天安第一城项目销售推广策划精简版3.docx
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天安第一城项目销售推广策划精简版3
第三部分：
项目营销推广计划
一、项目营销推广目标设定
1-1、销售目标按销售的难易度细分
1、以市场供需情况判断，最难点单位：
小高层5-6#C－1单元138.96平方米和其顶层复式188.36平方米共32
套,占一期总套数的9.9%。
2、以市场供需情况判断，次难点单位：
小高层3-4#A单元,三房二厅二卫为：
169.98平方米，共68套；顶层复
式246.32平方米共8套,228.6平方米共8套,及其顶层复式188.36平方米4套；合计88套，占一期总套数的27.3%。
3、以市场供需情况判断，适中单位：
小高层3-4#B单元159.50平方米,小高层5-6#C单元157.86平方
米,多层7-9#145.05平方米户型,共150套，占一期总套数的46.6%。
4、以市场供需情况判断，预计较畅销的户型:
多层7-9#顶层跃式,面积212.16平方米或是221.78平方米，
共18套，占总套数的5.6%。
5、以市场供需情况判断，预计畅销的户型：
连排别墅和双拼别墅共34套，占总套数的10.6%。
6、总结：
由以上分析，基本适合现有市场供需状况的户型面积共有202套。
占项目所提供全部个体产品数量的62%，而这202套的户型面积中，跃层和别墅共有52套，占畅销套数的25％，说明产品的销路比较单一，针对性比较强。
剩余120套面积较难接受的户型中，两室和三室的大面积造成了项目销售的难点，也可能会成为本项目未来的“尾盘”所在。
1-2、销售时间控制
鉴于本项目一期的入伙时间基本会定在2002年11月，离现在还有5个月，因此，我司建议，在发展商资金压力不大的前提下，本项目的销售速度设定不宜过快但也不宜太慢，原因有以下3点：
1、任何过快的销售速度都是以损失价格为前提的，平稳有节奏的销售速度，能得到更好的投资回报，使发展商获得丰厚的利润。
2、销售速度过快会引起一系列的目标市场不稳定，理由：
A、目标客群容易产生观望心态，影响销售的高效率进行。
B、销售稳定性不够，会产生系列客群纠纷以至销售最终达不到成功。
C、销售过快，二期工程跟不上进度，影响整体销售。
3、销售太慢会让市场对项目的信心下降，对售楼员的心态影响较大，也会对发展商的资金运转产生压力。
总结：
由此，从销售节奏和销售速度分析得出，项目销售的完成时点应该
设定在2002年12月31日。
1-3、项目销售时点确定
1、项目的销售时点可基本上确认为开盘时点和公开上市时点二类。
（1）、2002年5月15日为公开上市时点，标志项目正式在长春市场亮相。
A、2002年5月15日——20002年5月19日为长春市春季房交会。
届时，展览一出，必将引起市场注目。
这是客观存在的一个时间点，是无法改变的，根据我司分析，项目的实际亮相时间应该拖后。
B、房交会上必然会出现系列意向及预定客户，若此时不抓住客户，将导致大批客群流失。
（2）、2002年7月18日为开盘时点，原因：
A、季节天气较好，项目环境可以展现出较美的一面。
B、工程有较好的形象；
C、销售准备充分；
D、有足够的市场预热时间
但是，从我司得到的资料中，7月-8月期间，市场将会有107万平
方米的物业开盘，其分别是：
我的家园开盘10万平方米；长春明珠16万平方米，15万平方米已被集团购买；星宇名家开盘10万平方米；威尼斯开盘8万平方米；亚泰开盘29万平方米（今年目标为12万）；万科开盘8万平方米；富苑华城开盘10万平方米；太阳现代居5万平方米；鸿城国际15万平方米；筑业阳光城开盘10万平方米。
以上相加共107万平方米，其中筑业阳光城2002年6月8日已开盘，万科城市花园4月28日开盘。
除筑业阳光城、万科城市花园外，几乎所有3000元/平方米项目的强销期及开盘前的广告投入期都会集中在2002年6月15日——2002年7月31日的45天内，之所以产生这样的判断，是因为我们从调查中发现，长春做楼盘的手法非常接近深圳，而深圳的惯例基本如此。
所以这段时间，若我们开盘势必导致我方所投入的大量广告被淹没在市场的竞争中，因此，避开这段时间对项目非常重要。
避开的方式有两种。
一种是滞后，另一种是提前，分析如下。
若滞后，则至少要拖到8月1日之后，那时市场状况难以把握。
另一方面，各竞争楼盘分别进入稳销期，其广告投入相对个体楼盘来说会少一点，但总量依然较大，对我方广告仍将产生较大竞争，而再往以后，何时才是空档，不得而知。
依我方经验推测，如稳销期以一个月计算，就要拖到9月份。
而长春的冬季11月份即会来临，若在9月份开盘，我方所得到的销售时间最多只有2—3个月，不能造成营销推广的连续性，届时势必将加大广告投入，因为只有这样，才能延续广告效应，但广告效果难以保证。
另一种方式是提前，但提前多久？
第一个标准是，其它7月底开盘项目的预热，可能会在7月中旬开始，即7月20日以后。
第二个标准，万科城市花园、筑业阳光城5月前后开盘，其强销期将在7月初结束。
第三个标准，结合我方项目的实际情况，预计各方面工作的完成，也将拖入7月初。
因此，综合考虑有关工程的多方问题，我方只能抽取7月8日——7月20日之间的某个即日作为本项目的开盘日，这样才能尽可能的避开同质性竞争，而这些日子中比较可行的是7月18日（星期天）。
2、由销售时点所确定的整个销售阶段
（1）、公开上市的时点
A、要达到5月15日——5月19日较好的销售成绩，我方至少要提
前两个星期做市场预热导入工作，否则，整个展览会的销售成绩将会受到影响。
B、按我司的操盘经验，整个市场导入将有一个月的时间，原因为：
长春是比较信任品牌的，一个好的品牌对项目销售的促进极大，从万科、万达的推广经验可知。
而天安虽然有一个较好的品牌，但在整个长春市场的知名度不高，因此，需要一定的品牌炒作时间，依我司经验，这个时间以60天为佳。
从接受品牌到接受项目形象，项目基础质素的传播也需要一定的时间，这个时间按我司经验，最少也要有45天到160天的时间进行。
整个市场导入期，本身销售工作的整改，销售人员的接待及成熟，现场交易手法的市场实战印证等，至少需要一个充分的时间才能形成有效团模式。
对市场的反映及做出销售的调整，也需要30天左右的时间。
因此，整个导入期的最短时间只能放在5月15日——6月14日，
这一个月，需要指出的是，这个时间已是我方操盘历史上最短的导入期。
（2）、预热期
只能为6月15日——7月17日，这样才能更好的完成工作。
（3）、开盘期
2002年7月18日
（4）、强销期
2002年7月19日——2002年8月28日。
A、强销期按我司经验，本应只设一个月为佳，但因为我方导入及预热的时间远远不够，因此有必要加强。
B、该时段是市场竞争最大的阶段，整个推广的压力极大，因此，销售必须通过一些其它方式进行，而非媒体广告的加大。
（5）、2002年8月29日——2002年9月28日，四个星期共30天为稳销期。
届时的市场状况目前无法把握，可以预知的是：
A、市场压力相比8份要小很多。
B、不会再有其他新盘出现。
C、市场对本项目有相当大的认同基础。
（6）、2002年9月29日——2002年10月28日，进入持销期，这个期间的目的在于：
A、处理所剩下的第一期在售物业。
B、为来年做准备。
（7）、2002年10月28日以后，进入尾盘期，届时，长春已经进入冬季，
大规模的宣传推广条件已经不具备。
因此，通过尾盘处理方式来完成第一期销售。
1-4、分阶段销售目标设定和销售速度
1、内部认购阶段，分为两个部分：
即市场导入阶段、市场预热阶段
（1）、市场导入阶段
时间：
2002年5月15日——2002年6月15日，共32天。
目标：
10套.
（2）、市场预热阶段
时间：
2002年6月16日——2002年7月17日，共32天。
目标：
40套
2、开盘大吉：
时间：
2002年7月18日
3、强销阶段
时间：
2002年7月19日——2002年8月28日。
目标：
150套
4、稳销阶段
时间：
2002年8月29日——2002年9月28日。
目标：
100套
5、持销期
时间：
2002年9月29日——2002年10月28日。
目标：
100套
6、尾盘期
时间：
2002年10月28日——2002年12月31日。
目标：
60套
总结：
1.整个项目的销售时间共计214天，31个星期，7个月。
2.共销售466套项目个体单位，平均2.2套/天，15套/周,66.6套/月。
3.开始时间为2002年6月1日（星期六），完成时间为2002年12月31日（星期二）。
二、重点销售策略研究
2-1、营业推广策略
2-1-1、对本项目销售推广的意义
1、培训人员
销售人员的能力在很大程度上影响着楼盘的销售情况，特别是相对具有销售难度的楼盘，而我们对销售人员进行统一、细致的培训在时间上已经很仓促，因此，以实际工作来培训销售人员是最好的方式。
营业推广中，我们的谈判对象都是陌生人，无形中，销售人员的独立谈判的能力得到了锻炼，同时也提高了对事物的判断力、现场反应能力等，这些都是在日后的实际工作中应具备的素质，又是单纯的培训所无法完成的内容。
2、验证策划内容
经过前期的市场调查及对本项目产品的分析，我们已提交了一份项目策划报告，其中许多方面阐述我们的设想。
我们希望通过本次营业推广，在与目标客户沟通的过程中，验证其市场接受程度，以便做出正确而有效的修改。
3、寻找目标客户
销售产品是我们的终极目标，营业推广所界定的对象群就是有能力、有意向购房者。
经过我们的接触，我们将筛选出有购房可能的对象，并尽力将其发展成为我们的客户，这是营业推广的一个重要目标。
4、宣传项目
在天安品牌尚未树立之前，我们通过营业推广希望能在一定范围内起到宣传作用，并间接使营业推广对象成为宣传的传播点，最终起到辅助大众媒体宣传品牌的作用。
2-1-2、营业推广之所以成立的基础分析
1、留有价格操作空间
我们对一期产品的定价较高，在3800元/平方米左右，我们所期望的成交价格为3400—3500元/平方米左右，因此，在价格上留有相应浮动空间，便于销售操作。
2、无损天安品牌形象
我们所选择的对象均为有效客户，因此，操作中不会损害天安的品牌形象。
3、成功率大
我们是通过意向客户的跟踪调查来进行推广工作的，因此，成功率比较大。
2-1-3、营业推广方式
现阶段，为了初步试探天安产品的市场接受度，对意向购房者进行统一登记、统一管理，拟采用会员的形式即发行会员卡，此卡对于营业推广及销售工作作用如下：
1、有利于销售控制，对于销售状况一目了然。
2、有利于稳定价格。
卡内所含折扣只针对个人宣传，从而树立了产品不打折，价格稳定的形象。
3、可试探市场的需求及对价格的承接力。
4、为业主着想，使其真正享受折扣实惠。
三、项目价格策略设定
3-1、各阶段价格策略
3-1-1、内部认购阶段，时间：
2002年6月1日——2002年7月17日
价格策略：
按现行价格执行，即销售均价为3780元/平方米。
3-1-2、开盘至稳销期，时间：
2002年7月18日——2002年9月28日
价格策略：
在现行价格上增长5%的幅度，整个价格达到3970元/平方米的均价。
3-1-4、持销期，时间：
2002年9月29日——2002年10月28日
价格策略：
在4200元/平方米的均价上下扬300元/平方米，实现3900元/平方米的均价，但不以直接降价的方式进行，以送礼的方式进行降价较好。
3-1-5、尾盘期：
时间：
2002年10月29日—2002年12月31日
价格策略：
在3900元/平方米的价位上下降300元/平方米，使整个均价为3600元/平方米。
3-2、价格策略制定的理由
3-2-1、目标市场的因素
A、很显然，价格并非客群选择本项目决策的首位影响因素。
B、整个价格竞争的焦点在整个市场的最高级部分，实质是本项目、与同档次项目以及“别墅”的竞争，一方面，能实现的项目素质和“别墅”相比，档次相当，但因目标客群所追求的生活形态不同，本价格仍然低于别墅；另一方面，和同类物业相比，本项目所提供的价格功能比更清晰而有魅力，何况，以目前的市场情况看，本项目价格还不算是最高位的。
C、支撑价格的内容丰富而有效，是一种需求的两种生活形态，这可以在下文的物业价值表现及其市场形象的建立上得到认可。
D、客群具有充分的支付能力，因此，即使价格提升到4000元/平方米（针对营业推广对象而言），只要能表现出未来项目的素质，客群依然会接受。
3-2-2、销售阶段因素
A、内部认购阶段目标为50套，针对这样的目标，本阶段中，只会放出所有最难和次难的单位以及部分适中、较畅销及畅销单位（考虑到“开盘”时的销售目标，畅销单位可稍微多些，但以不超过10套为准），其它单位先保留；因为在定价中，我们已经能够考虑了差别因素，因此，这部分价格将比较底，容易造成市场“高质低价”的印象。
而畅销单位的推出，一方面可作为参照物促销低价房，另一方面，也能得到销售业绩并实现资金回笼。
B、“开盘大吉”到稳销期阶段目标为200套，针对这样的目标，本阶段中的广告投放是最大的，而客群选择的个体单位是项目所有单位中最好的，同时，在已经能够建立较好的市场形象的基础上，又有样板房的引导，当然要卖出一个好的价格。
C、持销阶段的销售目标为60套，尽管有系列广告支持，但户型有缺陷，有必要靠降价或送礼来促销。
D、尾盘阶段的销售目标为60套，户型有缺陷，也没有广告支持，而作为最后的单位，有为完成全部销售而甩卖的心理。
3-2-3、说明
A、价格策略的执行并非不能变，届时按市场及销售实际情况调整。
B、为追求最大利润，应作好及时涨价的准备。
四、销售反馈及控制
1、广告进线量管理
每次广告均作电话进线量，留电话数及上门客户统计表。
并每周作出总结。
每周应该召开销售会议，与一线人员共同探究市场反应及相关对策，总结并相应调整销售策略。
2、销售会议制度
（1）、售楼员每星期会议制度
基本定于星期五上午和星期一下午，每星期两次。
参加人：
现场销售经理、售楼员、项目策划师。
内容：
A、TCS内容
B、销售工作总结和动员
C、价格调整等项目信息更改的通知
D、即将发布的广告及广告方案解释
（2）、销售推广每星期例会
定于每星期二上午
参加人：
项目策划、现场销售经理、公司主管销售领导
内容：
A、上星期销售情况通报和销售走势预测
B、销售推广办法和广告主题的讨论
C、其他如施工、物管部门的协调等
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