海尔集团的人才管理.docx
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海尔集团的人才管理
第一章
企业与人才
企业只有一项真正的资源，人。
管理就是充分开发人力资源以做好工作
——彼得·德鲁克
现代经济理论认为，经济增长的主要途径取决于以下四个方面的因素；新的资本资源的投人；新的可利用自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的、技术的和社会的知识储备的增加。
其中后两项均是与人力资源密切相关的，它们对人力资源的质量起了决定性的作用。
可以说，人力资源决定了经济的增长，经济学家也因此将人力资源称为第一资源。
1.1企业真正的资源是人
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究竟何为人力资源，经济学家从不同的角度给出了不同的定义，常见的有以下几种：
人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的。
具有智力劳动和体力劳动能力的人们总和。
人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有
劳动能力的人口总和。
人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。
人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设或尚未投入建设的人口的能力。
人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财宫、为社会提供劳务和服务的人。
从微观上说，人力资源包括体力和智力两方面。
无论是体力还是智力，人都有着惊人的潜能。
前苏联著名学者兼作家伊凡·叶夫里莫指出：
“人类学、心理学、生理学、逻辑学的最新发现证实，人具有最大的潜能……人类平常只发挥了极小部分的大脑功能。
如果人类能够发挥一半的大脑功能，将轻易学会40种语言，背诵整本百科全书，拿12个博士学位。
”
一般认为，人只发挥了1/10，或者较1/10的潜能。
人力资源的开发，就是采用各种切实有效的
手段，充分挖掘劳动力的潜力、提高劳动力的质量。
改善劳动力的结构、加强劳动力的组织和管理、激发劳动力积极性，以促使劳动者与生产资料的结合处于最佳状态，从而取得最大的经济效果。
IBM董事长兼总裁沃森说：
“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM”。
企业管理的重点是开发人力资源，开发人力资源的关键是调动员工的劳动积极性。
所谓劳动积极性，就是指劳动者以主人翁的姿态，”怀着强烈的使命感、责任感、光荣感和自豪感，热爱自己的工作，忠诚劳动，积极奋斗，知难而上，创造性地进行劳动。
现代管理大师彼得·德鲁克（P．Druber）曾经说过：
“企业只有一项真正的资源：
人。
管理就是充分开发人力资源以做好工作”。
企业所拥有的各种资源是受到一定的条件限制的，如何用最少的资源使企业获得最大的经济效益，这是现代企业正在苦苦思索的一个现实问题。
幸运的是，这个问题正被经济学家所解决。
由于人力资源具有低投人高产出的特征，它的重要性已被广泛认识。
海尔集团正是凭借先进的人力资源管理思想而取得了成功和辉煌。
1.2人力资源管理的比较研究
自费雪于1906年首次提出人力资本的概念以来，经过舒尔茨、贝克尔、明塞尔等人的发展，人力资本理论不断丰富，并得到广泛的应用。
但人力资源开发与管理成为一门科学，仅仅是最近二三十年的事情。
而如今，它已成为一个重要的部门和行业。
人类历史的发展表明，人力资源的开发和利用越进步、越充分，其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。
作为“资源小国”和第二次世界大战战败国的日本，在国民经济涉迂崩溃和资源、资金严重缺乏的情况下，能在短期内实现经济起飞，跃入经济大国的行列，其奥秘就在于注重人力资源的开发和利用。
日本的人力资源管理基本采用“终身雇佣＋年功序列”制，具体有如下特点：
首先，在人力资源配置上，主要依靠内部培训。
日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。
他们认为，高素质
的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。
所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不注重个人具体技能。
由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在员工培训上的投人是美国企业的25倍。
培训时员工不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。
这就决定了员工所学到的知识在本企业继续就业能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。
这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内人力资源的最佳配置。
其次，在人力资源管理上，具有情感式色彩。
日本企业管理的基础是关系，重视它有弹性的制度安排，组织结构具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。
一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制。
企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。
企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的
主要手段。
日本企业允许而且鼓励员工在精通本职专业技术同时学习其他专业知识，实行工作转换制。
这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化、个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。
再次，在人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。
日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足。
因为从劳动力市场上招聘的人员，或许具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。
因而日本企业人才使用的人口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。
对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。
这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的
工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。
最后，在人力资源激励上，以精神激励为主。
日本企业在重视使用外部激励同时，更多地使用内部激励，发挥内酬的作用。
采取“终身雇佣＋年功序列”制度，“终身雇佣”即不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，宁可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非员工犯了严重错误或触犯刑律．才会解职。
“年功序列”制是日本企业内待遇制度的基本特点，工资与员工服务年限密切挂钩，而且在干部提拔和晋升制度中都规定有必需的资历条件。
领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及员工之间，除了工作上互相配合。
通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。
使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。
企业还吸收员工参加管理，使员工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。
物质激励体现在弹性工资上，工人收人的25％左右是根据企业经营状况得到的红利。
这种措施好处在于，精
神激励调动了员工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地度过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。
六七十年代，日本的人力资源管理方式对经济发展和企业扩张起到了重大的推动作用，此时日本的发展非常迅速。
但近些年来，随着国际国内企业竞争加剧，日本经济增长显著减慢。
同时，世界技术革新加快，以微电子技术、生物工程、新型材料为先导的新技术冲击着整个产业界，加之日本国内高消费、高学历、高龄化的变化，很快暴露了“终身雇佣＋年功序列”体制的一些弱点：
其一，“终身雇佣＋年功序列”体制在保障员工的安定生活的同时，也在一定程度上阻碍了员工个人之间的竞争，而且设置资历条件，有可能妨碍年轻员工的上进心和积极性。
在当前新技术革新的形势下，劳动技能日益不依靠长年累月的经验积累，员工技能与年龄、资历不一定成比例，使“年功序列”制日显不合理；其二，“终身雇佣”制的特点之一是在企业内部通过教育培训，使应届毕业生成为合格劳动者，因此形成技术力量的过程很长，这对于技术继承性很强或长期发展型的行业还看不出什么不
利，但对于技术更新较快的领域就显得过于迟钝，因为它要求企业准确地做出长期技术展望，先期培训人才，而这是难度很大的决策，不是所有企业都能够顺利完成。
正是这种管理体制与经济发展的不相适应，导致了90代以来日本经济的衰退。
相比之下，美国较早地形成了一套先进的管理技术和方法，例如IE（工程管理）、QC（质量控制）VE（价值工程）、QR（运筹学）等，取得了十分显著的成绩。
美国企业普遍实行的是“劳动契约＋能力待遇”制，其人力资源管理主要特点为：
首先，在人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。
美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。
作为需求方的企业，几乎任何时候所需的任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；企业过剩的人员，流向劳动力市场。
作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。
企业和劳动者之间只是简单的“劳动契约”关系，没有过多的权利和义务约束。
这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全
社会范围内的个人、岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。
日本企业的员工，有7O％在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国只有37％。
其次，在人力资源管理上，力求实现最高度专业化和制度化。
美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次．分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。
大多数企业都没有《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。
企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。
这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于“通才”的培养形成。
再次，在人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。
美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。
员工进人企业后，拥有管理学硕士学位
的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。
企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。
员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。
这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。
由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。
最后，在人力资源激励上，以物质刺激为主，实行按能力付酬的“能力待遇”制度。
企业多使用外部激励，少使用内部激励，重视外酬的作用。
认为员工工作的动机就是为了获取物质报酬。
可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。
因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95％甚至99％以上都是按小时计算固定工资。
这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点
是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资。
降低成本来帮助企业度过难关，只能解雇员工，清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
近些年来，美国企业的人力资源管理过程也有一些变化，更加注重人性的温馨，以克服传统体制下硬性管理的不足。
如美国通用电器公司在人力资源管理中注意到情感激励的作用，实施情感管理。
通用公司认为情感管理由以下几个要素组成，即理解员工心理。
企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。
正因为成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵，通用公司才取得了扩张成功；惠普公司也堪为人本管理的典范。
其扩张成功的取得，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人、关心人的宗旨。
美国企业受推崇个人自由文化的影响，企业员工的流动性比较大，一般采用短期劳动契约的雇佣形式。
惠普的反其道而行之，实行终身雇佣，从不轻意解聘员工，更突出了公司重视人，关心员工个人利益，与员工同甘共苦的以人为本管理思想。
我国在八十年代末引人“人力资源开发与管理”这一概念，对我国企业界产生了深刻的影响，引发了
“三项制度”（即劳动用工制度、工资制度和干部制度）的改革。
改革后，“铁饭碗”被打破了，取而代之的是劳动合同制；企业获得了内部分配权，可以根据自身实际情况，选择最佳工资制度；聘任制、考任制等多种人事任用方式取代了干部们的“铁交椅”，这些变化给企业带来了不少生机和活力。
近几年来，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，市场竞争日趋激烈，企业集团的扩张速度越来越快，人力资源的开发与管理显得日益重要，因而其在机制上、功能上以及方式方法上都有很大的改进和发展：
其一，更加注重人力资源开发。
很多企业都意识到，人才战略是企业发展的第一战略，无论是母公司的管理还是被兼并企业的管理，人的管理都是第一位的。
如攀钢集团公司提出“稳定队伍、开发智力、开发资源”的十二字方针，对人才进行“深加工”，挖掘人才的智力与潜力，把人的智慧加到产品里去，增加产品的技术含量和附加值，提高产品市场竞争力，支持了集团的发展和扩张；海尔树立“以人为本”理念，形成了人才培训与生产、科研一体化的高速高效管理体系．采取多渠道多形式聚集、培养、开发和使用人才，为进一步扩张奠定坚实的人才基础。
其二，深化
分配制度改革，充分发挥工资激励功能。
在兼并扩张中，有的企业对岗位技能工资进行了强化与完善，把工资细化为岗位、技能、效益、辅助工资等进行动态考核。
有的企业集团提出“秒管理工作法”，将产品的生产划分为若干工序，每道工序按员工平均劳动熟练程度，以秒为单位测算每道工序所生产工件的耗时，再根据员工单位劳动时间所含劳动价值来确定员工工资。
这种作法对员工来说，体现了公平和效率，能够调动人的主观能动性。
其三，正确运用和实施激励机制。
多数企业都本着物质激励和精神激励相结合的原则，来调动员工积极性。
不少企业进行内部竞争，设立奖项，将物质、槽神激励同时纳人，收到了较好的效果。
邯钢的“模拟市场预算，实行成本否决”机制在实行成本控制、优化成本管理的同时，通过对企业不同层次人员的需求满足，实现了对员工的高效激励。
第二章
—————————
求才
——加里·贝克尔
人力资本与工厂、房屋、机器以及其他物质资本一样，都是财富的一部分，它也是一种比上地和资本更加难以寻求和管理的财产
—19—
80％的平均增长速度对于海尔这个拥有三万多名员工、年营业额达6OO亿的大型企业来说，无疑令人惊奇，也正是这种超高速的增长决定了海尔集团对优秀人才的渴求。
除了传统的从内外部招四选拔人才以外，海尔还有它特有的求才之路。
正可谓“海尔爱才，取之有道”。
2.1外部引才
为丰富企业的人力储备，适时补充新鲜血液，海尔每年都会根据人力资源中心下达的人力资源规划，从全国各名牌高校的毕业生中挑选部分优秀分子，加人海尔集团。
海尔新员工招聘录用通常会采用以下原则：
因事择人，知事识人。
因事择人，指招聘员工通常是根据工作的需要来进行，严格按照人力资源规划
的供需计划来吸纳每一名员工，谨防产生帕金森现象①，造成人员配备上的误区；知事识人，是要求人力资源中心人员对每一个工作岗位的责任、义务和要求非常明确，学会对人才的鉴别，掌握人才测试、鉴别、选拔的方法，懂得量才所用。
任人唯贤，知人善用。
任人唯贤，强调用人要遵守“三公”原则，以事业为重，做到大贤大用，小贤小用，不贤不用。
知人善用，是指能及时发现人才，使用得当，“你有多大本事，就给你搭多大舞台。
”
严爱相济，指导帮助。
海尔新员工在试用期间，管理者对其进行必要的考核。
考核通常从几个方面进行：
能力及能力的提高、工作成绩、行为模式及行为模式改进等等；对员工在生活上给予更多的关怀，尽可能地帮助员工解决后顾之忧，在工作上耍指导帮助员工取得进步，用情感吸引他们留在组织中；同时，从制度上保证员工享受应有的权利。
许多企业反映现在的大学生、新员工一代不如一代，越来越不听话，越来越难管。
怎样看这个问题，海尔认为：
时代进步，年轻一代也在进步，看到的。
听到的、想到的问题在深度和层次上不一样了，对什么都要问个为什么了。
在招聘大学毕业生时，来自落
后农村穷地方的大学生，与来自富裕的城市家庭的大学生咨询的问题完全不一样，主要的原因还是需求层次②不一样，可是工作几年后他们的想法趋于一致了，是他们头脑变化了，观念变化了。
为什么变了，说通俗一点，就是一个人吃饱之后跟没吃饱时候不一样，当一个人为温饱而奋斗的时侯，比较好管，等吃饱之后就比较难管了，就是这么简单。
实际上无论是谁，只要是人都有物质方面的（如衣、食、住、行）和精神方面的需求（如上进心、荣誉感、赏识、表扬、晋升等）。
但有的人需要的仅仅是票子、面子、妻子、孩子、房子、车子；而有的人则更需要自我价值实现等。
心理学知识告诉我们，一个人的行为产生于他的动机③，动机又产生于人的需要（物质和精神），为了引起某种行为，必须先激起其相应的动机。
吃不饱、穿不暧的时候，人首先考虑的是生存和安全问题，等满足之后，又考虑自尊，还会考虑“自我实现”，“自我实现”就是实现人的需求层次变化了。
因此，管理者的思路观念也要变，这就需要有及时的、适时的“因应对策”。
在此方面，海尔针对目前大学生要求自我实现的愿望给每个年轻人充分发展空间的做法就值得我们借鉴。
1998年，海尔员工黄蔚独立制作了健康型冰箱的包装图案：
两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快的奔跑，设计新颖，蕴含健康含义。
而黄蔚当时仅是刚进厂的98届实习生，除此之外，她还独立设计了燃气灶灶具面板，投入生产并产生了很大的效益。
对此黄蔚说：
“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机会呢！
……我与其他企业工作同时毕业的校友比较起来是幸运的，因为海尔公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让我无憾此生”。
当毕业于沈阳工业学院的2O00届大学生孙明琨站在你面前时，你也许怎么也想不到，就是这个平时腼腆的小伙子在海尔空调实习仅半个月就运用所学的知识成功地发现并解决了SAP程序的一些不足之处，受到了北京SAP专家的交口称赞。
在实习之初，孙明琨被安排到PDM基础研究所协调北京专家组对SAP系统的调试操作。
在此过程中，孙明报发现SAP系统中的某一个具体程序与系统有些不符，使对这个程序进行了分解处理，发现如果按这个程序操作的活，很可能会导致系统把部分数据泄漏，影响生产计划的编排与顺利实施。
为了解决这个“瓶颈”问题，孙明琨每
天都自觉加班到深夜，碰到不明白的问题四处请教或找资料……一个星期以后，当孙明琨把这个问题和解决措施交到北京SAP专家组面前时，这些专家们被这套近乎完美的解决方案所震惊了，更为眼前这位善于发现、解决问题的小伙子所折服。
当得知孙明琨只是刚刚实习了半个月的实习生时，更不由得赞叹不已。
面对专家们的赞叹，孙明琨说出了心里话“是海尔的放手为我提供了展示才能的舞台，我为自己选择进入海尔而感到自豪”。
2.2内部选才
在海尔，需要开发什么资源就专门制定什么样的制度，人的需求到了哪个层次就采取哪种激励办法。
充分运用政策开发手段，使一大批年轻有为的人才脱颖而出．在企业得到了充分的发展，实现了自我价值。
近年来一些企业特别热衷于搞“空降兵”，从外部聘人担任企业要职，海尔却没有这么做。
除了企业“新鲜血液”的必要补充，海尔的“求才”主要是通过
内部招聘来获得的。
海尔之所以选择这种以内部选才为主的人力资源管理办法，是基于对现代管理理论的正确理解。
实际上，绝大多数成功的企业均采取的是内部招聘的人才选拔形式。
据统计，20世纪中叶，美国企业有一半以上的管理职位由内部人员填补；而进人20世纪90年代以后这一比率已经上升到了90％。
在人力资源管理制度上，海尔有很多创举：
大学生不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；员工可以直接与干部竟争上岗；干部可以不受部门约束自由选择想去的地方；为集团各部门人选统一制定标准，考试上岗……一系列公正合理的竞争制度，给了每个人平等的竞争舞台，增强了员工的工作热情，从而真正保证了合理、高效用人制度的实施。
在内部选才过程中，海尔的升迁机制设定是根据强化理论进行的。
“发展才是硬道理”，能否推动企业高速稳定发展，是衡量干部人事工作成效的最终标准。
海尔坚持在建立竞争激励机制上下功夫，形成了有利于优秀人才脱颖而出的人才选拔环境。
海尔的人力资源开发理念是“人人是人才”。
集团80％以上是年轻人，他们的成长有其自身规律，思想
活跃、竞争意识强。
但如何发挥年轻人的潜能，关键是要有良好的环境，为每一个青年人施展才华创造平等机遇。
海尔坚持“赛马不相马”，就是给所有的人一个参赛的机会，每个人都有权力参加竞赛。
在具体操作上，海尔实行“公开招聘，竞争上岗”的赛马规则，每个月由人力资源开发中心公布一次招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况，符合条件的人员都可以领到一张表，参加竞聘的人根据自己的能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。
竞聘会上，在竞聘人演讲、回答评委提问后，由评委打分，员工代表民主评议。
会后由监督小组负责对评分和民主评议情况汇总进行监督，各项得分在内部网上公布，按规定程序任命；与此同时，海尔全员实行“三工并存、动态转换”的激励制度，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换，并与个人报酬相挂钩，不同的状态享受不同的待遇；此外，海尔的“农民合同工升迁之路”、以市场为中心的业绩衡量标准也都坚持“三公”原则，有效地避免了任人唯亲等不良现象的发生，确保优秀人才能够及时被选拔到重要岗位上来。
2.3借力
海尔在实施和深化技术创新过程中提出了“整合力”的概念，认为企业最重要的是利用多少资源，而不是拥有多少资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力，并进一步提出“借力”的观念。
市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。
现在国内许多企业强调企业自身拥有多少博士，而海尔认为人力资源不在于拥有多少，而在于借用了多少，因为最重要的是成果而不是拥有多少人才。
海尔充分利用国内外的力量，和中科院合作了两个比较好的项目，一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，这个国家级研究中心有很多博士和研究生，拥有在塑料方面的顶级人才，目前海尔产品使用的抗菌塑料就是他们研究的；二是和中科院在沈阳的机器人研
究所搞合作，如果搞好这个项目，在下个世纪会有很大的发展；此外海尔还和国外大公司搞了一些大的战略合作，在硅谷设立了研究所；面对数字化的冲击，海尔与荷兰飞利浦公司建立技术联盟，与国家广电总局广播科学研究院控股成立“海尔广科数字技术开发公司”，与德国迈兹公司联合成立“德国海尔数字技术研究中心”，共同进行数字产品的开发。
这些资源都是别人的，但核心竞争力是海尔的，牌子是海尔的，最后占据的市场是海尔的，这就是一种“借力”做法。
在人力资源方面，海尔同样实施了以资本和经济利益为纽带的“借力”办法。
以资本和经济利
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