲突问题，但经销商以利益为中心一旦足够强大对生产企业的政策就不会言听计从有可能威胁总部的利益。
此种模式介于生产企业依靠中间商与完全自建渠道之间，是一种渠道模式的创新，适合于产品利润足够大与生产企业合作的经销商力量均衡的企业采用。
格力的渠道模式就是采用厂商股份合作制。
（五）生产企业主导的连锁模式渠道结构：
这种模式生产企业承担了完全的市场责任；加盟店只是单纯的销售行为。
一方面便于生产企业掌控渠道；提高厂商利润水平；利于共同扩大市场份额。
另一方面，该模式先期投入成本高；管理水平要求高；不良现象连锁反映。
（六）家电连锁模式
家电连锁模式是指经营家电产品使用统一商号的若干门店在同一商家的管
理下采取统一从生产企业采购的方式实现规模效益的组织模式。
而以商家主导的连锁模式自上世纪九十年代末期至今，在全国快速发展，以大批家电连锁企业兴起并在终端逐步占据家电业渠道的主角。
连锁企业承担了完全的市场责任--包括产品和价格销售和物流促销和宣传对消费者的售后服务都由经销商承担。
生产企业只是单纯的制造行为--生产企业由于放弃了自己的品牌惟一需要考虑的就是产品质量导致的责任，不过这只是对售前出现的质量问题负责而不是传统意义上对顾客的售后服务了。
该模式使得分工更明确效率提高；经销商品牌拥有者的利润水平大大提高；产品价格低销量大；铺货率高；渠道品牌及信誉佳；便于终端宣传促销；实力就是信誉。
与此同时，随着家电卖场在零售终端作用日益突现其身价也是水涨船高，同时在与生产企业之间的合作中越来越占据主动地位并提出一系列不平等条约，家电卖场与生产企业之间的矛盾日益深化。
生产企业失去对渠道的控制；生产企业利润水平低风险增加；渠道深度不够；生产企业的成本压力大。
九十年代末期，此阶段厂商的冲突更是前所未有。
厂商的讨价还价及相互埋怨不断。
一方面生产企业的库存压力逐步加大，管理费用销售费用日益增长，规模不经济现象显现力求降低费用。
另一方面零售商场的地位逐步占据主导。
进地费、节庆费、促销费返利等费用名目繁多。
再者，生产企业与零售商场想占据其行业地位提高销售量，价格是一降再降。
商场做家电往往是做销售额而不赚钱。
生产企业和中间商的的发展均受阻。
双方的经营状况都每况愈下，于是一种新的业态在一些大城市悄然兴起，国美、苏宁、永乐等一批国内家电连锁卖场超市以及麦德龙、家乐福、沃尔玛等国际连锁超市的出现正好迎合了生产企业发展的需要。
生产企业可以以此来制约传统零售商场。
由于一大批连锁超市兴起，并在全
国快速发展连锁终端，因而逐步占据家电业渠道的主角。
由于家电连锁商在一级市场发展迅猛，业态胜过其他的零售商且网点众多，产品交给连锁商基本上就完成了一级市场的铺货，家电企业可以采用这种模式抢占一级市场。
五、影响家电行业渠道结构的因素
（一）市场因素
包括渠道管理在内的所有现代市场营销管理都建立在一项根本的市场营销
概念基础上，这一概念强调的是以客户（市场）为主导。
因此，在发展和调节营销组合的过程中，我们应该将满足目标市场的需求作为其根本的努力方向，从而使公司提供的产品、价格，使用的促销方法，乃至市场渠道结构都能反映出目标市
场的需求。
因此，在设计市场渠道的过程中，市场因素便成了应揣摩的关键所在。
（二）产品因素
产品因素是在考虑各类渠道结构的过程中，必须重视的另一类重要因素。
它对渠道设计的影响主要体现在：
（1）产品的自然属性
产品的重量和体积直接影响运输和储存等销售费用。
过重的或过大体积的产品像海尔冰箱、空调、冷柜等应尽可能选择最短的分销渠道，小而轻且数量大的产品如海尔小家电等可选择间接销售。
（2）产品技术性
对于像冰箱空调这样的大型家用电器，具有经常性提供服务的要求，尤其像家用空调这样属于半成品，安装水平的差异很大程度上决定使用效果，宜采用较短的营销渠道，尽量减少中间环节，保证向客户提供及时良好的销售技术服务。
（3）产品的种类和规格
海尔电器的产品需求面大，产品线丰富这一特性同样也影响到营销渠道的选择。
对于规格少、销量大的产品可由批发商经销；对于规格多、销量小的产品则可选择由专业商店经销或直销。
（4）产品价格
海尔的产品通常而言有最高限价，只有减少流通环节，来让经销商得到合理的利润，在保护消费者利益的同时也使终端有销售积极性。
（三）公司因素
影响渠道设计的最重要的公司因素是：
规模、经济实力、管理才能、目标与策略。
（1）规模：
大公司的实力使得它们能对渠道进行强有力的管理，也使它们在选择渠道结构时比小公司有更多的余地。
（2）经济实力：
为了能直接向最终消费者或工业用户销售产品，公司通常需要拥有自己的销售阶段和各项支持性服务。
大公司更有能力承担所有这些项目的高额费用，它对中间商的依赖性也就越小。
（3）管理才能：
一些公司缺乏完成分销任务的管理才能。
在这种情况下，渠道设计中必须包含中间商的服务，即批发商、制造商代表、销售代理商和中间商等。
一段时间以后，如公司获得了一定的管理经验，就可以修改渠道结构，以
养活对中间商的依赖。
（4）目标与策略：
市场和整体目标与策略可能会限制中间商使用。
而且，
那种强调有力促销和对市场条件的变化迅速做出反应的策略会使相关公司渠道结构的选择范围变得十分狭窄。
（四）中间商因素
与渠道结构相关的主要中间商因素为：
可得性、成本、所提供的服务。
（1）可得性：
在许多情况下，中间商由于先前与海尔竞争对手的关系和契约而不能经销海尔产品，此时公司只能选择自建渠道或另谋出路。
（2）成本：
使用中间商所需的成本一直是选择渠道结构时必须考虑的一项内容。
如果公司认为，为提供一定的服务而使用中间商所需的成本过高，在渠道结构中就可能减少使用中间商。
另外，公司在被要求支付非常高的佣金时，这就要求我们进行长短期的成本核算来决定此中间商是否是最优客户。
（3）服务：
即中间商提供的服务，往往与选择过程紧密相关。
因此，公司还要合理评估中间商向其客户提供服务的能力进而采取依赖中间商或帮助中间商改进服务能力或者直接建立自己具有保障服务能力的直接渠道。
六、对现有销售渠道的调整和完善
（一）增强控制渠道的能力
作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为。
现在，海尔应该采取的策略是：
立足自有渠道，重视连锁业态。
面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。
另外，也可以加大对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。
海尔在发展培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。
从表而来看，这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会大大降低。
（二）建立战略联盟，解决渠道冲突
家电行业的制造商和零售商如何实现在激烈的市场
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