金盛集团培训管理手册.docx
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金盛集团培训管理手册
金盛集团培训管理手册
金盛集团培训管理手册
第一章总则1
第二章培训的组织机构和责任2
第三章培训计划管理4
第四章培训的内容与形式6
一、员工的培训内容6
二、集团高管员工的培训内容7
三、对专业技术人员的培训内容8
四、对中层管理干部的培训内容8
五、对业主的培训内容8
六、对卖场员工培训内容8
七、培训的形式10
第五章培训的实施12
第六章培训后的考核及效果评估13
第七章内部培训资源管理（待定）14
一、培训费用管理14
二、内部培训师管理14
三、内部培训课程开发管理16
四、员工培训档案管理18
第八章附录及附件20
附录金盛集团网络大学管理制度20
（一）培训需求调查表28
（二）实习生报名表30
（三）年度培训计划表33
（四）季度培训计划34
（五）季度总结34
（六）年度培训总结35
（七）培训前置工作检核表35
（八）培训现场执勤人员注意事项表37
（九）带教计划38
（十）培训课程心得报告40
（十一）培训效果评估表43
第一章总则
培训目的
培育对金盛集团的忠诚度,树立企业形象;
培养具有一定专业技能与专业知识的各类员工;
保证和维护金盛有形产品（卖场）与无形产品（服务等）的品质。
适用范围
本手册适用于金盛集团全体员工。
培训原则
集团根据发展战略和业务需要,在考虑培训效益的情况下,实行统一安排和个人争取相结合的培训原则。
手册的更新
手册更新的内容由集团人力资源管理中心会同标准化办公室负责拟订,经分管副总裁审批后发布执行。
年度内内容调整以补充文件形式发布,补充文件要求进行编号管理,发放范围及发放回收管理与手册管理相同。
手册每年更新一次,年度更新时应将年度内补充文件分类归并到手册各章节。
培训的组织机构和责任
培训组织机构图
培训机构的责任
主管领导（人力资源管理中心总监）
主管领导（人力资源管理中心总监）主要负责培训制度体系的建设、年度培训目标与规划、集团培训计划的审批及培训整体活动的监控。
审批集团人力资源管理中心培训部上报的培训制度;
审批集团人力资源中心培训部上报的年度培训目标与规划;
审批集团人力资源中心培训部上报的培训计划;
监督、指导集团的培训活动。
职能管理部门（集团人力资源管理中心培训部）
职能管理部门（集团人力资源管理中心培训部）负责培训活动的计划和控制,包括培训需求分析,设立培训目标,建立培训档案等,具体职责如下:
拟定并修改培训制度;
拟定年度培训目标与规划;
汇总各区域培训需求,组织制定年度培训计划并分解落实;
组织进行集团培训课程的开发、教材的撰写工作,负责集团通用培训课程的开发的具体操作工作;
建立集团培训工作档案,包括培训时间、培训方式、培训教师、受训对象、培训人数、培训内容、学习情况等,并将培训情况进行备案;
检查、督导、评估培训的效果。
执行机构（集团人力资源中心培训部、区域人力资源部）
培训执行机构（集团人力资源中心培训部、区域人力资源部）主要负责培训计划的执行与培训活动的具体实施。
具体职责如下:
拟定培训实施方案;
负责培训课程的开发、教材的编写等工作;
下达教学任务书,安排教师授课（包括外请老师）;
负责培训课程的实施;
建立题库并负责培训的考核与鉴定;
组织对培训活动的评估并与相关部门配合做好跟踪教学;
建立员工培训档案。
将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。
包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等;
培训结束后对培训资料进行汇总整理并归档（上报）备案。
培训辅助机构（各分公司人力资源部/行政人事部）
负责协助区域人力资源部进行培训的实施。
具体职责如下:
培训需求的搜集及呈报;
配合区域人力资源部组织本单位相关培训的实施、考核鉴定和教学跟踪;
协助区域人力资源部进行本单位相关培训资料的编撰与修改;
负责受训人员完训后的督导与追踪,以确保培训成果。
培训计划管理
培训需求调查
培训需求调查由集团人力资源管理中心培训部主导,制定框架,培训执行机构组织实施。
各分公司人力资源部每年十一月初向员工发放《培训需求调查表》,该表由被调查者本人填写。
调查表由人力资源部回收并汇总后,十一月底前上报区域人力资源部。
集团总部培训需求调查要求与各区域、分公司相同,由集团人力资源管理中心培训部负责组织。
培训需求分析
集团人力资源管理中心培训部、区域人力资源部在收集、整理、分析培训需求的基础上,对有关的专家和相关部门进行访谈,并结合集团发展战略、区域年度经营目标、员工考核评定、员工职业生涯规划等确定集团、区域的培训需求。
年度培训计划制定
集团人力资源管理中心培训部、区域人力资源部在培训需求分析的基础上分别制订集团总部、区域年度培训计划初稿。
培训计划内容应包括培训的部门、培训对象、培训目标、培训内容、培训教师、培训方式、培训经费预算、培训时间等。
计划初稿分别经集团人力资源培训部经理、区域总经理审核后,于十二月二十八日前上报集团人力资源总监审核。
集团人力资源管理中心总监牵头组织将集团总部培训计划和各区域中心培训计划汇总并形成集团年度培训计划初稿,经分管领导审批后组织实施。
临时培训或进修
对于区域、分公司、门店临时提出的各类外部培训或进修,金额在5000元以下（不含5000元）,须由所在部门填报《员工外部培训申请表》,经部门经理及分公司领导同意,报区域人力资源部审核,经区域总经理批准后由区域人力资源部组织执行报集团人力资源管理中心培训部备案;金额高于5000元（含5000元）,须由所在部门填报《员工外部培训申请表》,经部门经理及分公司领导同意,报区域人力资源部审核,经区域总经理批准后,报集团人力资源管理中心审批,报分管领导及总裁审批后方可组织执行。
对于集团总部临时提出的各类外部培训或进修,须由所在部门填报《员工外部培训申请表》,经集团人力资源中心同意,报分管领导批准后由集团人力资源中心培训部组织执行;临时提出的内部培训或进修,由集团人力资源中心培训部报请集团人力资源总监审核、分管副总裁批准后,集团人力资源管理中心组织执行。
培训的内容与形式
培训内容
培训内容主要包括金盛企业文化和理念的培训、管理理念和技能的培训、岗位知识与技能的培训、管理制度和服务规范的培训及人员素质的提高培训。
金盛企业文化和理念的培训
不断实施金盛企业发展历程、企业文化、价值观、经营理念的培训,建立起集团与员工、业主之间的相互信任关系。
管理理念和技能的培训
不断实施现代管理理念以及管理技能的培训,提高各级管理人员、卖场业主的个人能力、素质水平,以不断提高金盛的整体管理水平。
岗位知识与技能的培训
不断实施在岗员工专业和相关专业的知识、岗位职责、操作规程和专业技能的培训,使员工具备完成本职工作所必需的基本知识,掌握、运用并不断提高岗位技能,并保证金盛集团建设、服务质量的标准化与稳定性。
管理制度和服务规范的培训
不断实施金盛内部管理制度及服务规范的培训,保证集团及下属区域、分公司在管理模式及服务标准上的规范性与一致性。
人员素质的提高
不断实施外语、计算机等专业技能,人际关系学、公共关系学等社会科学方面的培训,满足员工自我实现的需要。
一、员工的培训内容
对集团总部员工的培训主要是指集团在运营管理过程中对各级员工进行的培训,按照岗位设置的不同可分为基础培训和技能培训。
基础培训
基础培训是指对集团新入职员工的培训,培训的内容包括金盛企业文化和经营理念、员工行为规范、集团各项规章制度等公共内容的培训,以及针对各级岗位特点进行的的专业基础知识培训。
（1）新员工入职培训
对新招聘员工强化公司的企业文化、规章制度、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识的培训。
通过实行师傅带徒弟,对新员工进行专业技能培训,实习期进行严格的考核,考核不合格的不予录用。
（2）转岗职工培训
继续加强公司的企业文化、规章制度、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识的培训。
并有针对性的给转岗的职工提供知识、技能等方面的培训。
（3）加强复合型、高层次人才培训。
各部门要积极创造条件,鼓励员工自学和参加各类组织培训,实现个人发展与企业培训需求相统一。
使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高;专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高,成为一专多能的复合型人才和高层次人才。
技能培训
技能培训主要指在集团根据发展的需要,提升员工的个人能力和绩效,提升员工的发展空间,针对不同岗位进行的经营管理、提升技能、完善管理等方面的培训。
二、集团高管员工的培训内容
集团高管员工是指集团总部及各分公司高级管理人员,职务为各中心、各分公司副总经理以上的员工。
培训内容:
集团高管员工是集团人才库的核心骨干,是集团竞争力的保证。
为了打造集团战略的形成与实施的核心力量,全面提升集团高管员工经营管理水平,对集团高管员工进行企业战略、人才战略、财务分析与控制等方面的培训,核心是领导力和执行力的培训。
三、对专业技术人员的培训内容
1、组织专业技术人员到同行业先进企业学习,学习先进经验,开阔视野。
2、加强对外出培训人员的严格管理,培训后要写出书面材料报培训部,必要时对一些新知识在公司内进行培训、推广。
3、对各岗位的专业人员,聘请相关专业的专家进行专题讲座或者进行光碟培训,多渠道提高专业技术人员的技术水平。
四、对中层管理干部的培训内容
1、管理实务培训。
成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。
采用光碟或聘请专家教授集中授课;组织相关人员参加专场讲座。
2、学历进修和专业知识培训。
积极鼓励符合条件的中层干部参加大学（专本科）函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修。
五、对业主的培训内容
对业主提供的培训主要是与业主签约之后正式开业前、以及经营过程中对业主、以及业主营业人员进行的集中培训。
对业主的培训的内容
对业主的培训的内容可包括集团的企业文化与经营理念、管理模式、相关法律与规定的培训,对卖场经营的介绍以及有关提供的产品与服务的实际操作经验等。
对业主营业人员的培训
对业主营业人员的培训主要包括金盛企业文化与经营理念、卖场管理的相关规定、卖场服务的相关标准等。
六、对卖场员工培训内容
对卖场员工的培训主要是指集团在卖场运营的过程中对卖场所有金盛员工进行的培训,按照上岗的时间可分为入职培训和在岗培训。
入职培训
该项培训是指对卖场新入职员工的培训,培训的内容包括金盛企业文化和经营理念、家居行业相关知识、卖场通用管理制度、行为规范等公共内容的培训,以及针对各岗位特点进行的岗位技能培训。
在岗培训
该项培训主要指在卖场经营业务期间,为了提升员工的个人能力和绩效,或为了员工的提拔做准备,针对不同岗位进行的经营管理、岗位技能、管理制度等方面的培训。
按照培训对象的不同可以分为卖场管理人员的培训、一般人员的培训等。
入职培训
卖场员工岗前培训按照培训的对象可以分为公共培训、一般管理人员（主要指各部门经理）的培训、一般员工的培训。
具体的培训内容如下:
公共培训
公共培训的主要内容包括金盛的企业文化、经营理念、家居行业相关知识、卖场通用管理制度、行为规范等内容。
对一般管理人员（主要指各部门经理）的培训
对卖场一般管理人员的培训内容主要是卖场相关部门的部门职责、岗位职责、相关技术规范与流程的培训。
对卖场一般员工的培训
对卖场一般员工的培训内容主要是卖场各岗位职责、服务规范与流程的培训。
在岗培训
卖场员工在岗培训按照培训的目的可以分为绩效改进培训,以及职位晋升培训。
具体的培训内容如下:
绩效改进培训
绩效改进培训的内容包括:
问题导向的卖场经营管理理论与实务、服务规范的培训,即根据卖场在经营过程中出现的有关经营管理、卖场服务等方面的问题进行培训,如卖场在现场管理、服务管理、设备维护等方面产生的问题等。
经营期间的短期培训:
包括最新的经营理论与成功案例、最新的相关法规与政策及人员素质的提高,包括管理者的素质、人际关系学、心理学等。
具体的培训课程及课时根据实际需要进行安排。
职位晋升培训
卖场有关人员从内部晋升到主管以上职位前半年内,区域人力资源部门应组织进行晋升新职位培训,包括参加针对晋升岗位的外部专题培训和集团统一安排的内部培训。
具体的培训课程及课时根据实际需要进行安排。
七、培训的形式
集团内部培训
集团内部培训是指由集团总部及下属单位内部组织管理的培训,主要有以下几种形式:
讲座:
集团每年邀请高、中层管理人员、绩效突出人员、外部专家就经营管理、企业文化、卖场服务等内容等进行统一宣讲;
现场培训:
根据工作需要由有关管理人员或绩效突出人员在工作现场进行的培训;
轮岗:
通过在不同岗位上工作,熟悉多个岗位的技能;
“师带徒”:
由一位绩效突出和威望高的员工主要负责对应员工的成长;
ELN培训（见附录）;
其他方式。
集团外部培训
集团外部培训是指选派员工参加由集团以外单位组织管理的培训,主要有以下几种方式:
学历或学位证书培训,如MBA、EMBA、大专学历、大本学历培训等;
参加针对岗位的短期专业培训,如各类职业经理人的相关专业培训;
参加有关专题研讨会、展览会;
出国学习、考察、培训等。
培训的实施
培训的实施
培训执行机构应按照培训实施方案按期实施并负责该项培训的全盘事宜,如培训场地安排、教材分发、安排培训教师授课。
各项培训课程实施时,参加培训人员应签到,培训执行机构对员工上课、出席状况进行备案、考核,建立连锁经营个人培训档案,分别归档或上报备案。
受训人员应准时出席,因故不能参加者应提前办理请假手续。
各项培训结束时,根据情况举行测验或考核。
测验、考核由培训执行机构负责主持,测验、考核题目由培训执行机构从题库中选取,或由培训师提供试题,或现场操作考核。
各项培训测验或考核缺席者,事后一律补考,补考不列席者,一律以零分计算。
培训测验或考核成绩成果报告,列入绩效考核及升迁参考。
每项培训结束后一周内,培训执行机构应将培训成绩评定出来,经过整理汇总后报人力资源中心备案以完善个人培训档案。
培训执行机构也可要求受训人员写出《培训课程心得报告》,总结在思想、知识、技能、作风上的进步,与培训成绩一起放进个人培训档案并报集团人力资源中心培训部备案。
培训结束后,由培训执行机构对培训效果进行评估。
培训执行机构应定期编制培训报表,于每个季度最后一个月28日前报集团人力资源中心培训部,以反馈该近阶段员工培训实施情况。
培训后的考核及效果评估
各项培训结束后应对所有参加培训的人员进行考核。
考核的组织
培训后的考核主要由培训执行机构负责组织。
考核的类型
书面考试
采用讲座形式进行的培训必须采取书面考试的形式,考试内容为当场讲座的内容,所考试题应由培训师在培训前提交培训执行机构,或由培训执行机构从试题库中选取。
实际操作考核
技能要求采取实操形式进行考核,专业考评员看操作过程是否符合要求,操作结果是否合格。
培训心得总结
对于以讲座以外的形式进行的培训,可以要求参加培训人员提交个人培训心得总结。
培训效果的评估
培训结束后,培训执行机构负责组织培训结束后的评估工作,以判断培训是否取得预期培训效果,并形成书面报告上报人力资源中心。
评估对象:
包括培训教师和培训组织者。
评估形式:
可以采取调查表的形式。
每项培训结束时,培训执行机构应视实际需要组织受训员工填写评估表并汇总员工意见。
第七章内部培训资源管理（待定）
一、培训费用管理
培训费用的内容
培训费用的内容主要包括:
培训资料费;
付给外部培训教师的培训费;
培训场地、设施费;
培训过程中发生的交通费、食宿费等。
培训费用的承担
对业主及业主营业人员的培训费用
培训资料费、培训教师费用、培训场地设施费、交通食宿费由业主自行承担。
培训教师费用参照市场价格计算。
分公司员工的培训费用,包括岗前培训与在岗培训。
培训资料费、培训教师费用、培训场地设施费、交通食宿费都应由各分公司承担,多个分公司人员参加的培训共同产生的费用由各卖场按参加人员比例分担。
外部培训教师费用参照市场价格计算。
总部员工（含高管人员）的培训费用,包括岗前培训与在岗培训。
集团总部和高管人员的培训资料费、培训教师费用、培训场地设施费、交通食宿费由集团承担。
二、内部培训师管理
内部培训师的职责
内部培训师是在集团内部选拔,通过集团人力资源管理中心考核并承担集团部分培训课程的开发与授课的人员。
内部培训师的职责主要是根据培训需求积极准备课程资料、教案、讲义、培训问题进行授课讲解。
（课程资料、教案、讲义、考试题目及答案需交到人力资源部作为培训资料的备案）
内部培训师在接受人力资源部安排的授课任务后,须按时上课,若因特殊原因不能上课者,应提前三天通知人力资源部相关人员。
内部培训师任职资格
具有较强的事业心与责任感,热爱金盛事业,热爱教育事业。
职业道德良好,无任何不良职业行为记录。
具有一年以上专业领域实际工作经验。
理论课程培训师应具有本科及本科以上的学历,实际操作课程培训师可酌情放宽学历要求。
理论课程的教师应具有集团认定的讲师资格,实际操作课程的教师应在技术领域中的具有多年的操作实践经验。
内部培训师选拔流程
内部培训讲师候选人资料收集
内部培训讲师候选人,可以是员工自愿报名,也可以是部门推荐。
候选人须在规定时间内向集团人力资源管理中心提交详细的个人资料,以供审核。
资格审查
人力资源部将对自愿报名和部门推荐的资料进行审查,并组织符合基本条件者进行试讲。
试讲
通过试讲,人力资源部对内部培训师候选人进行综合评估,并将评估结果提交集团人力资源总监审批,决定聘用与否。
聘任
对聘用的内部培训讲师,将由集团人力资源管理中心统一发放聘书。
内部培训师级别划分
内部培训师分两个级别从高至低分别为高级讲师和讲师,由人力资源部每年年终根据培训师在上一年度的表现进行评定,评定结果在一年内有效。
高级讲师:
主讲专业领域三年以上工作经验,对内部培训师角色有清楚认识,熟练掌握授课与演讲技巧,能结合集团业务持续改进课程内容,80%以上的学员评价在良以上。
专业讲师授课每年不低于20课时。
讲师:
主讲专业领域一年以上实际工作经验,对内部培训师角色有比较清楚的认识,掌握授课技巧,能自行编制和设计教材,具备演讲表达的基本素质。
70%以上学员评价在良以上。
讲师每年授课不低于15小时。
内部培训师课酬标准
高级讲师:
高级讲师的标准课酬为50元/课时,其实得课酬50×实际课时数×学员满意率。
讲师:
讲师的标准课酬为30元/课时,其实得课酬30×实际课时数×学员满意率。
内部培训师每次授课可享受授课补贴100元。
内部培训师的解聘
内部培训师有以下行为之一的,经集团人力资源管理中心提请、提交集团人力资源总监审批后给予解聘,同时取消相关待遇。
本人不愿继续担任企业内部培训师,并提出辞职申请的;
本人违反国家法律,受到刑事处罚的;
本人因在工作过程中有不良表现,受到企业处分的;
不愿意接受集团安排执行授课任务的;
上一年内授课时间少于XX小时的;
上一年内缺席授课X次以上,并不能说明正当理由的;
上一年内授课学员满意率平均在70%以下的;
出现其他集团认为不宜继续担任内部培训师行为的
解聘后的讲师要重新获得讲师资格须重新提出申请。
三、内部培训课程开发管理
内部培训课程的内容
课程简介:
简单介绍该课程的授课对象、课程大纲、课程长度、讲师介绍等信息。
讲师手册:
讲师培训的指导手册,包括了每一个知识点讲师培训的具体步骤,培训方法和讲评要点,是讲师理解和掌握课程的关键资料。
学员手册:
学员培训时使用的文件,包括培训前的阅读资料、培训中的课程资料和培训后的复习资料。
讲师演示文件PowerPoint文件:
讲师培训时用来演示用的文件。
练习手册:
培训过程中学员需要进行的案例分析、角色扮演、互动活动等的详细说明,包括背景资料、练习要求、讲师操作步骤和讲评要点等。
考核文件:
包括考核方式、考核题目、参考答案和评分标准,是评价学员学习掌握程度的工具。
录像教学片根据需要制作:
一般适合观念类培训和技能类培训使用,主要采用正反对比的方式拍摄,保证培训的准确性、一致性和趣味性。
课程开发的人员配备。
内部培训课程开发方式
企业根据课程的特点、内部的能力和资源条件来选择开发课程的方式,主要有以下三种选择:
自我开发:
企业培训的相关部门自己组建开发小组,完全由内部进行开发;
外包开发:
企业将课程开发任务外包给相应的咨询集团开发,自己进行审核;
联合开发或教练式开发:
企业培训部与外部咨询集团共同组建开发团队,联合开发。
集团内部培训课程开发流程
培训需求信息收集:
各区域中心人力资源部和集团人力资源中心培训部负责收集培训信息,并上报集团人力资源中心,集团人力资源中心负责对培训信息的汇总、整理和分析工作;
内部培训课程开发项目立项:
集团人力资源中心根据培训需求初步确立培训课程主题,并拟订培训课程开发计划,报人力资源总监审批后立项;
成立培训课程开发小组:
集团人力资源中心负责确定开发小组成员,并指定项目经理。
开发小组成员应包括和课程相关业务专家、实践经验丰富的一线工作人员、培训专业人员等,开发小组日常工作由项目经理负责协调;
开发小组完成课程开发初稿:
开发小组按照计划要求及时完成课程开发初稿,课程主要内容见上文;
内部培训课程初稿审核:
由集团人力资源中心培训部经理和人力资源总监先后对初稿内容进行审核;
内部培训课程试讲及评估:
审核通过后由集团人力资源中心组织讲师对课程进行试讲,并对试讲的效果进行评估,形成评估报告;
内部培训课程的完善和推广:
集团人力资源中心负责在试讲过程中对课程进行不断完善,并在集团内部进行课程推广。
四、员工培训档案管理
员工培训档案的内容
员工培训档案是对员工自进入集团工作开始所参与的各种培训活动的详细记录,其主要内容包括:
在职前培训中,该员工接受各种培训课程的名称、内容、时间、出勤记录,参加有关考试的成绩,对该员工的培训评估以及员工参加培训的心得体会或总结报告等;
在岗位培训中,员工参与的各种训练课程考勤记录、课程情况、考试记录、评估表格、总结报告等;
在工作期间,员工自费参加的社会上举办的各类业余进修课程的成绩报告单、结业证复印件等相关材料。
员工培训档案的使用
员工培训档案将与其工作档案一起被作为对该员工晋升、提级、加薪时的参考依据;
员工的培训档案也是集团发掘和调配人才的原始依据。
培训档案的日常管理工作参照集团档案管理相关规定执行。
第八章附录及附件
附录金盛集团网络大学管理制度
总则
目的
为规范金盛网络大学E-learning在线学习方式,进一步培养公司内学习氛围,督促员工充分利用时间进行学习,获取知识技能运用到工作中去,特制定本制度,推出相应学习方法、计划及激励措施。
适用范围
凡金盛公司所有在职人员使用金盛网络大学E-learning在线培训及其有关作业事项均依照本制定。
名词解释
E-learning:
又称为网络培训、在线培训、在线学习等,以下简称ELN。
职责划分
集团人力资源管理中心培训部
ELN在线学习管理制度的制定及修改;
ELN培训系统基本信息管理和维护;
审核职能部门、区域、分公司ELN培训计划;
ELN与其它培训方式相结合的研拟与执行
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