基于核心竞争力的战略管理研究课程.docx
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基于核心竞争力的战略管理研究课程
基于核心竞争力的战略管理研究
TheResearchonStrategyManagement
姓名：
仲兆群
二O一四年十月
摘要
在知识经济和全球一体化的今天，我国企业面临的环境发生了翻天覆地的变化。
知识经济的到来，必然导致对竞争战略和商业策略理论的根本性变化。
面对日益复杂、动荡的环境，企业在战略制定和选择方面均面临着一个突出问题，那就是如何在越来越复杂多变的环境，或者准确地讲是在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，全面提高企业核心竞争力。
我国企业战略管理制定与实施成功与否、战略管理的作用发挥得好坏，归根到底就是企业战略竞争力是否培育与构建，以及如何有效的建立战略管理运行体系和有效监控与运行。
在知识经济时代，知识及知识管理是核心竞争力构成的关键因素，是核心竞争力形成的基础。
将知识管理融入核心竞争力的建设中去才会使企业在激烈的竞争中取得胜利，因为知识管理可以提升核心竞争能力，高水平的知识管理带来竞争优势。
实践证明，我国企业只有实施基于核心竞争力的战略管理新范式，强化知识管理，建立和培育核心能力，实现以市场需求为导向的、核心竞争力为基础的有计划发展，才能获得持续竞争优势。
本文从战略管理的概念、特征出发，详细介绍了战略管理的内容、作用及发展趋势等几个方面。
通过对中国企业战略管理现状的剖析和阐述，提出中国企业加强战略管理的对策。
企业应当重视战略管理，树立战略意识，努力构建基于核心竞争力的战略管理体系，实施以知识管理为手段的战略管理，强化战略风险管理，预防可能发生的各种风险，使企业立于不败之地。
关键词：
核心竞争力，战略，战略管理
引言
当今社会，世界经济格局发生了深刻变化，企业经营环境的变化日益明显。
战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。
战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程，存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段，这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域。
20世纪90年代以后，不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题，多元化的热潮也开始消退。
随着全球经济一体化进程的加速，企业经营环境的不确定性日益增大，产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，企业的竞争优势越来越难以持续。
在急剧变化的环境中，企业如何赢得长久的竞争优势，许多战略管理学家在思考，从而促使了战略管理理论的新发展。
一、西方企业战略管理理论的研究现状及发展趋势
（一）研究现状
自20世纪60年代企业战略管理出现以来，企业战略管理理论呈现四大主要流派：
一是以安索夫为代表的环境战略学派，安索夫出版于1965年的《企业战略》、1976年的《从战略计划到战略管理》和1979年的《战略管理论》是公认的战略管理开山之作。
安索夫的环境战略论的基本结构是由环境、战略、组织三支柱要素构成，只有这三要素协调一致的战略才会实现企业经营目标，反之则会降低经营目标的实现率。
安索夫把上述三支柱要素都化分为五种类型，即稳定型、反应型、先导型、探索型、创造型，并进一步研究其相互协调、适应关系；二是以德鲁克、钱德勒、安德鲁斯为代表的目标战略学派，德鲁克的著作、钱德勒1962年的《战略与结构》、安德鲁斯1971年的《经营战略论》等表明战略是有目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式，目标管理迫使主管人员去考虑计划的效果而不仅仅是计划的活动或工作，经营战略所研究的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现的；三是以迈克、波特为代表的竞争战略学派，迈克、波特以1980年的《竞争战略》、1985年的《竞争优势》、1990年的《国家竞争优势》三部曲而声誉如日中天。
竞争战略学派的基本观点为企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势，因此企业为确定其竞争优势一般采取三种基本竞争战略类型：
成本领先战略、差异化战略和集中化战略；四是以普拉哈拉德、哈麦尔为代表的核心能力战略学派，普拉哈拉德、哈麦尔两人1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》和1994年出版的《竞争未来》及马凯兹1995年的《多元化、归核化与经济绩效》等构成战略管理的最新理论。
（二）西方企业战略管理理论的发展趋势
从西方战略管理理论的发展历程来看，企业战略理论的演变遵循着如下的规律：
从战略理论的关注点来看，存在如此的发展轨迹，即关注企业内部（强调战略是一个计划、分析的过程）—关注企业外部（强调产业结构的分析）—关注企业内部（强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合）—关注企业外部（强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体）；从竞争的性质来看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后到合作乃至共生的发展脉络；从竞争的持续性来看，从追求有形（产品）、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形（未来）、内在、持久的竞争优势的追求；从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
二、我国企业战略管理理论研究的现状与展望
我国是从20世纪80年代引入战略管理的。
国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。
从理论与学术研究的角度来看，企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。
朱江（1999）、尹义省（1998）等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究；王毅（2002）、陈劲、许庆瑞（1999）、刘冀生（2002）等人对于目前企业战略发展所强调的归核化（Refocusing）问题展开了一定研究，例如将核心能力具体化，设计了相应的测量指标，并进行了较为规范的实证分析，虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确，但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法；由于数据易获取、资料较齐全，上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象；徐二明、许可（2002）、王开明、万君康（2001）、陈劲（1999）等研究了以资源为基础的理论；顾乃康（1997）等对战略理论中的知识理论进行了研究；边燕杰、丘海雄（2002）、姚小涛、席酉民（2003）等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究；沈艺峰（2003）、贾生华（2003）、王凌云（2003）等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响；简汗权、李恒（1998）、单汨源（2000）、徐飞、徐立敏（2003）等对战略联盟理论进行了研究；史占中（2001）、董川远（2003）、王光庆（2003）等对虚拟企业战略进行了研究；黄江圳，谭力文（2002）等对企业动态能力进行了研究；席酉民1989年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论，在其后的十余年的研究与实践中，他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论，该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是：
“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减，“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化；赵国杰、于海洋、冯石岗（2000～2002）等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论，该理论认为，企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成；姜振寰、刘艳梅（2002）、徐全军（2003）、刘洪（2003）、蓝海林（2001）、宋学锋（2000）等以复杂性科学为基础，从系统论角度研究企业战略管理。
总体上看，目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展，在研究方法上已开始注重一定的规范性，从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。
展望国内战略管理研究未来的趋势，应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上，突出战略管理的环境依赖与问题导向性，在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景，即战略研究在中国环境背景（ChineseContext）下如何较好地实现本土化。
可以强调背景与问题的中国特色，但不能强调研究方法的中国特色。
三、战略管理研究方法
伴随着战略管理理论走向完善，必然要求战略管理研究方法的规范化。
战略管理作为一门经验性科学，其理论的形成主要是通过观察、调查研究得到经验资料，然后对经验资料进行比较、归纳、提炼形成通则。
随着资料的不断丰富、全面和系统，将通过分析-综合而不断完善，逐渐形成具有指导性的、相对科学的理论。
通过对目前战略管理理论的考察，其研究的方法主要是定性方法，包括案例方法、比较方法。
第1章企业战略管理概述
1.1企业战略管理的概念及特征
1.1.1战略的内涵
在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用。
“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用“战略”一词，晋史学家思马彪曾有以“战略”为名的著述。
在西方“战略”一词来源于西腊文strategos，其含义是“将军”。
当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。
因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。
在中国，它起源于兵法，指将帅的计谋。
西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。
20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
战争讲究谋略，谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。
战略与战术的区别是：
战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。
1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。
从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。
军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。
企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。
企业谋略也有大小之分，大谋略是战略，小谋略是战术。
在企业领域很少有人使用“战术”这个概念，虽然很少使用，但它是客观存在的。
企业谋略不能有大无小。
企业的小谋略只能被称为“战术”。
什么是企业战略？
有关说法纷繁芜杂，形成了所谓的理论“丛林”。
如果从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。
如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et1998）。
那么，到底什么是企业战略呢？
笔者认为，“企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。
这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。
1.1.2战略本身所具有的特性
1）全局性
战略是一个系统在一定历史时期内发展的全局性的指导思想，其目的是指导系统取得整体行动的胜利，而不囿于某一局部的发展。
例如国家社会经济发展战略，一般侧重于研究宏观的、全局的问题，如国民经济布局、产业结构、人口构成和社会经济、技术协调发展等。
当然企业更应该这样。
2）长期性
战略创新是着眼于未来，对较长时期内组织如何生存和发展进行通盘筹划，以适应新的企业环境的需要，并实现其较大发展和较快成长。
战略创新的全局性特征在时间概念上的表现就是具有长远性的眼光，它直接关系到组织的未来和发展。
没有着眼于未来的战略作指导，日常的经营管理就会失去目标和方向。
真正具有战略眼光的领导者，绝不会片面地追求急功近利，绝不会纠缠于短期行为，而是致力于实现组织的长期战略目标。
正如理查德.尼克松在《领导者》一书中写道：
“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。
他们需要有站在高山之巅极目远眺的眼力。
”企业家的视野是决定企业战略创新能力的重要内容。
3）层次性
因为任何系统都是有层次的，对应于不同层次的系统，就有不同层次的战略。
战略设计不是经营计划，不是或者不仅仅是明天企业做什么，将来企业会怎样发展。
事实上，企业的战略是一个立体的定位和设计，也包括为了实现这个设计的组织和管理措施。
广义的企业战略还包括人才战略、企业文化战略、品牌战略和市场营销战略等。
现在比较成熟的理论认为，企业战略主要是为企业的发展领域和方向定位，对经营思路进行选择（如多元化与专业化、规模优先与效益优先等），以及关于产品结构和创新的设计。
区分企业战略的层次有很多标准。
从战略范围看，有长期、中期和短期战略；从企业不同发展时期看，包括企业初创时期、发展时期和腾飞时期的战略。
这些不同层次的战略虽然有所区别，但同时又是一个相互联系的整体，本质上是统一的，而且，相互之间往往体现了企业发展的某种延续性和连贯性。
4）相对稳定性
社会实践是一个动态过程，指导社会实践的战略，也应该是动态的，能够随机应变的，以适应社会经济活动的多变性。
但是，战略创新不是无本之木，不仅要以环境的变化为依据，也要以企业过去的战略为准绳，从而具有相对稳定性，并对社会实践具有指导意义。
如果朝令夕改，就会使人们无所适从。
5）可行性
从观念上看，培养战略意识很难；但从操作上看，难的不是你是否制定战略目标、或是如何进行战略创新，而是你将目标定在什么位置、怎样进行战略创新。
科学化的战略制定首先就要求量力而行。
定战略目标毕竟需要有一定把握，牟其中要把喜马拉雅山开个口子，向中国西部引入印度洋暖湿气流云云，只能作为笑料。
战略目标也不能定得太轻松，应该有压力。
战略和计划不同，战略往往意味着对企业现有实力的突破，战略的执行需要全体员工的一致努力，甚至借用“外脑”才能够实现。
战略过于保守，往往会导致实践中一次次贻误商机。
因此，没有战略不行，“当一天和尚撞一天钟”已经不适合这个战略竞争年代的要求；战略不切实际也不行，谨小慎微和急躁冒进的战略谈不上对实际工作的指导意义。
从我国企业家的现实看，更多的战略失误在于急躁冒进。
6）动态性
战略创新的方法是动态的。
目前，我们的大多数企业家只有这样一种最简单、最实用的一种战略观念，那就是SWOT分析法，即分析企业的优势（Strengths）、不足（Weaknesses）、机遇（Opportunities）与风险（Threats）。
言下之意就是要把企业资源和机遇进行严格的合理配置。
如果没有适当的资源同相应机遇配置，就会失败。
可与大多观念一样，这种分析法只对了一半。
当然你可按需要配置，但也需要思维张力，以使自己更富创意。
我们有不少企业，特别是垄断性国有企业，有的是资源，却缺乏雄心，结果变得臃肿、笨拙、沉闷不已。
事实上，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体的正规化的发展过程。
该过程可以分解成几个主要的步骤，每个步骤不但要考虑大量的因素和各种技巧，而且需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。
如安索夫最早描绘的战略计划模型使用了57个小方块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程，充分地体现了这一点。
又如斯坦纳、艾考夫等人发明的经验曲线、增长——份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（PIMS）等概念和战略创新方法。
1.1.3企业战略管理的概念
企业战略管理一词最初是由安索夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。
他认为，企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
而斯坦纳在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
由此，可以将战略管理定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
这里有两点要加以说明：
第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程和全面的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复的动态管理过程。
它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。
1.1.4企业战略管理的特征
战略管理的关键词不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。
这种管理方式的特点是指导企业全部活动的是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略，而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。
战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。
1）企业战略管理具有全局性
企业战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。
它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。
虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体的有机组成在战略管理中出现的。
具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门的活动。
在评价和控制过程中，战略管理重视的不是各个事业部或某一职能部门自身的表现，而是它们对实现企业的使命、目标和战略的贡献大小。
这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。
2）企业战略管理的主体是企业的高层管理人员
由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高管理人员介入战略决策是非常重要的。
这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。
3）企业战略管理需要对资源进行合理配置
企业战略管理涉及企业大量资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整或者从企业外部来筹集。
在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。
因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。
4）企业战略管理从时间上来说具有长远性
战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。
虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。
从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。
在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。
5）企业战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素
现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。
因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供应者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业才能够继续生存下去。
1.2企业战略管理的内容
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含战略分析、战略选择、战略实施及战略评价和调整四个关键内容。
1.2.1战略分析
战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：
其一，确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
其二，外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
其三，内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
1.2.2战略选择
战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
1.2.2.1.制定战略选择方案
在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
1.2.2.2.评估战略备选方案
评估备选方案通常使用两个标准：
一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
1.2.2.3选择战略
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
1）根据企业目标选择战略。
企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
2）聘请外部机构。
聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
3）提交上级管理部门审批。
对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
4）最后是战略政策和计划。
制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
1.2.3战略实施
战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：
如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
1.2.4战略评价和调整
战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。
包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。
一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。
另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。
当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
1.3企业战略管理的作用
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。
它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围内的科学制定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。
更具体地讲，战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。
从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现
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