企业目标责任制考核方法与实例.docx

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企业目标责任制考核方法与实例

企业目标责任制考核方法与实例

第一篇绩效考核——团队动力机制

用人的问题解决了，所有的问题也就解决了

企业规模与老板用人

绩效考核——管理者的缓绳

考核与企业的经营管理

绩效考核的目的

缰绳的作用

以人为本

脱缰之马——没有业绩考核导致混乱

××公司改革要项——“人”最重要

用10％赚50％——营造干部危机意识离不开考核

第二篇绩效考核与薪资模式

薪资模式

基本薪资有两种含义

企业运作中的工作性质与分配制度迷茫

评语法

立体考核法

情景模拟法与系统仿真

PM理论及应用方法

面谈（Interview）方法UQOP]I

人物比较法

自我申报法

减分法

生产记录法

标准尺度法

配对比较法

第四篇国标责任制考核

几个不同的概念

目标与绩效

绩效是工作流程中各个环节的输出值

组织是一张由工作链条组成的网

岗位是一个或多个角色的组合

目标管理与目标责任制考核

第五篇国标责任制考核的指导思想与模型

出发点、过程与结果

过程与结果的关系决定了考核的重点

过程之可监控程度决定了固定工资的取舍

创造性程度决定浮动工资的比例

企业目标考核项目的过程与结果分析

组合考核模型

目标考核的四大组成部分

制定目标考核制度必须考虑的问题与对策

目标考核里的利益捆绑

专核工资或浮动工资的确定方法

目标为准的考核办法——把给分法改为扣分法

标考核应排除“能力考核”

标考核应排除“态度考核”

第六篇目标责任制考核的实施策略与步骤

实施策略

实施目标责任制的几个环节

目标责任制考核项目设计要点

目标考核的震撼力保证措施

目标制考核易出现的问题

实施步骤

分析确定目标考核指标体系

制定．目标考核指标体系的原则

目标责任制实施中的渐进原则与方案

考核结果的反馈

对考核者进行培训

考核执行中的误区

案例一：

××公司实施目标责任制考核的建议报告（摘要）

案例二：

××公司干部目标责任制中浮动工资的确定

案例三：

××公司基本工资与浮动工资构成

第七篇生产型企业目标责任制考核标准实例

行政郁

业务部

供应部

制造部

品管部

技术部

财务部

第八篇生产型企业目标责任制考核标准改进实例

工程部

品管部

制造部

财务部

行政部

其他

第九篇贸易型企业目标责任制考核标准实例

管理人员

第十篇贸易型企业目标责任制考核标准改进实例

业务部门

行政部门

第十一篇企业目标考核之职务分析实例

有关说明

管理人员

业务人员

第十二篇企业目标考核实例

交期达成状况

成本状况

质量状况

安全状况

质量管理体系

员工离职率

呆料（％）

呆料金额

新产品开发

设备保养

人员纪律

岗位考核奖

水电4（％）

管理费用水平

损耗率

月亏损比率

库存资金占用率

工艺卡

模具设备台账

账、物、卡相符（开单规范）

现场环境管理

合格率（批）

产品防护

上司考核奖

附录

附录一目标考核补充事项说明

附录二企业目标责任制考核专用软件

附录三企业目标考核常用指标之定义

参考书目

第一篇绩效考核——团队动力机制

用人的问题解决了，所有的问题也就解决了

问题提出

□一个企业可以发展到多大?

你认为你的企业可以做到多大的规模?

□什么样的老板可以把一个企业不断做大而没有极限?

□一个已经把企业做1000人以上年产值（或销售额）达一个亿以上的企业老板是否可以把他的企业做到l万人，年销售额达几十个亿呢?

□企业的极限到底在哪里?

老板的极限和潜力又在哪里?

□为什么有的企业发展到一定规模就出现瓶颈和止步不前?

人的能力和潜能问题

□老板的能力是否有极限?

□老板的能力是否可以进一步开发和提高?

□老板可否利用别人的能力?

□老板须有什么样的能力才能借用别人的能力?

□怎样识别、使用、管理比自己强的人?

企业发展的几个台阶和瓶颈

□企业发展的台阶和瓶颈如下图所示

□如何从作坊式的工厂发展为小型的公司管理。

□小公司管理向中型公司的过渡。

□中型公司向大型公司的过渡。

□大型公司与集团化。

老板的几种能力

□做事的能力、事必躬亲的能力。

□团队的领导能力。

□对领导人物的教练、顾问、辅导能力。

业务能力

领导能力

用人能力

做事的能力

自己做事

好

团队领导力

自己做事并带动一群人做事

好

用人和授权的能力

自己不做事，让别人去领导一群人做事

好

说明

□能领导一群人做事，不代表能用人，让别人去领导一群人做事。

□让人做事，而又可让事情得到控制，用人和授权的艺术就极为重要。

老板的极限和企业发展的极限

□老板的第三种能力——即用人和授权的能力决定了一个老板的极限也决定他的企业的极限。

□用人和授权的程度，用人授权而不失控的能力是可以学习和探索的。

□这个世界是可知的，但老板的观念却是有差别——有保守有开明的!

；

□自负和封闭的老板拒绝吸收新的东西，拒绝他人的智慧，一个人孤军奋战。

“智者千虑必有一失”。

□学习型的心态，开明的思想是一个老板进步的不二法门。

一个房间不能没有窗户或门，否则就会是封闭和死亡。

□过去永远是过去，世界在变化，经验可以换得过去所有的成功，不见得可以换来未来的成功。

□不断吸收和优化自我，是一个人或企业抵抗力、免疫力的保证。

□没有人能改变自己的过去，但每个人却都可以改变自己的未来。

你不改变自己便意味着让别人打垮。

□不求进步，不思进取，算不上是企业家。

□逆水行舟，苟且偷生者最后的结果是自身难保。

什么叫企业家

□一位老板说得好：

“赚了钱的人并不一定是最聪明的人。

”有钱并不就等于是企业家。

□所有的“成功”或“有钱”在大环境来讲都是必然的，但对于个人而言却有必然和偶然之分。

□有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性——请见下图，对于偶然性的成功者而言，一旦环境发生某些改变，他就会从原位上掉落下来，离开他的位置。

他的位置是不稳定的，是暂时的平衡，潜伏着很大的危机。

□只有不断进取、吸收的老板，才能是稳定平衡，具有抵抗力的。

而只有具稳定平衡能力的老板，才能称为企业家。

向上攀升的企业家

□见下页图，在A位驾驭的人员与在B位是完全不同的两个层次，在A位领导的可以是执行层，而在B位领导的则是干部。

由此可见，工作性质发生了很大的变化。

□这种分析也许你认为是多余了，但实际上却有很多老板忽略了这一点。

□随着从A位到B位，甚至到更高的C位，这种变化的结果和极限是：

老板越来越从具体的事务中脱身而出，而变化为人的管理、团队的领导——“用人”、“授权”几个字从来没有像这个时候那样变得震撼人心——那样与一个企业的生死存亡、事业成败致命相关！

结论

□一个企业成长的极限决定于其老板能力的极限。

□一个老板能力的极限决定于其用人和授权能力的极限。

□一个老板的用人和授权能力的极限则决定于其利用和发挥绩效考核机制的极限。

□而其利用和发挥绩效考核机制的极限又反过来受制于其自身的素质和开明学习领悟升华的能力极限。

企业规模与老板用人

小企业、老板想一手“搞定”的企业，我们不必去谈用人的问题；没有志向把企业搞大，反正日子能过就好，有问题到时再说的老板也没有必要去说用人的问题；企业发展到一定规模，有的老板还想做大，那就必须要谈用人的问题。

企业用人的典型状况有：

按组织架构分

□老板一手完成型

□厂长代理型：

□职业经理人型：

按“管理跨度指数”分

□管理跨度指数的定义：

管理跨度指数＝上司工资／直接下属工资的平均值

□管理跨度指数与用人风格：

管理跨度指数

用人类型

评述

2～4

放手用人型

放手用人、准合作型

4～8

尝试用人型

8～16

不敢放手型

16～32

老子最行型

32

目中无人型

绩效考核——管理者的缉绳

问题：

××公司昨天的每周例会上，两个经理吵得不可开交，正好执行总经理去“旁听”。

到了晚上，执行总经理请顾问去协助他的助理××厂长——那个例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。

顾问的部分回答如下：

□其实问题的症结不在开会本身，而在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩。

如果工作业绩同利益有挂钩，那么在问题发生的当时，这些人就早应该吵起来了，哪里还用等到开会的时候。

□利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意——认为不必过于认真，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才找到一个别部门的问题作为理由，以削弱主管骂他的力度和气势。

这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，伤了和气。

正像一位总经理所说的：

“最后是他们谁都没有措，倒是错在老板您这里”。

这虽是句笑话，但其中的道理却是千真万确的：

部属之间的混乱，责任当然在上司身上。

□在利益不挂钩的时候，吵归吵，相关的人却未必真的“当真”和“认真”：

事后却往往没有结果。

正如执行总经理所说：

“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭。

”

□当利益不会受到影响的时候，人心就会得寸进尺，去“要面子”、“要架子”

了。

主管骂下来会没面子，于是就找理由狡辩，这理由一出来，势必踩到另外一个人的尾巴，另外一个人也有“面子”，于是，或者反唇相讥或者把“战火”烧到另一位主管那里去，其结果便是，混乱局面出现了。

□吵的原因是主持人要有仲裁——要把主持人的权威和判断力拿出来，在一些乱出招的人刚出招的那一瞬间就把他制住。

有了这个判断力和权威，与会人员才会对事情本身有清醒的认识，凭着准确的判断力和相关人员的清醒认识，错者便无法混水摸鱼——即便是经济利益尚未挂钩，但眼前的利益（“面子”——挨一顿臭骂）就已经不保。

此种情况多来它几次，一帮人就会老实多了。

从这里看到，如果说目标考核等同利益挂钩的方法叫做制度管理的话，那么，这种凭主管的判断、仲裁，按正确的做事风格为依据的斥责、批评则可以说是一种文化管理的方法了。

□同利益挂钩的方式，可以让相关人员自动、主动去找到相互之间的共同利益和分界线。

比如制造部门的交期达成率，在目标考核制度上本来就不会把供应部供料不及时（供料及时率）造成的困扰排除在外。

这个制度是确定不变的，于是制造部门就没必要再去抱怨供应部而会是尽力去帮助和监督供应部，以免大家受损。

考核与企业的经营管理

企业的成功与进步，可以说是每个从业人员的成功与进步的总和。

从业人员的大功与进步在于经营者充分利用他们的知识和技能，还要充分发挥他们的创造性、积极性、意志力和潜在的能力。

考核的作用

□考核与激励员工：

凡是追求上进的员工，其内心都渴望企业对自己进行考核，即便有时候自己做得并不出色。

所以灵活地应用考核，可以把员工潜在的工作热情激发出来，从而促进整个企业的发展。

□考核与用人：

发现人才、因人而用。

“人才就在你的身边，必须善于从企业内部寻找良将“——王永庆

□考核与企业控制：

通过考核，是企业集团的各个分支统一步伐，形成“抱团打天—下”之势。

松下的人事革命

□实行新的干部考核标准：

减少评价标准级别，拉大考核结果差距。

□采用量化的人事考核标准。

□推行实绩主义招聘制（资格制和招聘制的结合，论功主义和能力主义相结合。

绩效考核的目的

绩效考核的目的可能有很多，诸如：

□定选拔人才的标准。

□保证雇用到合适的员工。

□合理的配置人员。

□做好人力资源规划。

□发现企业中存在的问题。

□帮助员工改进工作。

□有效地进行薪资和人员变动管理。

□保证员工的努力和企业的目标一致。

但是，换个角度看，集中到一个点上，则是：

●每个部门，每个管理者个人都要有明确的绩效指标。

●管理人员的工资砍成两段，其中一段由绩效指标决定。

●透过此手段确保管理人员达成其职责范围内好的绩效，从而达成公司的高效运作。

缰绳的作用

各级管理人员缺少明确的考核项目和定量指标，工作绩效与工资收入无法直接有效地挂钩，导致在矛盾冲突出现时不能持一种正确和积极配合的工作心态。

很多事情就变得做也行、不做也行、信马由缰，最后的结果是“理不出头绪来”！

以人为本

绩效考核是工具，核心干部是源头，不要以为绩效考核是企业管理的全部。

一个企业里所有资源只有一个人——那个“大写的人”才是活的因素。

绩效考核只是企业管理两大系统中的一个系统即制度管理的一部分，高级管理者的观念起着很大的制约作用。

□观念和能力是一个人的左右手，制度和文化则是车轮。

□好的制度和文化来自于正确的观念，人是制度的源头。

□把一种正确的做事风格体现出来形成好的制度和企业文化，这是高层领导人的核心工作。

□能力则是指把这些变为现实，从正确的观念出发，建立起良好有效的制度和良性健康的企业文化。

□企业大了，“人心倒退”，很多人认为跟不是老板的厂长干没有收获，跟老板则心里踏实，原因是作为核心干部的厂长们缺少授权或缺少领导力。

□高层干部的一个仲裁，表面看起来已经把当前的问题解决，而实际上含有错误观念的仲裁却恰恰又种下了后遗症的种子。

□错误的不够清晰、正确的观念作出错误的政策：

有些政策是似是而非的。

□似是而非的政策，含有不正确观念的政策多了以后。

就会形成政策的泥潭，其结果是：

有制度，但仍然是混乱不止。

□政策有错误的时候，制度也不一定就是美丽的词汇。

由着错误的观念，制度本身就可能含有毒索。

□制度和文化需要建设，需要时间，需要通过高层干部、核心干部在管理事务纠纷中的正确仲裁，正确的表扬与斥责等等。

□问泉哪得清如净，为有源头活水来：

高层干部的作用是不容忽视的。

脱缰之马——没有业绩考核导致混乱

管理实际上是一个“理顺”的问题，某些工段或车间的交期达成率可能是80%，也可能是67%，这没有问题，既然可以达到这个百分比，说明整个生产环节在技术上是没有问题的，也就是说既然80％（或67％）可以达到，那么我们就一定有办法让它达到90％或95％，生产无非像一条河流，哪个地方窄，我就加大力度，在哪个地方挖宽。

以烤涂车间为例：

如果是手喷太慢，可加多一个手喷，若是磷化工序中的酸洗太慢，可考虑加重药剂量，或再建一个酸洗池，只要用一份数据报告让你看到：

□加多一个池是合算的。

□这就是最好的选择，此外别无选择。

也许你会说是供应部的问题，那我再与你去理顺供应部的问题。

供应部供料真的不及时吗?

是哪些料不及时?

这些料的采购周期分别是多少天?

有没有一个一览表（也就是有没有一个“游戏规则”?

），你的请购申请有按采购周期提前吗?

我从供应部就看到你们的人，中午写出请购单下午就要纸箱的情况，你怎么讲?

OK，就算是供应部真的不行，常常不能依采购周期买回东西，那么我们去与供应部沟通好了：

不妨问供应部经理，你的问题出在哪里?

手下不行吗?

你的哪位手下应该换掉呢?

要是换掉还不行或他说没有一个子下不行的话，这大概就是你给老板建议供应部经理换人的时候了。

××公司改革要项——“人”最重要

□贯穿始终的主线：

制度十企业文化——其源头是人。

□制度：

标准作业流程，规范的作业方法，奖惩与稽核办法，各就各位，各尽其责。

□企业文化：

积极、合作、敬业、服从。

主项目

细项目

人才工程与激励机制：

基本原则是“利益共享机制”

干部培训与提升

①在企业而言，针对性的、一技之长的培训是降低干部成本的有效办法

②由培训而得的干部有更好的稳定性

③包含做事风格的培训是企业凝聚力提升的渠道之一

④由培训专员主导的培训机构可邀一些兼职人员构成教师阵容

⑤人才储备离不开培训

人力资源管理总原则

①在框架性的组织部分必须建立“利益共享机制”：

同心同德，合力对外，如10％利润回报机制——必须认识到：

A．他们是老板自己（能力）的延伸；B．忠诚的最坚实基础是“利益共享”；C．内部“妥协”是为了进攻外部世界；D．生生灭灭，成者为王，败者为寇，一个持久坚固的团队来自于“利益共享”；E．×××公司大厦的台柱是关键干部群

②在其余部分必须减少或消除消极1对立情绪的根源：

核算力、法调整，将管理责任与工人脱钩，损耗落实到个人，实现工人收入的100％（线性）多劳多得

干部部分；人才工程战略

①内招或人才市场招聘

②工资策略：

工资要有诱惑力，但不是轻易可取得，如灯盘工段主管，500人，可请一位价值40000～5000元的干部，但其中可能．只有2000元的基本工资，其余为考核工资，这对目标责任制提出更高要求

③奖金作为浮动工资的一部分，可以加大目标责任制的力度

工人部分：

“关键岗位员工管理办法”加上“损耗落实到人”

①人事部门要建立关键岗位及人员的档案

②在计件工资以外应有对策：

如评选“资深员工”、“先进个人”等

③将管理责任与工人脱钩，损耗落实到个人，实现工人收入的l00％（线性）多劳多得

④探讨：

用“单价——标准工资”或“标准工时”哪个更好

目标责任制

①加强指标的量化，核算体系重审

②保证70％直接与公司整体经济效益有关（财务配合）

③深化和加强非量化指标的稽核和考核，实事求是，分步达标

④简化考核项目：

经济效益和品质执行度

⑤拉开优劣间的距离：

扣到心痛，奖得心动

⑥强化和完善目标责任制：

A．透明化，事前和过程中知道自己的结果；B．一体化，除基本工资外，他的收入完全由目标责任制考核决定。

⑦拆解“损耗”：

不可能做到的部分与其脱钩，由“审批”程序来把关

10％利润回报机制

①办法：

用干部级别系数乘以目标责任制绩效得分（百分比）来分摊，其总和分摊10％利润

②用“奖金”方式发放：

由公司整体效益好坏确定奖金幅度

③功效：

为干部队伍注入核动力

干部休息制度调整

①观念和本质上须认识到：

羊毛出在羊身上，那些无效的加班、没有明确任务的加班、稽核不到结果的加班，最多只是变相降低其工资r最后变成“不利于留住有能力的干部”

②调整操作上不能操之过急：

A．干部加班上的“责任制”；B．岗位不同区别对待

（续表）

主项目

细项目

干部工作生活环境改善

①干部宿舍

②办公楼

③干部食堂

员工工资次月发放制度

①工资次月发放制度可有一定的留人功能

②过分发挥此（延发）功能会产生很不好的负面作用

合理化建议奖励办法

①确保人人皆知，造势：

A．知道吗?

B．有信心吗?

②树典型、奖金兑现，让员工看到合理化建议就在身边，钱就在身边

③配合以“合理化改善方法”培训

干部岗位能力需求分级，关键岗位干部必须水平到位

①不到位的干部其造成的管理损失大于其工资

②不到位的干部让老板疲于奔命去灭火

③关键岗位的干部必须水平到位，否则公司将原地踏步或濒于崩溃，更无从谈发展与腾飞

④关键岗位的干部必须严格执行“任职资格”制度，在基本素质和综合能力上得到一定保证

干部晋升通道

①透过一定的制度，让每个人都可看到自己的下一步目标

②有进取的目标可克服目光短视（如吃手下的、假报表）

③有管理、有技术（工程师）、甚至有技师的职位通道，可代替金钱给员工以激励。

如：

形成一种在同一岗位干2～3年就难免“没面子”的气氛

人才储备

①非关键岗位于部可由储备干部顶上，关键岗位．干部则必须要有内定的代理人

②人才储备是干部危机意识和干部上进心的保证，“巧妇难为无米之炊”，有了人才储备，你才能兵来将挡

人才培训

①做事流程的培训：

要有岗位标准教材，有考试

②做事风格的培训：

注重企业文化（做事风格）与奖励制度的接口

新品开发奖励办法

①公司规模小的时候，很多创造性的工作均由老板完成，规模大了就绝对不行

②新产品的开发显然不能只靠大老板一人去操心，发挥众人力量的方法是——新品开发奖励办法

用l0％赚50％——营造干部危机意识离不开考核

事例

□美国通用（GE）公司有“2—7—1”制度，即10%的淘汰，20％的奖励，70%的中等。

□中国海尔有“三工转换”，即“干部”、“工人”、“临时工”依业绩可以进行转换，能者上，弱者下。

□不少公司采用“末位淘汰制”。

规则、指标先定好，然后拿业绩说话，最后几位“自行走人”o

人因为需要而必须工作

□人因为吃喝而要劳动，人因为各种需要才劳动。

工作有乐趣，但同时更有痛苦。

□工作之有乐趣，是因为它可以让我们看到用付出终于可以换来需求的满足，看到希望之所在。

□工作之有痛苦，乃在于，如果我们不用工作而有所需要的话，那么，我们的工作就没有必要那么严格要求，那样早上八点钟准时上班——我为什么不去旅游或做别的我更喜欢的什么事情呢?

□总之，人因为需要而必须工作，因为需要而必须认真工作。

若没有需要，那么工作也就没必要像制度那么死板，那么没有个性。

危机意识的功用

□对中国人性而言，相当多的人并不会把工作本身看做是乐趣。

□中国人性的敬业精神，还有待更上一层楼，得过且过的思想让一个人的效率大打折扣o

□“置之死地而后生”，生存危机可以让人发挥潜力。

投入10%

获得50%

干部职务代理人制度

不行者走人

稽核队伍建设

留下优秀人员

储备干部的聘用

淘汰落后者、优化队伍

部分干部基本素质提高

生存危机、干活的人拼命

（某些岗位招聘较高级的人）

拿出结果来、结果导向

主动积极、自行克服人性弱点

点评

□所有的事情都是人做出来的，只有管理高层才会知道用人的烦恼。

□企业家、老板要做大，关键就在于组织和建设团队。

□只有管理高层才知道人的能量和人对企业的关键性和致命性。

□效率是生命。

同样一件事，你赶在前面就可以成功，落在后面则不但不能成力。

而且等待你的可能就是死亡。

因此，投入l0％所换取的50％也好或30%也好，不只是量上的问题，更关键是用钱去买时间，买效率，从而买得竞争力。

□现在的市场竞争不是好与坏的竞争，而是死与活的竞争。

第二篇绩效考核与薪次模式

绩效考核是从人性的积极性和惰性——从薪资模式开始才提出来的，为了后面的讨论方便，现在把本书绩效考核的平台即薪资模式说明如下。

薪资模式

薪资构成的两种模式

□责任薪资制：

S＝Sa＋KSinX

即薪资＝责任薪资±奖罚金

□浮动薪资制：

S＝So十△

即薪资＝基本薪资十浮动薪资

薪资模式的构成要素对比

责任制

基本薪

参照点不同

以岗位职务的目标来确定

以岗位所要求的任职人员的素质消灭来确定

对事对人

对事的要求

对人的素质的要求

计算方式

按完成工作的好坏去波动

按完成工作的好坏另加△

构成要素

岗位的难度、岗位对企业目标的贡献度，市场行情

任职人员的素质、技能水平、最低用人薪资及市场行情

举例

“我可以给你8000元，但做得不好，我可能扣到你一个子也没有”

基本薪资有两种含义

A模式：

ya=a+ka△

B模式：

yb=b+kb△

A模式

B模式

ya=a+ka△

yb=b+kb△/2

底薪（a）加浮动工资（ka△）

责任薪（b）加（或减）考核奖惩

△——浮动工资的幅度

ka——业绩考核分

kb——责任完成情况得分

企业运作中的工作性质与分配制度

为更于企业管理中的实际操作，我们按职位和部门来定它的工作性质：

创造性（创新、持久的积累）：

总经理、业务部、技术部。

技术性（经验，一技之长，一定的能力素质）：

生管、品管、仓管、主管

操作性（操作性、经验性）操作工、作业员、司机。

结合分配制度来看，我们可以看到两种类型：

□拿多少钱，做多少事——非创造性。

□做多少事，拿多少钱——创造性工作。

此两者分别对应于操作工和总经理两种两极的情形。

另外还有一种类型介于此两者之间：

有明确的事可做，但就算做错了，你没办法100％扣回。

比如说采购员、生管员，他犯一个错误足够导