关键绩效指标KPI体系管理规章制度汇编.docx
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关键绩效指标KPI体系管理规章制度汇编
关键绩效指标（KPI）体系治理制度
1KPI指标体系讲明
1.1每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI讲明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI讲明表，在KPI组成表的KPI讲明一栏给予简短的讲明。
1.2考评周期：
指的是考评的频度，即多长时刻考评一次。
1.3考评标准：
指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。
1.4KPI讲明：
对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。
1.5KPI权重：
依照组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩阻碍的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同时期工作重点而进行调整，为了使岗位职员投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。
KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。
1.6计算方式指的是计算该岗位职员实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。
2目的
2.1使的进展战略和进展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级职员的价值制造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续进展。
3关键绩效指标（KPI）治理思想诠释
3.1关键绩效指标的治理是战略治理的过程治理，是公司战略目标的实现过程。
3.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
3.3关键绩效指标的治理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
3.4关键绩效指标的治理确实是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的治理过程。
3.5关键绩效指标的治理是各级主管参与的治理过程，是全员追求共同目标的过程。
3.6关键绩效指标的治理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和治理的过程。
4关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释
4.1关键结果领域（KRA）：
是
✧对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要阻碍和直接贡献的领域。
4.2关键绩效指标（KPI）：
是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值制造关系、因果关系建立起来的指标体系。
5适用范围
5.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
5.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与治理。
5.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
6设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则
6.1战略目标性原则：
KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
因此，KPI设计的动身点和目的，确实是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：
为实现公司战略目标，职员如何行动。
6.2关键性原则：
KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。
为了治理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能超过15个。
6.3系统平衡性原则：
公司KPI体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和以后牵引性指标的平衡。
企业的进步确实是在内部向外部、客观向主观、现实向以后的寻求平衡中体现。
6.4因果逻辑性原则：
KPI体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系确实是行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必定。
6.5一致性原则：
KPI体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司职员提供了相同诠释的语言和标准，KPI关于完成公司绩效，其指向是一致的。
6.6价值性原则：
KPI体现了公司价值制造原则，体现公司价值制造的逻辑关系。
7关键绩效指标（KPI）体系运行流程图
的关键绩效指标的运作差不多原理是采纳的KRA方法和策略地图、SCOR进行的。
具体的KPI体系运行流程见下图：
8关键绩效指标（KPI）治理团队
8.1KPI的治理是由的绩效治理委员会全权负责，绩效治理委员会由人力资源部、财务部等部门共同承担日常工作，形成具体的KPI治理执行机构。
8.2KPI治理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为：
8.2.1参与企业战略目标、策略方案的制定（要紧负责人员）
8.2.2负责组织目标的分解
8.2.3负责KPI的制定、修改、调整
8.2.4负责KPI系统的正常运作以及负责对KPI系统运作状况实施监控和考核
8.2.5负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写KPI运作分析报告
8.2.6负责考核结果的收集、数据处理、调整
8.2.7负责编制考核结果报告
8.2.8负责解释、答疑工作
8.2.9负责对考核流程的修改和审批
8.3KPI治理团队的权限：
8.3.1制定、修改KPI权
8.3.2KPI体系组织实施、监控权
8.3.3KPI的解释权
8.3.4KPI运行结果的报告权
9关键绩效指标（KPI）及其目标的设定
9.1公司级KPI的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反映企业的战略意图和行动策略。
9.2的KPI体系分为企业级KPI、部门级KPI、职位级KPI，它们分不指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。
9.3不同层级KPI的关系：
下级KPI是上级KPI的关键输入信息，下级层次的KPI是上级层次KPI的“因”，上级层次KPI是下级层次KPI的“果”，企业的KPI由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值制造网。
9.4的KPI体系中，不管是高端（公司级）KPI，依旧低端（职位级）KPI，在确定其具体目标时应遵循SMART法则：
⏹具体的——SPECIFIC
⏹可衡量的——MEASURABLE
⏹可达到的——ATTAINABLE
⏹相关联的——RELEVANT
⏹基于时刻的——TIME-BASED
10关键绩效指标（KPI）体系的应用
10.1KPI是实施战略治理和价值治理的工具。
10.2的关键绩效指标体系是通过KRA、策略地图和SCOR法在组织中加以运用和实施治理的，这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合起来，而是在的使命驱动下，以的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。
的KPI体系通过KRA、策略地图和SCOR法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采纳科学的方法将之具体化和可度量，KPI体系具体表现了如下战略治理意义：
⏹澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标
⏹沟通和连接各层级策略目标以及量度
⏹规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向
为分配资源提供依据
⏹加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长
⏹强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限
10.3的KPI体系是组织日常治理、绩效治理和评价中的核心工具
组织的KPI体系从另一个层次而言是为了保证治理者的日常工作时刻处于有目的和有重点，同时能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。
因此，依据KPI体系实施治理，能使各级治理者更明确地确定、采纳适宜的治理方法来达成组织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。
KPI体系在组织的治理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系，这也是运用KPI实施治理应关注的：
⏹目标：
目标=指标+时刻+程度
一般来讲，指标关注全面性、均衡性，而目标则强调时期性并突出重点。
⏹结果：
结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。
⏹指标：
指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相关于目标程度的标杆。
基于KPI体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见《绩效治理方法》），以KPI为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配（另参见《绩效治理方法》和相关薪酬治理方法）。
10.4的KPI体系的自检性监控与绩效评估
对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。
在对责任下属事业部/部门的绩效进行评估时，可依照该责任中心的KPI，编制相应的《KPI系统运行检测记分卡》，其中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对较大的权重，体现目标导向。
权重的具体数值在设定目标时予以确定认可。
综合各个KPI指标的实际绩效，得到对责任中心/部门的综合评分，对应四个等级。
评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任中心/部门的考核重要参考。
在对职员个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应适当提高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。
详见《方太绩效治理制度》。
10.5的KPI体系的正常运行必须反映在分析与改进上
企业必须定期编写《关键绩效指标分析报告》，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可依照KRA和KPI的指标结果提供绩效报告，自下而上层层汇报，自上而下层层检查，发觉公司运行问题，及时予以改进。
的KPI体系规程：
10.5.1的KPI体系的构成是由企业目标、公司级KPI、事业部或部门级KPI、职位KPI构成，相应的层级对其KPI负责。
10.5.2关于关键结果领域、公司级KPI、事业部或部门级KPI由绩效治理委员会依据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视。
职位级KPI则由绩效治理委员会的KPI治理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视。
10.5.3的KPI的运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度），审视点周期为7个工作日，审视期内通过有组织的（绩效审评会）战略性审视可对部门级、业务单元级以上KPI进行修改、调整，其幅度在20%以内，强调执行目标的持续性。
年终审视期为一个月，可对40%～60%以内的KPI实施修改，以此保持战略性目标的继承性，调整的KPI应符合当前的战略需要和环境的变化。
10.5.4部门以上级KPI的指标赋值，常规上能够引用打算目标、挑战目标（必要时可增加奋斗目标）的目标层级概念，打算目标值调整审视周期应为季度和年，所有调整结果应由绩效治理委员会的KPI治理团队组织进行审核批准。
10.5.5小的业务单元以及职位级KPI的目标值调整和挑战目标值的调整其周期应为季度（由部门主管负责），但原则上不能低于部门所设置的基值，具体调整可由部门内部掌握。
10.5.6基于KPI体系的绩效考核周期为：
参见《方太绩效治理制度》和《高管述职报告治理方法》。
10.5.7基于KPI体系和绩效考核的薪酬调整其周期具体见《公司薪酬体系及工资治理制度》、《方太绩效治理制度》。
11关键绩效指标（KPI）数据的收集及分析
11.1KPI数据的收集者为KPI治理团队，具体负责部门为绩效治理委员会执行机构以及所指定的部门，各指标收集频率依照《各部门KPI治理表》而定。
11.2公司每季度、每半年应编写《企业关键绩效指标分析报告》。
11.3KPI数据库，每月归纳、统计并汇总。
11.4各部门每月（或每季度）应编写《KPI系统运行检测记分卡》
人力资源部
2012年6月25日
附：
部门ＫＰＩ指标汇总表
部门
考核指标
业绩标准
KPI指标讲明
提出部门
财务部
1、月审批资金供应率
资金不断档
要紧资金支出部门依照月初的审批打算，统计月末的供应资金。
（实际供应率＜80%，将不得分。
）
2、全面预算治理操纵
预算费用误差操纵在±5%以内
3、财务费用操纵（包括财务费用、治理费用等）
严格执行每月的预算标准
按预算标准执行，因市场或其他打算费用供应不足超预算按责任调整系数？
？
4、生产成本降低率
操纵在预算范围内
采购部
1、采购打算按时完成
按时完成率100%，未按时完成但未延误发货扣0.25分/次，延误发货扣2分/次
按时、按要求完成生产、研发、售后服务等要紧请购部门的请购任务。
2、采购成本降低率
采购成本比去年同期相比下浮3%
由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及涨浮度。
3、采购配件质量事故率
质量事故率为0，发觉一次扣2分，市场反馈回一次扣1分
统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市场反馈回的采购质量事故。
4、库零量操纵
90%以上采购量库零不超过15天
研发部
1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性
按时下达，文件准确性100%，晚一天扣0.25分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣2分/次
技术与车间依照生产打算规定出各类文件下发的具体时刻，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。
2、技术支持及时性
延误生产发货一次扣2分
针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、不误生产发货。
3、技术质量事故率
因技术问题发生的质量事故次数,每次扣3分
因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。
4、市场技术支持中意率
中意率≥90%
研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于25号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的中意率。
5、方案设计成功率
中意率≥95%
研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于25号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的中意率。
6、开发项目进度完成
100%完成
7、服务款项按时回收率
100%当季回收，每月应收款滚动计算
要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回收率达不到80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为止。
8、用户投诉追溯率
追溯率100%
将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指标）。
9、季度新产品研发打算完成
100%完成
依照研发部的季度研发打算，与季度结束后的任务完成情况进行比较，要求按时完成所有打算（若因其它临时工作延误了打算完成时刻，应？
？
？
）
10、开发新产品资料完整
新产品测试合格后3日内，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定资料交技术部（办公室），晚一天扣0.5分
研发新产品在测试达标情况下，3日内将产品的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。
11、新产品试制一次成功率（成本）
操纵材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试项算，一次成功率85%
生产部
1、生产打算按时完成
不误发货，延误一次扣2分
依照合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。
2、生产成本降低率
操纵在预算范围内
3、按照作业指导书作业
完全按照作业指导书，违反一次扣2分
4、质量指标
质量事故率为0，市场反馈回一次扣1.5分
5、生产打算按时完成
不误发货，延误一次扣2分
依照合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。
6、各工序返工率
返工率﹤3%（按作业台数考核）
由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数。
7、按照作业指导书作业
完全按照作业指导书，违反一次扣2分
8、生产成本降低率
操纵在预算范围内
人力资源部
1、招聘打算完成
完成率100%（见年度打算）
依照公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务；
2、岗位培训打算完成
完成率100%（见年度打算）
依照年初制定的培训打算及各部门临时性的专业能力提升需求，按时完成每季度的培训任务。
3、绩效考核完成率
每季首月20日结束上季考核晚一天扣0.5分
每季度首月15日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打分与沟通，人力资源部依照考核成绩在20日完成绩效工资的兑现发放。
4、研发成本费用操纵
质量检验科
1、外购外协件检验工作合格率
检验工作（外观检验、上机测试）合格率为100%
质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。
2、质量事故追溯率
追溯落实率为100%
统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。
3、工序质量操纵
销售部
1、客户接待中意率
中意率为95%
每月25号将本月来访考察客户有关资料汇总报至北京高新公司进行中意率调查。
2、按合同付款发货率
发货率100%，出现未付清款发货一次扣2分
严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。
3、市场服务支持中意率
中意率为100%，见附“服务中意调查表”
平衡计分卡指标
财务类指标
关键绩效指标
指标定义/计算公式
数据来源
部门费用预算达成率
（实际部门费用/打算费用）*100%
部门费用实际及预算资料
项目研究开发费用预算达成率
（实际项目研究开发费用/打算费用）*100%
项目研究开发费用实际及预算资料
课题费用预算达成率
（实际课题费用/打算费用）*100%
课题费用实际及预算资料
招聘费用预算达成率
（实际招聘费用/打算费用）*100%
招聘费用实际及预算资料
培训费用预算达成率
（实际培训费用/打算费用）*100%
培训费用实际及预算资料
新产品研究开发费用预算达成率
（实际新产品研究开发费用/打算费用）*100%
新产品研究开发费用实际及预算资料
承保利润
寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率
理赔统计、精算部
赔付率
（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期通过的寿险风险保费
理赔统计、精算部
内嵌价值的增加
今后保单价值的贴现值
精算部、财务部
人力成本总额操纵率
（实际人力成本/打算人力成本）*100%
财务部
标准保费达成率
（公司实际标准保费/打算标准保费）*100%
财务部
附加佣金占标准保费比率
（附加佣金/营销标准保费）*100%
财务部
续期推动费用率
（续期推动费用/“孤儿单”佣金）*100%
财务部
业务推动费用占标准保费比率
（业务推动费/标准保费）*100%
财务部
公司总体费用预算达成率
（公司实际总费用/预算总费用）*100%
治理费用实际及预算资料
公司办公及物业治理费用预算达成率
（实际数/预算数）*100%
财务部
车辆费用预算达成率
（实际数/预算数）*100%
财务部
党办治理费用预算达成率
（实际数/预算数）*100%
财务部
党办、工会费用预算达成率
（实际数/预算数）*100%
财务部
日常办公费用预算达成率
（实际数/预算数）*100%
财务部
办公费用预算达成率
（实际数/预算数）*100%
财务部
会务、接待费用达成率
（实际数/预算数）*100%
财务部
专项费用预算达成率
（实际专项费用/预算专项费用）*100%
财务部
销售目标达成率
（实际销售额/打算销售额）*100%
销售报表
理赔率
（理赔数量/销售数量）*100%
理赔报表
产品/服务销售收入达成率
（实际销售收入/打算销售收入）*100%
销售月报表
全部账户净投资收益率/同期Benchmark
全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率
（Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按打算的可投资比例加权的同期收益率）
财务部/证券市场公布数据
投资收益率打算达成率（董事会批准的年度打算收益率）
全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资打算
财务部
不良帐款比率/Benchmark
按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准
（Benchmark=投资委员会年初批准的比例）
财务部
（一般账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率）/同期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
（Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按打算的可投资比例加权的同期收益率）
财务部
一般账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
（Benchmark=同期封闭式基金指数收益率）
财务部
全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
（Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率）
财务部
所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
（Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平）
财务部
投资收益率打算达成率
所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资打算
财务部
销售目标达成率（资产治理中心）
（实际直接销售资产治理产品收入/打算收入）*100%
综合治理部
客户类指标
关键绩效指标
指标定义/计算公式
数据来源
包装水平客户中意度
同意随机调研的客户对包装水平中意度评分的算术平均值
包装水平客户中意度调研
某重点产品市场占有率
平均值：
产品市场销售额/市场容量
市场销售月报，市场资料
公共关系效果评定
对与媒体、保险学会及社会的效果评定
上级领导评定
解决投诉率
（解决的投诉数/投诉总数）*100%
投诉记录及投诉解决记录
客户投诉解决速度
年客户投诉解决总时刻/年解决投诉总数
投诉记录
营销打算达成率
（营销实际标保/营销打算标保）*100%
财务部
新契约保费市场占有率
（新契约标保/新契约市场总容量）*100%
财务部
新契约保费增长率
（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保
财务部
13个月代理人留存率
（服务满12个月的人数/12个月前入司的人数）*100%
财务部
续期任务达成率
二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费
信息技术部
续保率
（续保实收首期件数/续保应收首期件数）
*100%
财务部
出租率
出租的面积/应出租的面积
物控中心
市场知名度
同意随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值
问卷调查
媒体正面爆光次数
在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数
公众媒体
危机公关出现次数及处
升级会员 