浅谈新经济时代人力资源创新管理.docx
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浅谈新经济时代人力资源创新管理
浅谈新经济时代人力资源创新管理
绪论
在美国前总统克林顿的几乎整个执政期间，美国经济出现了前所未有的一系列新现象：
创记录的长期繁荣、高增长，甚至出现低通胀伴随着低失业率。
人们似乎感到了一个不同于过去的经济形态的出现。
1996年12月30日，美国《商业周刊》发表了一篇题为“新经济的胜利”的文章，对这种现象作了最早的回应。
主编斯蒂芬·谢泼德指出，美国已进入一个新经济时代。
《2001美国总统经济报告》中所说：
“新经济是指由技术、商业实践和经济政策的相互良性互动，从而产生巨大的经济绩效。
其具体表现为快速的经济增长和收入提高、低失业率和适度通货膨胀。
”
新经济是相对于“传统经济”或“旧经济”而言的，在全球化资源配置和市场开发基础上，以信息和网络技术为支撑，由高新科技产业驱动，以创新为核心，可持续发展的经济，是经济社会发展的一次大调整。
它具备了知识化、创新化、全球化、网络化、科技化和可持续化几大特征。
企业人力资源管理，概括地说，它是为了实现企业战略管理目标，通过一整套科学有效的方法，对企业全体人员进行的管理。
1新经济时代企业人力资源创新管理的内涵
1.1人力资源管理内涵
需要强调的是，本文的研究重点在于“人力资源管理”，即认为人力资源管理是人力资源管理，而不在于研究“人力资源”的管理，即侧重点并非人力资源本身，而主要研究人力资源管理活动。
1.1.1传统人力资源管理
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。
确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。
即：
企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
企业的人力资源被广泛认为是企业最重要的核心竞争力之一。
人力资源管理就是以最低的人力资源成本获取最大的竞争优势。
所谓选才、用才、育才和留才的目的就是要建立和保持一个有效率、有活力的企业员工队伍。
《哈佛商业评论》对核心竞争力的定义是：
在一组内部经过整合的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识合技能。
很显然，人力资源只有被管理和协调整合才能具有竞争力。
就像一个很多不同形状的板做成的木桶，只有把合适的形状的板放到合适的位置，不能有任何的缺陷，才能达到装满的目的。
一个企业的人力资源也是需要合适的搭配，研发人才与生产和销售、管理人才相配套，才能达到最好的效果。
中小企业人力资源的获取比大型企业困难，优秀人力资源明显不足，从研发人员到生产人员直至营销及管理人员都表现出匮乏。
人力资源管理不规范，企业人员流动性大，这些因素制约了中小企业竞争力，但中小企业竞争力与大型企业相比有优势之处，那就是用人机制灵活，讲求人才使用的实效性。
1.1.2虚拟人力资源管理
虚拟人力资源管理是指以合作关系为基础，充分利用现代信息网络技术,帮助企业获取、发展和筹划智力和劳力资本的一种人力资源管理办法，它可以满足企业管理虚拟化发展的要求，将大量的人力资源管理活动实行外部化或员工自主化，企业从而可以将主要精力放在核心人力资源管理方面,提高人力资源管理效率。
虚拟人力资源管理是战略人力资源管理的分支理论，自上世纪90年代由美国学者NormanW.Snell（1994）首次提出以来，这一理论和其在企业中的实践均得到了飞速的发展。
通过十几年的探索，虚拟人力资源管理在企业中的表现形式不断多样化，其影响也在不断深化。
学者们对于虚拟人力资源管理的研究也越来越丰富化，在原有的虚拟人力资源管理理论基础上，提出了诸如外包化、信息化、合作化等得到广泛认同的应用形式。
可以说，正是基于全球一体化和信息技术的飞速发展，虚拟人力资源管理才能够以强大的信息网络技术为基础，深入到企业人力资源管理的各个角度，从根本上改变传统人力资源的管理模式，在降低企业运营成本的同时，强化企业核心竞争力，从而显著提升经营效益。
1.2创新管理内涵
管理是企业核心竞争力的重要组成部分。
企业管理创新是21世纪企业创新的核心，是其他创新的基础。
20世纪80年代为企业流程再造的时代，该理论的创始人是原美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮。
他们认为，企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行企业流程再造。
美国企业从80年代开始了大规模的企业重组，日本企业随之进行新的管理革命。
进入90年代以来，企业面临着全球化竞争的空前挑战，管理理论向着全球竞争力提升的方向发展。
中小企业管理能力强的表现是强调管理的针对有效性，其管理中间层少，不象大企业那样机构复杂，中间环节多。
中小企业管理能力弱的表现是计划管理能力差，企业管理缺乏长期稳定性，甚至存在朝令夕改的现象。
还有因缺乏专家等决策支持系统，致使管理决策带有盲目性。
创新管理是组织的管理者先完成在观念上和理论上的超前跨越，并辅以组织结构和体制上的创新，确保整个组织采用新技术、新设备、新物质、新方法成为可能，通过决策、计划、指挥、组织、激励、控制等管理职能活动和组合，为社会提供新产品和服务。
管理的创新是社会组织为达到科技进步的目的，适应外部环境和内部条件的发展变化而实施的管理活动。
2传统人力资源管理的方式创新
2.1“以人为本”，“能本管理”
工业化时代的管理者基于人是“经济人”的假设来管理，随着知识经济、信息时代的到来，专家和学者在人性假设的问题中研究更加深入，逐渐提出“社会人”、“复杂人”等的说法。
在工作中人们不仅要获得一定的金钱，还要满足个人的某种满足感，更甚者要在工作中有所激励，使其获得成就感等等。
因此，“以人为本”的管理方式是适合时代开发出来的有效的人力资源管理工具。
“以人为本”要求管理者重视人的因素，充分调动员工的积极性；构建多样化、分层次的激励和约束机制；强调员工的精神状态、文化修养、对企业的认同感，以及团结互助的精神；注重人才的筹集、教育和培训，以建立可持续发展的良性机制，从而增强长期竞争力。
而在“以人为本”的管理过程中正在形成一种崭新的管理思想和管理思路，就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心内容的“能本管理”。
“能本管理”是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。
“能本管理”的本质就是尊重遵从人性的特征和规律，开发人力，从而尽可能发挥人的能力，以实现社会、组织目标和个人目标。
21世纪中小企业的竞争核心是人才的竞争。
中小企业普遍缺乏激励机制、员工敬业精神和考核机制。
提升中小企业竞争力就应该从变革人力资源管理入手，树立以人为本观念。
需要做好以下工作：
1）建立激励机制。
对员工要从三个方面进行激励。
第一，经济利益激励，集中体现为产权激励；第二是地位和权利激励，体现为管理能力的认可和任命为各级主管；第三是企业文化的激励，表现为更加强调人与人之间的配合，利用收益差异来激励。
2）建立人力资源考核机制，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬设计等方面机制，建立适合绩效考核奖惩机制。
3）培育员工的敬业精神。
2.2组建优秀的人力团队
知识经济时代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，优秀的人力资源可以使企业保持持续的竞争力优势。
而只有优秀的人力资源而没有充分发挥他们的效用也是不行的，优秀的人力资源需要在管理者的管理下形成团结一致的团队，这样一支优秀的团队就形成了企业最大的优势。
组建优秀的人力团队要从几方面着手：
第一，适才，即选择适合企业的员工。
适才就是企业员工不论智慧、才能或专业能力，只要能胜任担任的工作，且能满足他追求工作的动机，能在团队运作下与人愉快合作，是否是最聪明的人不是最重要的。
第二，留才、激才。
依靠激励导向式的酬薪策略和自助餐式的福利政策来吸引优秀人才：
保持企业核心竞争力的知识、管理型员工与其他员工的报酬将有显著的差距；按个人能力、技能、绩效而不是按职务付酬；企业给予员工一定的福利点数，员工可以在点数范围内根据自己的情况，从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择自己喜欢的福利。
第三，用才，即人力资源的配置。
企业在重视现实能力的同时应重视员工的潜在能力，营造与员工一起成长的组织氛围，为员工提供职业生涯发展规划，为优秀人才提供施展才华、实现自我超越的空间，为优秀企业家和员工团队创造宽松的创业和工作环境，使其成为企业发展的不竭动力。
第四，育才。
任何优秀的人才不进行培训和学习也会被时代淘汰。
企业要针对自身的发展建立人力资源培训体系，把培训的目的由过去的使员工适应企业当前需要转变为对“企业人”的塑造；把培训的对象由原来的少数人员转变为企业全员培训；把只关注培训过程转变为更注重培训结果。
2.3构建终身学习的组织理念
知识和信息时代需要学习型组织，学习型企业组织强调组织成员的“不断学习”，这是企业不断创新的基础。
管理大师彼得·圣吉认为，在当今世界上只有能够设法使企业组织的所有成员全身心地投入并有能力不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得长期的发展。
他提出在企业中实行共同愿景、自我超越、团队学习，改善心智和系统思考五项修炼，以构建一个相互关联、彼此融通的学习型企业组织，并保证企业形成“学习-持续改进-建立持续竞争优势”的良胜循环。
2.4营造创新的企业文化
在新经济时代，创新和时尚已经成为这个时期的主题，企业的发展需要这种创新的理念来驱动。
企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。
伴随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工，思想开放、头脑灵活、技术专精、自信自强、流动性很高。
要想吸引这些人中的精英，企业管理必须建立创新文化。
大卫克莱珀斯在其《企业文化和经济理论》文章中认为企业文化对企业的经营者来说至关重要。
企业文化能够从人的思想意识中起到管理作用。
这就使企业文化在企业竞争力中占有重要地位。
中小企业的企业文化由于企业管理者较少的作用而显得更加清晰，它具有竞争目标的导向作用、软约束作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用，是企业核心竞争力打造不可缺少的要素。
企业文化作为制约企业竞争力的要件，受到当今管理者的普遍重视。
大卫·克莱柏斯在其《企业文化和经济理论》中对企业文化与竞争力做出了精彩的解释。
他说，企业文化对企业经营来说非常重要。
在普遍的情况下，企业需要形成某种“文化”环境即“决策”环境，使企业的人们可以在不确定性的情况下更容易地找到决策的焦点。
做企业文化的各项工作都集中指向核心企业的竞争力。
日本企业家将上下同心协力发展作为员工行为准则，在企业内部形成较强的凝聚力。
虽然各企业文化表现形式不尽相同，但核心内容大致相仿。
中小企业因为资源有限，企业表现文化中往往不尽人意，地点往往是非繁华地段，企业规模小，外观给人感觉不好，在一定程度上降低了企业信誉。
在制度组织层文化上，许多中小企业组织机构不健全，制度建设不到位，存在人治化管理现象。
在核心文化建设上，中小企业的核心文化不突出，尤其是初创期的中小企业，存在经营管理的创始人个人人格魅力代替企业文化的现象。
中小企业文化对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在的引导，不是被动消极的地满足员工对实现自身价值的心理需求，而是通过企业文化的塑造，使每个员工从内心深处自觉产生为企业拼博的献身精神。
而且，中小企业文化能带给员工多重需要的满足，并能对各种不合理现象用它的软约束加以调节。
因而积极向上的企业文化能在员工心目中树立起创新的思想观念和行为准则，从而形成对企业创新发展的强烈使命感和持久驱动力，而且成为员工激励自己不断追求创新的一把标尺。
为了更好的激励员工，主要应进行如下工作：
首先，企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境，以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望，提倡挑战性思维；其次，挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新，企业为此可能承担一定风险，但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人才；第三，设立共同的远景目标。
企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的目标，包括短期目标和长期目标等，在这样的创新环境下，企业的发展才能适应时代的需要。
2.5实行柔性管理
在新经济时代，知识型员工是企业发展的关键，真正才华横溢的人才，往往是充满个性而难以被驾驭，这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理，给员工创造一种宽松的环境和气氛，给他们更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高，从而激发员工的创造欲，使他们的潜能和天赋得到最大程度的发挥，从而为企业创造更多的效益。
3虚拟的人力资源创新管理
本文在前面1.1提出人力资源管理分为传统人力资源管理，也就是实体人力资源管理，第二章也重点讨论了传统人力资源管理的一些创新方式，但是随着技术的飞速发展、市场的全球化以及网络全球化等发展趋势，企业经营环境经历剧烈变革，使得现代企业的功能、组织结构、经营方式都发生了深刻的变化，传统的一些企业和管理模式不再完全适应当今时代的发展，一种全新的组织管理形式，虚拟人力资源管理便运应而生。
虚拟人力资源管理由于借助信息网络技术，形成一种力量强劲、运作灵活、优势互补、效益最佳的组合，它大大降低了组织的开支，提高了工作效率，从而为企业提供强大的发展力量和广阔的发展空间。
3.1虚拟人力资源管理的含义
虚拟人力资源管理得到较为广泛认同的界定为Lepak和Snell（1998）的“以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构。
”另一种则更加偏向于虚拟人力资源的管理，即由苗青、王重鸣（2003）所提出的：
虚拟人力资源管理，是指运用信息技术在战略伙伴之间架设网络关系，藉此帮助组织获取、开发和配备智力资本。
常见的策略是将人力资源管理外包化、合作化、信息化。
虚拟人力资源管理是指以合作关系为基础，充分利用现代信息网络技术,帮助企业获取、发展和筹划智力和劳力资本的一种人力资源管理办法，它可以满足企业管理虚拟化发展的要求，将大量的人力资源管理活动实行外部化或员工自主化，企业从而可以将主要精力放在核心人力资源管理方面,提高人力资源管理效率。
3.2人力资源管理虚拟化在企业中的应用形式
组织网络型的虚拟人力资源管理是指组织通过网络型的组织来完成相关的人力资源管理职能。
在之前学者的研究成果，主要将组织网络性的虚拟人力资源管理分成两种，包括合作型和外包型。
3.2.1外包化
人力资源管理外包化，是指企业策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担，以达到降低人力成本、实现效率最大化的目标。
按照业务特点划分，人力资源管理外包化服务主要可以分为两大部分：
人力资源派遣服务（人才租赁）和人力资源职能外包服务。
其中，人力资源派遣服务是专门的人力资源服务机构通过将员工派遣（或者说租赁）到用人单位工作的方式而进行的劳务活动。
在企业中，通常是以一定的期限来租赁员工，或者以某个项目为目的进行员工租赁，一旦到期或者项目结束，双方的契约关系即告截止。
而人力资源职能外包服务是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能，交由其它机构进行管理或服务，以获得专业化服务、降低人力成本、实现效率最大化的一种管理手段。
主要表现为将培训、招聘、薪酬福利等人力资源职能进行外包。
3.2.2合作化
合作化具体是指企业与专业人力资源服务机构、科研机构、高等院校等在人力资源管理方面开展广泛合作，采用引入专家学者、业务咨询、设立合作机构等形式，达到完善企业人力资源管理制度，提高企业人力资源服务质量的目标。
它主要可分为三部分，一是人力资源管理咨询和外聘顾问，二是长期合作和设立研究机构，三是包括特许经营、合资经营和战略伙伴等在内的基于虚拟企业的合作形式。
3.3虚拟人力资源管理存在问题
3.3.1成本问题
企业在实施虚拟人力资源管理过程中,都非常关心所付出的成本与所得回报。
正是为了降低人力资源管理成本,企业才将部分人力资源管理内容外包给专业服务机构,如招聘、薪酬、培训、考勤、绩效考核等。
但是,外包并不意味着成本能马上降低。
仅仅计算人员完成某个特定任务的成本,包括员工薪酬、福利、办公设备等,然后再与虚拟管理的成本进行比较,这种计算方法过于简单,缺乏科学性。
企业重新整合意味着可能存在一个由于时间延迟所造成的潜在转换成本,同时,由于专业服务机构提供的服务方案可能会因为未充分考虑企业需求而导致相关损失,从而造成成本高于预期。
3.3.2风险问题
风险问题包括安全风险、劳动风险等。
企业将人力资源管理的部分工作外包,有可能产生商业泄密、产权纠纷以及聘用员工的劳动争议、劳动纠纷等问题。
此外,在与专业服务机构合作时,如果两者之间企业文化理念差别较大,可能导致今后合作过程中的风险。
3.3.3员工问题
虚拟人力资源管理导致用人观念发生改变,从“为我所有”转换为“为我所用”,这种“单位人”向“社会人”的转变,可能会造成劳资关系重叠,导致员工在职务升迁、培训、职业规划、归属感等方面造成困扰,员工利益得不到保证,导致员工工作积极性降低。
同时,也会对员工绩效评估造成困难。
此外,员工的稳定性差,可能会带来一些不必要的风险。
3.3.4沟通问题
有效沟通是成功实施虚拟人力资源管理的关键。
在虚拟人力资源管理模式下,成员可能跨地域分布,必须依赖电话、传真、网络等现代信息化技术手段。
这种沟通可能会因为面对面交流减少等而产生信息反馈不及时、意见观点不能充分表达等问题。
3.3.5管理问题
虚拟人力资源管理对人、技术、信息等方面的协调功能的要求更高,要求管理者信任其它合作伙伴。
同时,合作伙伴流动性大,不利于技术积累和技术保密。
而合作伙伴的分散性,不利于资源的全局优化和项目的监督控制,使管理问题更加复杂。
3.4虚拟人力资源管理对策
3.4.1成本问题对策
企业应与专业服务机构密切合作,充分沟通,使服务机构能充分理解企业需求,为企业制定科学合理的人力资源管理解决方案。
为了保证实施虚拟人力资源管理的质量,企业还在实施过程中密切关注实施效果,随时提供反馈意见。
同时,在计算成本问题时,还应综合考虑企业员工未来能力、企业状况、员工和管理人员满意度等问题。
3.4.2风险问题对策
企业在实施虚拟人力资源管理前,对自身的能力、成本效益以及服务机构的基本情况进行综合研究和分析,慎重选择一个有信誉、实力雄厚和熟悉企业情况的服务机构,并与之签订完善的合同,以降低企业风险。
3.4.3员工问题对策
企业应积极与虚拟人力资源管理所属员工沟通,抱着对员工负责的态度,为其制定合适的职业规划,有效实施绩效考核,提供相关培训,不能只重视短期的利益而忽视企业长期的发展,既可以让员工为企业创造更大的价值,也为人才的再次外借奠定基础。
3.4.4有效沟通问题对策
有效沟通既包括企业与员工的沟通,又包括员工团队之间的沟通。
可以通过BBS、邮箱以及语音视频技术等手段,实现实时沟通,及时传达企业政策,项目规划等,加强员工对企业的信任,自由地交流思想,讨论问题。
3.4.5管理问题对策
企业应该明确和服务机构各自的权利,通畅企业和服务机构的信息沟通,注重实施过程中的协调、沟通,建立有效沟通的信息网络,对项目、人员实施有效监控,采取科学的激励机制,建立诚实互信的关系,加强合作与协调。
4结论
通过研究，本文主要得出以下结论：
1、在21世纪经济全球化的背景下，人力资源成为企业发展的最活跃、最积极的要素之一，人力资源管理部门也已经逐渐由功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴，更多地从事战略性人力资源工作。
而以传统人力资源管理为主的企业只有在这快速而剧烈改变的竞争环境中进行人力资源管理的创新与变革，才能为企业创造财富并保持竞争优势，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。
2、虚拟人力资源管理是上世纪末以来人力资源管理领域研究的一个新兴理论，也正是通过研究具体的企业实践正在不断充实的理论，它对于在信息化背景下研究人力资源管理的新形势和新内容具有十分重要的意义。
本文正是在这一背景下，对企业实行虚拟人力资源管理的具体形式进行研究，以期对将要实施虚拟化人力资源管理的企业实践予以指导。
3、本文通过实地调研，深入了解企业在人力资源管理方面的先进经验和主要涉及领域，并与理论进行结合，通过具体实践形式探讨理论的成功应用。
同时，提出了存在或者可能存在的问题，并相应提出对策建议，以供参考和借鉴。
致谢
经过几个月的努力，终于将论文写完了。
在论文写作中，最感谢的是我的同学和老师！
因为有了他们的支持，才可以让我的论文得以顺利完成。
首先，感谢我的论文指导老师张华老师，指导老师渊博的专业知识、严谨的治学态度，精益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，严于律己、宽以待人的崇高风范，朴实无法、平易近人的人格魅力对我影响深远。
不仅让我树立了远大的学习目标、掌握了基本的研究方法，还使我明白了许多为人处事的道理。
本次论文从选题到完成，每一步都是在导师的悉心指导下完成的，倾注了导师大量的心血。
在此，谨向导师表示崇高的敬意和衷心的感谢！
在写论文的过程中，遇到了很多的问题，在老师的耐心指导下，问题都得以解决。
所以在此，再次对老师道一声：
老师，谢谢您！
最后，还要感谢所有帮助过我的人，谢谢你们！
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