河南高级经济师考试复习材料管理学原理.docx
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河南高级经济师考试复习材料管理学原理
第一章 管理学原理
一、管理概述
（一）管理和管理者
1、管理的含义
管理是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。
这一定义包含以下几层意思：
（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有组织的群体活动过程。
（2）管理过程是由一系列相互关联的基本职能所构成，这些基本职能包括计划、组织、领导和控制。
（3）管理的对象是组织的各类资源，管理的有效性集中体现在组织资源的投入、产出的比较上。
（4）管理活动是在一定的环境背景下进行的，管理者应善于发现环境为组织提供的机会和构成的威胁。
2、管理的作用
（1）计划：
是对未来活动如何进行的预先筹划。
人们在从事一项活动之前，都要预先进行计划，以确保行动的有效。
（2）组织：
指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等。
（3）领导：
是指利用组织赋予的权力和自身能力去指挥和影响下属为实现组织目标各种活动的过程。
（4）控制：
为了确保组织目标以及保证措施能有效实施，管理者要对组织的各项活动进行有效的监控。
3、管理的性质
管理二重性原理：
管理既有自然属性，又有社会属性。
因为任何一种管理方法、管理技术和手段的出现是与时代背景和特定的社会关系紧密结合的。
我们在研究、掌握管理原理和规律时，要因时制宜，因地制宜。
实践表明，不存在一个适用于古今中外的普遍模式。
自然属性：
同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。
社会属性：
同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。
管理者
根据我们对管理涵义的理解，管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的人。
具体地说，就是在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。
虽然这些人有时也要完成一些具体工作，但是他们的主要职责是制定整个组织或分支机构的目标，并创造出一种能诱导其他人参与工作的良好环境，有效率的实现组织目标。
4、管理者的角色
20世纪50、60年代，一些研究者从领导者行为和管理者实现活动的角度来探讨“管理者干什么”的问题，加拿大学者亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）的研究具有较大的影响，为后来的学者所推崇。
明茨伯格通过对总经理的工作研究发现管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色，归纳起来主要是三个方面：
即正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的角色；获得信息独特地位的信息传递角色和与决策相关的工作角色。
（1）人际关系方面的角色
人际关系方面的角色是指管理者履行的礼仪性和象征性义务的角色。
它设计管理者与其他人的关系。
作者认为包含三个具体角色，即挂名首脑、领导者和联络者。
挂名首脑这一角色指所有的管理者都要从事本部门或组织中礼仪性和象征性的活动。
而领导者则是指管理者的职能角色是指挥领导他人，这一角色包括招聘、激励、培训、奖励和惩罚员工等。
联络者的角色是指管理者在不同的人群中充当联络员。
（2）信息传递方面的角色
信息传递方面的角色是指所有的管理者在一定程度上都要从外界收集和接受信息。
管理者在信息传递方面也扮演了三种角色，即监听者、传播者和发言人。
通过各种公众媒体或与他人谈话来了解公众兴趣的变化或竞争对手的情况，被明茨伯格称为监听者角色；而向组织成员传递信息，就是传播者的角色；当他们代表组织向外界表态时，这类管理者就扮演着发言人的角色。
（3）决策制定方面的角色
扮演决策指挥者的角色，是指在组织各层次中拥有决策指挥权的管理者。
他们的基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权力。
通常指各管理层的“一把手”。
明茨伯格在决策角色中又划分出四种类型。
一是作为企业家，管理者发起和监督那些改进组织绩效的新项目；二是作为局面驾驭者，管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题；三是作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；四是当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他就扮演着谈判者的角色。
5、管理理者的层次
按管理者在组织中所处的地位划分，管理者可分为：
（1）高层管理者。
指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。
（2）中层管理者。
指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。
（3）基层管理者。
基层管理者又称一线管理人员。
具体指工厂里的班组长、小组长等。
6、管理者的技能P198
管理人员由于处于不同的管理层次和不同的管理岗位，其发挥作用的大小也不相同，但一个重要的，不可忽视的影响因素是管理者是否真正具备了相应的管理技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
（二）管理理论的发展
1、古典管理理论
古典管理理论是指20世纪初至20世纪40年代在美国、法国、德国等西方国家形成的管理理论，这一阶段是管理理论最初形成阶段。
（1）泰罗的科学管理理论
泰罗，1856年出生。
被称为“科学管理之父”。
泰罗科学管理理论的主要内容
①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
为了提高劳动生产效率必须研究工时与标准化，以科学制定劳动定额。
②用科学的管理方法代替旧的经验管理。
制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
③在工资制度上实行差别计件制，以调动工人积极性。
④明确划分计划职能和作业职能，使管理工作专业化
⑤实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
建立职能机构，协助高层人员进行管理；管理控制实行“例外原则”，即授权管理。
对泰罗制的评价：
创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业相管理的旧方法。
生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。
泰罗制的缺点：
把人看作是纯粹的“经济人”。
（2）法约尔的一般管理理论
亨利·法约尔是古典管理理论在法国的最杰出代表。
他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大的影响，法约尔指出，管理活动包括5种职能，具体是：
计划、组织、指挥、协调、控制。
并提出了管理的14项原则：
劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；人员的报酬；集中化；等级系列；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；团结精神。
（3）韦伯的组织理论
马克斯·韦伯是德国古典管理理论的代表人物。
他贡献主要是提出了理想的行政组织体系理论，因此被称为“组织理论之父”。
所谓理想的行政组织体系理论，原意是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。
这主要内容包括：
把在组织中为了实现目标所需要的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员。
组织中的每一个职位都有明文规定的权力和义务。
各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系。
古典管理理论的伟大意义在于：
1．古典管理理论确立了管理学是一门科学。
2．古典的管理理论建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法等理论。
3．古典管理学家同时也建立了有关的组织理论。
4．古典管理理论为后来的行为科学和现代管理学派奠定了管理学理论的基础，当代许多管理技术与管理方法皆来源于古典的管理理论。
古典管理理论存在的问题表现在以下几个方面：
1．首先是古典管理理论基于当时的社会环境，对人性的研究没有深入进行，对人性的探索仅仅停留在“经济人”的范畴之内。
2．古典管理理论对组织的理解是静态的，没有认识到组织的本质。
3.古典管理理论的着重点是组织系统的内部，而对企业外部环境对组织系统的影响考虑得就非常少。
2、行为科学理论
“行为科学”理论的发展是从人群关系学说开始的，它的产生源于梅奥的著名“霍桑试验”。
（1）人际关系学说
职工是“社会人”。
强调金钱并非刺激职工积极性的惟一动力，新的激励重点必须放在社会、心理方面，以使人们之间更好地合作并提高生产率。
企业中存在着“非正式组织”。
管理者应充分认识到非正式组织的作用，在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡，协调好各方面的关系，充分发挥每个人的作用，提高生产率。
领导能力在于提高职工的满足度。
生产率的高低主要取决于职工的士气，即职工的积极性、主动性，而士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度首先表现为人群关系，如职工在工作中的社会地位，是否被上司、同事和社会承认，其次才是金钱的刺激。
（2）“行为科学”理论的发展
马斯洛是美国的人本主义心理学家和行为科学家，他在1954年发表的《动机和人》著作中，提出了人的需要层次理论。
在马斯洛看来，人是“需要的动物”，人的需要是有层次。
赫茨伯格在1959年，提出了激励因素和保健因素，简称双因素理论。
麦格雷戈，1957年提出了有名的“X理论-Y理论”的人性假定。
他主张在管理中应用Y理论，才能成功
3、现代管理理论
第二次世界大战之后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度的日益提高，生产活动更呈现出大生产的特点,相继出现许多管理理论和新学派，被称为“管理理论的丛林”。
（1）管理过程学派
管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。
这一学派是继古典管理学派和行为科学学派之后最有影响的一个管理学派，它的开山祖师就是古典管理理论的创始人之一法约尔。
管理过程学派的研究对象是管理过程和职能。
（2）社会系统学派
社会系统学派是以组织理论为研究重点，这一学派的创始人是美国的管理学家切斯特·巴纳德。
以协作理论来论述企业内部条件的西方企业管理理论。
社会的各级组织都是一个由相互协作的个人组成的系统。
各级经理人员在系统中作为相互联系的中心，对协作的努力进行协调，达到企业的内部平衡。
（3）决策理论学派
该学派的代表人物是美国卡内基-梅隆大学的教授西蒙。
这一学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，是当代西方影响较大的管理学派之一。
西蒙认为，决策程序就是全部的管理过程。
决策贯穿于管理的全过程。
决策过程是从确定组织目标开始，再寻找为达到该项目标可供选择的各种方案，经过比较作出优选决定，并认真执行控制，以保证既定目标的实现。
（4）系统管理学派
系统管理学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理，分析组织管理活动的理论。
其代表人物有美国的卡斯特、罗森茨韦克等
（5）社会--技术系统学派
社会--技术系统学派是第二次世界大战以后在西方兴起的一个较新的管理学派。
它是社会系统学派的进一步发展。
（6）经验主义学派
经验主义学派又称案例学派，其代表人物是美国管理学家彼得·德鲁克和欧内斯特·戴尔。
这一学派的中心是强调管理的艺术性。
他们认为，古典管理理论和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，加以概括和理论化，向企业管理人员提供实际的建议。
他们主张通过案例研究经验，不必企图去确定一些原则，只要通过案例研究分析一些经理人员的成功经验和他们解决特殊问题的方法，便可以在相仿情况下进行有效的管理。
（7）管理科学学派
管理科学学派又叫做数量学派，是泰罗“科学管理”理论的继续和发展。
管理科学学派正式作为一个管理学派，是在第二次世界大战以后形成的，这一学派的特点是利用有关的数学工具，为企业寻得一个有效的数量解，着重于定量研究。
（8）经理角色学派
经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派。
它之所以被人们称作经理角色学派是由于它以经理所担任的角色的分析为中心，来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。
该学派的主要代表人物是加拿大麦克吉尔大学管理学院教授明茨伯格。
（9）人际关系学派
这一学派把社会科学中的许多理论、方法和技术应用于研究管理中人际间及个人的各种现象。
这个学派中大多数学者都受过心理学方面的训练，他们强调职工是由不同的个人所组成，是群体中的一分子，他们的各种需要得由组织来加以满足。
也有些人致力于研究激励和领导的问题，提出了许多对管理者很有益的见解。
需要指出的是，研究人际关系对管理工作确实很有用，也很重要，但是不能说人际关系就包括了管理的一切。
（10））群体行为学派
这一学派与人际关系学派关系密切，甚至易于混同。
该学派注重研究的是组织中群体的行为，包括群体的文化、行为方式和行为特点等。
这个学派也常被称作组织行为学派。
（11）权变理论学派
权变理论是20世纪70年代在经验主义学说基础上进一步发展起来的管理理论。
权变理论认为，在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
权变管理就是依据环境自变数和管理思想及管理技术的因变数之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。
综上所述，20世纪50年代以来，现代管型理论派别林立，哈罗德·孔茨称之为“管理理论丛林”。
但归纳起来，主要有两大学派，管理科学派和行为科学派。
两大派理论，虽各有不同观点，互相争论，但它们都是从不同角度研究管理
4、管理理论发展的新探索
（1战略管理理论
波特：
行业结构分析时确定企业竞争战略的基石。
（2组织管理理论
现代组织形式创新的发展趋势是分立化、柔性化、虚拟化、网络化。
（3企业再造理论
企业再造根据信息社会的要求，彻底改变企业的原有模式，排开分工理论的框框，将原先拆开的组织架构，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。
二、管理环境
（一）管理环境的分类
1、外部一般环境：
指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境因素，也称为宏观环境因素。
如经济因素、政治因素、社会因素、技术因素等。
1）政治环境：
政治环境是指对企业经营活动具有现存的活潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
2）经济环境：
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
3）技术环境：
技术因素不仅指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。
4）社会文化环境：
社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
变化中的社会文化因素能影响社会对企业产品或服务的需要，也能改变企业的战略选择。
5）自然环境：
自然环境主要是指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源状况等自然因素。
2、具体环境：
指的是与实现组织目标相关的那部分环境。
1）竞争对手：
竞争对手的长期目标、现行战略、假设、潜在能力
2）企业自身：
企业内部环境、企业独特竞争能力分析
3）顾客：
总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位
4）供应商：
一个组织的供应商，不仅是指那些为其提供原材料和设备的公司，还应当包括为组织提供持续的资金来源的银行以及其他金融机构和提供所需人员配备的高等院校及其他培训机构等。
5）行业竞争分析：
具体环境对组织的影响更直接，更频繁，所以是组织分析外部环境的焦点。
在这方面，迈克尔·波特教授提出的“五种力量模型”是一种特别有效的分析工具。
职能替代者、潜在的新进入者、服务对象、资源供应者、行业内部现有组织之间的竞争
6）行业内战略群，又称为战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度的因素：
1、战略集团间的市场相互牵连程度；2、战略集团数量以及它们的相对规模；3、战略集团建立的产品差别化；4、各集团战略的差异。
7）内外部环境综合分析：
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。
SWOT分析是优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）分析法的简称。
这种方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。
（二）管理与环境的关系
三、管理道德
（一）四种道德观
1.功利观：
决策要完全依据其后果或结果作出
2.权利观：
决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出
3.公平观：
管理者公平地实施规则
4.综合观：
在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素，主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）综合入商业伦理中
（二）管理者道德行为的影响因素
1、道德发展阶段
人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越
道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段
多数成年人的道德发展处于第4阶段上
层次
阶段
前惯例层次
只受个人利益的影响
决策的依据是本人利益，这种利益由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的
1.遵守规则以避免受到物质惩罚
2.只在符合直接利益时才遵守规则
惯例层次
受他人期望的影响。
包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉
3.做你周围的人所期望的事
4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序
原则层次
受个人用来辨别是非的伦理准则的影响。
这些准则可以与社会的规则或法律不一致
5.尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利
6.遵守自己的选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律
2、个人特征
自我强度：
信念强度。
一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大
控制中心：
内在和外在
3、结构变量：
规章、职务说明书、绩效标准等
4、组织文化：
强组织文化、弱组织文化、亚组织文化
5、问题强度：
损害量大小好坏判断损害的可能性损害的滞后时间损害或影响的集中程度受害或受益者与你的心理或社会距离
（三）崇尚道德的管理的特征
1、不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任
2、不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题
3、尊重所有者以外的利益相关者的利益
4、不仅把人看作手段，更把人看作目的
5、超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就
6、具有自律的特征
7、以组织的价值观为行为导向
四、计划、组织、领导、控制
（一）计划概述P148
1、计划的含义
计划工作（Planning）有广义和狭义之分。
广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。
狭义的计划工作是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。
狭义的计划工作概念，它的内容常用“5W1H”来表示：
做什么（Whattodoit）？
即明确所要进行的活动内容及其要求。
例如，工业企业生产计划主要是确定生产产品的品种、数量、生产进度，在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下，使生产能力得到尽可能充分的利用。
为什么做（Whytodoit）？
即明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。
只有把“要我做”变为“我要做”，才能充分发挥下属的主动性和创造性，实现预期目标。
何时做（Whentodoit）？
规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
何地做（Wheretodoit）？
规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间。
谁去做（Whotodoit）？
规定由哪些部门和人员负责实施计划。
例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。
在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核等。
怎么做（Howtodoit）？
制定计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就是告诉实施计划的部门和人员，做成什么样，达到什么标准才算完成计划。
2、计划类型P150
计划的种类很多，依据不同的标志，可将计划分为不同的类型，各种类型的计划不是彼此割裂的，而是由分别适用于不同条件下的计划组成的一个计划体系。
（1）按计划的广度分类：
战略计划和作业计划。
（2）按计划的明确程度分类：
指导性计划和具体计划。
（3）按组织层次分类：
高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。
（4）按组织职能分类：
生产计划、营销计划、财务计划等。
（5）按计划的内容分类：
专项计划和综合计划。
（6）按计划的期限分类：
长期计划、中期计划、短期计划。
3、计划的程序P154
虽然计划的类型和表现形式各式各样，但科学地编制计划所遵循的步骤却具有普遍性。
管理者在编制各类计划时，可遵循以下步骤：
估量机会、确定目标、确定前提条件、确定备择方案、评价备择方案、选择方案、制定派生计划以及编制预算。
4、计划的要求
计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的任务，为了发挥计划工作的职能，必须遵循以下原理：
限定因素原理、许诺原理、灵活性原理、改变航道原理
（二）组织
1、组织的含义和类型
组织的含义：
一方面，它代表某一实体本身，又称为实体组织；另一方面，组织又是管理的一项职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。
组织的类型：
（1）正式组织与非正式组织
（2）实体组织与虚拟组织
2、组织的基本概念P174
1）、分工和专业化
2）、职权与职责
组织内的职权包括直线职权、参谋职权和职能职权三种类型。
职能职权的使用常限于解决“如何做”、“何时做”等方面的问题
职责也分为两类：
执行职责与最终职责。
管理者向下授予执行职责，但最终职责是不可向下授予的。
职责与职权要相对应，职权大于职责会导致滥用职权而很少考虑职权运作绩效。
职权小于职责会导致指挥失灵而难于发挥作用。
3）、部门化P179
近些年的部门化呈现出以下两种趋势。
第一，顾客部门化越来越受到高度重视。
随着市场竞争的日趋激烈，迫使管理者把注意力再度集中到顾客身上。
为了更好地为顾客服务，及时对顾客需要的变化作出反应，许多组织越来越偏好按顾客来划分部门。
第二，跨越传统部门界限的团队的采用，使原来僵硬的部门划分得到补充。
如今的市场环境复杂而多变，组织面临的任务越来越复杂，完成这些任务需要多样化的技能，以及需要不同专业的各类人员的共同协作，因此，组织越来越多地使用了工作团队和任务小组的方式。
4）、管理层次与管理幅度P174
3、组织的基本原则
（1、组织服从战略原则P187
根据一个组织在解决开拓性问题、技术问题与管理效率问题时采取的思维方式和行为特点，即组织的战略倾向，可以将组织分为四种类型：
防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织、被动反应型战略组织
（2、授权和责权一致原则
权力的大小需要和责任相适应。
有责无权，无法保证完成所赋予的责任和任务，有权无责将会导致权力滥用。
（3、分工与协作的原则
所谓分工与协作原则就是指在组织设计时，按照不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。
这是提高组织运行效率的有效手段。
（4、集权与分权相结合原则P176
4、企业组织
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