学校发展诊断知识讲解.docx
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学校发展诊断知识讲解
学校发展诊断的内容与方法
现代学校如人的生命机体，是一个动态的完整系统，在其发展过程中由于内外部环境与因素的影响，常常会产生许多“疑难杂症”，如不及时诊断，查明原因，进行“治疗”，势必妨碍其有序运行和健康发展。
本文试就学校诊断的目的和内容、原则和要求、过程和方法作一些探讨，以求能迅速将学校诊断列为宏观管理的重要内容。
一、现代学校诊断的目的和内容
现代学校诊断是现代学校的重要管理活动。
这项活动由具有丰富现代教育管理理论知识和学校管理经验的专家，深入学校教育教学和经营管理活动现场，与学校管理者密切配合，综合运用现代科学方法和技术，调查学校教育教学与经营管理的实际状态．发现其性质、特点及其存在的问题．进行定性与定量分析，查明问题产生的原因．编制和提出旨在推动学校教育教学与经营管理的改革方案及建议，并指导其付诸实施。
其根本目的在于给学校做“体检”、查“病因”后，有的放矢地设计有效进行教育教学与经营管理的改革方案；指导与协助学校组织实施．挖掘经营管理能力，促进学校在迅速“康复”的基础上增强旺盛的精力与活力．以主动适应社会主义经济体制和政治体制、科技体制改革的需要，转换学校经营机制，提高学校管理水平以及教育质量和办学效益。
现代学校诊断，既有“看病”、“治疗”和“矫正”作用，又有“预防”和“增进健康”的怍用。
换言之，现代学校诊断具有查找出学校在教育教学与经营管理等方面存在的问题和薄弱环节，提出改革方案、措施和建议，帮助学校排除疑难的作用，又有指导与协助学校进行科学决策，获取学校管理新知识、新信息、新方法和新技术，不断提高现代学校管理效率、效果和收益的作用。
现代学校诊断，按内容分有综合诊断、局部诊断和专题诊断。
综合诊断，是对学校教育思想、管理目标、管理机构、管理战略、管理策略、管理伦理、经营方针、价值观念以及管理能力、管理效率、教育成本、教育质量等方面进行全面诊断，提出综合治理方案。
局部诊断，是对学校某个部门进行专业性诊断。
专题诊断，是对学校某一特定的薄弱环节进行诊断，如对教师的士气和自信心进行诊断、对学生心理进行诊断、对教学质量进行诊断、对财务管理进行诊断，等等。
按诊断方式分有内部诊断和外部诊断。
内部诊断，是由具有丰富教育教学与经营管理经验，以及较强诊断技术能力的教师和管理人员对学校内部状况的诊断，以改善和提高学校教育教学与经营管理水平。
外部诊断，是学校管理活动中遇到了自身难以解决的问题，请求教育专业诊断机构和人员对学校进行调查分析．查找原因．提出改革方案。
按诊断时间分有长期诊断和短期诊断。
长期诊断．是对学校连续进行半年以上以保证学校长期目标有效达成的诊断。
短期诊断，是为解决局部的或专题的问题．时间在几天、一周、一月内的诊断。
按诊断动机分有自主性诊断和制度性诊断。
自主性诊断，是学校根据自身管理的需要主动向教育专业诊断机构申请．请专家到学校进行诊断。
制度性诊断．是由政府教育主管部门对学校进行定期的诊断。
现代学校诊断的内容主要包括以下几个方面：
1.学校决策层诊断。
这是现代学校诊断的重要内容：
主要对学校高层管理者的现代教育意识、管理哲学和领导作风，以及整体素质、战略决策能力、组织执行能力、对待国家教育方针政策与法规的态度等进行诊断。
其目的在于了解学校高层管理者的素质及其对教育教学与经营管理的影响和制约程度．有针对性提出调整、充实、提高学校领导班子的建议。
2.学校管理战略诊断。
涉及到学校管理全局的目标、计划的检查与判定，其内容主要是：
分析学校管理目标制定的背景和依据、目标内容的挑战性和可行性、目标达到的标准和分步实施计划、部门目标和整体目标的一致性与支撑度、实现目标的时间和责任人等。
分析为达成战略目标而根据学校内外部环境和条件制定的行动方针、工作方式与保证措施的科学性。
分析资源特点、经营结构等状况对学校管理目标的关系和影响。
3.学校组织机构诊断。
主要调查学校组织机构的现状以及与学校组织机构有关的各种因素，帮助学校设计出信息通、指挥灵、人员精、运转快、效率高的组织机构，使学校各部门设置与学校管理目标相协调。
整个学校要成为管理人员精简和满负荷运转的系统整体，学校各部门职责范围和权利明确．各部门之间的关系清晰．信息沟通有效；将学校类似的职能进行归并．防止机构重叠，人浮于事；严格执行教育部颁布的编制标准，定编、定员、定工作量．建立岗位责任制以及工作质量与产品质量创造流程；建立标准的办事手续、报告制度和监控制度．以及适合学校持点的管理信息系统。
4.学校质量管理诊断。
包括学校工作质量管理
诊断和学校产品质量管理诊断。
前者是现代学校诊断的中心内容．主要包括学校全员的工作质量意识；思想道德、教学工作、体育卫生、心理教育、审美教育、劳动生产技术教育以及课外活动等质量创造标准、管理制度和具体实施举措；学校工作效果和实绩，以及达标程度、努力程度和困难程度；学校工作质量创造保障体系及其管理制度的完善与落实程度；教师和其他教育工作者进行工作质量创造的主动性和积圾性。
后者是现代学校诊断的核心内容．主要包括学校管理者的学生观、质量观以及素质教育意识；德育、智育、体育、美育、劳动技术教育等产品质量目标和标准，以及提高学校产品质量的具体措施等。
5.学校人事管理诊断。
主要是通过对学校人际关系的分析，诊断学校教师和职工的士气、自信心和创新精神．并围绕这个中心具体诊断学校用人方针、管理组织、民主管理、教职员工考核与录用、职称评定、工资奖金、规章制度管理、安全及保健、继续教育和职业道德教育等。
6.学校财务管理诊断。
主要通过对财务报告和财务分析的审核与检查，诊断学校对《中小学校财务制度》的知晓和重视程度以及贯彻实施情况，学校财务管理体制的完善程度；学校收入、支出、结余及其分配现状；专用基金管理的有效性以及资产、负债管理的科学性；财务监督作用发挥程度以及财务会计人员素质状况和职责落实情况；挖掘学校资源潜力．降低教育成本．提高办学效益的实绩。
7.学校信息管理诊断。
主要诊断学校管理者的信息与信息管理意识，以及学校信息管理组织完善的程度；各种信息的收集、传递和处理的有效程度；学校信息管理能力和方法的现代化程度。
8.学校宏观环境诊断。
学校教育教学与经营管理成败在一定程度上取决于管理决策与环境条件间的适应状况。
因而，现代学校诊断必须查明宏观环境对学校教育、教学、生产、科研、财务、人事、行政和经营管理的影响。
它主要是对改革与开放、人口增长、社区影响、城市化、集群现象、文化因素、大众心理等学校宏观环境进行调查研究，分析其对学校教育教学与经营管理的正负面影响．并提出优化学校宏观环境的建议．以控制其负面影响。
二、现代学校诊断的过程和方法
现代学校诊断的过程和方法主要有准备、正式诊断和指导等三个阶段。
准备阶段．主要是办理诊断手续，做好学校诊断前的准备工作．包括受诊学校和教育专业诊断机构双方的准备工作。
受诊学校，一要作好资料准备，即有学校教育教学与经营管理情况调查表、学校组织结构状况表、学校工作质量与产品质量创造基本情况分析、学校教职员工和学生基本情况分析、学校财务报告和财务分析、学校高层管理者对学校教育教学与经营管理存在问题的认识及其对诊断机构的要求等。
二要作好组织准备，确定参与学校诊断工作的专（兼）职人员。
教育专业诊断机构的准备工作有：
讨论和公布学校诊断的目标、任务、内容和日程安排，听取受诊学校的情况介绍．收集与整理受诊学校的内外部情况。
正式诊断，是现代学校诊断最重要的环节，也是改革方案形成的过程。
正式诊断的主要工作有三个方面：
（1）运用综合调查和专题调查方法，就学校存在的根本问题及其产生原因作深度调查与访问．并在此基础上运用定性与定量相结合的方法，进行系统分析，确定要解决的主要问题。
分析各种问题产生的原因，以分清层次，找出各种问题与所产生的原因之问的因果关系以及各种原因之间的内在联系．以便更好的谋求解决问题的办法。
（2）选用适合学校特点的科学方法——模拟法、实验法、系统图法、网络图法和最优化法．遵循学校诊断的原则．提出两个以上可供选择的改革方案。
改革方案提出的步骤为：
必须由教育专业诊断人员与学校参与诊断人员共同研究其必要性与可行性；学校改革方案所列改革方向与类型要科学；拟定多种方案并对其可行性进行评价，以选定可行的两个以上方案；向学校管理者推荐改革方案．并共同商定最佳方案。
（3）编写学校诊断报告书，并举行学校诊断报告会。
学校诊断报告书的主要内容为：
诊断的背景与作用；学校基本情况；诊断的目的、课题和对象．诊断的结果．诊断内容和方法；学校存在的主要问题和对学校的综合评价；改革方案和预期效果．实施方案的步骤与方法建议；对学校的希望和应该重视的问题，以及有待进一步解决的遗留问题，等等。
指导阶段，就是指导学校实施改革方案的阶段。
受诊学校接受改革方案并付诸实施时．教育专业诊断机构在这个阶段的主要工作是：
培训学校各级管理者．以增强其改革信心；在校长领导下建立实施改革方案指导小组，以指导和帮助学校师生员工顺利实施改革方案；制定实施学校改革方案的具体计划，使改革方案有步骤的全面落实；巡回指导、建立学校信息反馈系统．帮助推行现代学校管理方法和技术，确保学校改革目标的有效达成。
如何进行学校发展自我诊断?
——学校发展自我诊断的现场实践
学校发展自我诊断既有理念问题，又有复杂的方法和技术问题。
在实践中我们体会到，学校发展自我诊断确实是校长改变思维方式，再认识学校资源，拓展学校发展思路，促进学校发展的有效方法。
下面，结合我们课题组10余所学校现场诊断的实践，谈谈如何进行学校发展自我诊断。
一、实施学校发展自我诊断的前期准备
从课题组的角度，我们体会，要作好学校发展的自我诊断，首先需深入理解这些问题：
（一）前提——校长要有自我诊断的需求。
学校发展诊断的前提是校长要有诊断需求。
没有需求或有抗拒心理，都无法进行诊断；需求不足时，也会使诊断流于形式，劳而无功。
因此，在进行学校发展自我诊断之前，先要做好两项工作。
其一是发现、鉴别校长的诊断需求。
在实践中，我们发现这样几类校长的诊断需求较高：
一是学校处于不良状态，但校长有上进心，希望走出困境；二是学校处于良好状态，校长正在寻求突破高原期；三是学校办得一般，校长希望办出特色。
其二是唤醒校长诊断的需求。
一般而言，校长都具有发展的需求，但他们中的很多人，对于用诊断的方法寻求发展之路却存有疑虑。
例如：
担心用科学手段调查，会与校领导原来的指导思想不一致，因而带来学校思想的不稳定；担心广泛听取意见，会影响校长的形象；担心外人的调查，会暴露学校潜在的问题……这说明这些校长并未形成自我诊断的需求。
如何唤醒校长潜在的自我诊断需求?
在实践中我们发现、让校长参与对其他学校发展诊断的过程，就是唤醒或激发其自我诊断需求的过程。
因为他们在分析被诊断学校发展目标、优势、机会与问题的同时，会不自觉地以自身的实践作为参照系；同时，他们也会被动地进行主观上的自我分析……随着对诊断理论与实践的不断认识，校长潜在的诊断需求就会逐步被唤醒，并最终形成学校发展自我诊断的现实需求。
还有一种情况是，已进行学校发展自我诊断的学校，尝到了甜头，这会进一步激发校长的诊断需求。
（二）过程----以校长自我诊断为主。
校长是学校发展的关键因素。
任何学校的发展方案，都需经过校长潜心研究、理性思考后，才能有效；而任何方案的实施，也都需要校长的精心策划、亲自组织，方能落到实处。
这一过程是任何“外脑”都取代不了的。
学校发展诊断的过程，主要应该是校长的自我诊断、自我反思和自我调？
？
整的过程。
（三）关键----寻找校长主观认识与客观实际的差异。
校长的主观认识和客观实际之间存在的差异，始终是学校发展中的客观现象，不过有时明显，有时隐秘、不易察觉而已。
诊断的作用就是使差异明朗化，使校长对其的认识明确化，从而作出适宜发展的决策，缩小乃至消灭差异。
这是学校发展自我诊断要抓住的实质。
（四）重点——把握学校发展的优势并发现机会。
我们在诊断中常常发现，有些学校发展目标制定得不错，但实施效果却不明显；而有的学校发展目标不见得特别清晰，但由于发挥了自己的优势，抓住了发展机会，从而使学校实现了跨越式大发展。
可见，客观分析学校的优势，并及时发现机会，对学校的发展至关重要。
因此，要把促使校长认识潜在的优势，鉴别并把握住发展机会，作为学校发展诊断的重点。
这是学校发展自我诊断的突出特征。
在深刻理解以上问题的基础上，学校发展自我诊断可遵循自我诊断为主、客观性、整体性、发展性、建设性、适宜性6项原则。
二、学校发展自我诊断的内容
从学校自我诊断的角度：
（一）确立学校发展的起点。
主要指对学校基本情况进行调查、分析，即对学校管理者的素质，管理风格及水平，组织管理运行状况、学校文化特点，教师、学生素质水平，家长基本情况，设备、环境状况等作出科学分析，并以此确立学校的发展起点。
（二）分析学校发展的需求。
学校是学生、教师、管理者共同发展的地方，但是，学生的发展始终是第一位的。
因此，首先要对家长和学生（包括社区中潜在的生源及家长）的发展需求进行充分的调查，同时，也要对教师和管理者的内在发展需求进行调查。
这些发展需求在本质上相当于市场需求，并应该成为客观的学校发展目标的基础。
（三）找出学校发展的优势与机会。
发展需求与学校优势重叠的部分就是可能实现的目标。
我们要拓宽、放大对学校发展优势分析的视野，从学校所处的本士环境特色、政策、文化传统、组织人力资源、物质条件、变革机会等方面，发现并鉴别实现学校发展目标可利用的优势与机会。
它们是将学校发展目标变为现实的基础和条件，是学校发展的生长点。
（四）构建学校发展的目标。
在以上步骤的基础上，构建学校发展的目标，形成发展策略，并在教职工、家长与社区中广泛征求意见，群策群力，使学校发展目标真正成为大家认可的目标。
可以说，学校发展诊断的过程，也是全校人员形成共识的过程。
前三方面主要是目标诊断，第四方面主要是策略诊断，其中第三与第四方面密切相关。
学校发展自我诊断可以分两步进行：
第一步是学校发展目标的自我诊断，第二步是学校发展策略的自我诊断（具体做法可以参照附表一、二）。
三、学校发展自我诊断的程序和方法
（一）问卷调查。
在调查前要结合本校实际选择、修改、编制出《学校发展自我诊断》的问卷。
在此基础上，还要制定教师、学生及家长对学校发展看法的访谈提纲。
问卷的对象一般是家长、教师、学生。
调查覆盖面不低于师生总数的2／3。
校长要组织力量对问卷调查结果进行统计分析，作出概括性结论。
（二）随机听课。
随机听课（有一定的覆盖面）的目的，在于了解教师的教育观念、教改情况、师生素质水平、师生关系和学校管理中的问题。
（三）座谈与访谈。
分别召开干部、教师、学生座谈会，了解学校发展的状况、优势、机会、目标和策略，发现校长与师生在学校发展认识上的差异，并对一定数量的家长、教师和学生进行访谈。
此环节的关键，在于座谈题目是否有效，利于座谈者发表真实见解。
一般以小问题、具体问题的讨论为宜。
另一方面，校长的倾听技巧十分重要。
座谈会反映出的问题往往不是直接的，多是侧面的折射，因此，校长要善于听出真问题。
（四）考察学校。
主要看校园环境。
通过观察各类办公室，了解教职工的关注点和精神风貌。
考察校园文化，可以了解学校文化的特色。
考察学校是为了看静态的物质环境、观动态的人际交往方式和特点，从而了解学校发展的空间、认识学校自身发展的资源。
（五）研究分析。
学校发展自我诊断，事关学校发展的前途，因此，在强调校长自我诊断的同时，还需要“外脑”（专家、同行）对学校从多角度作出分析与建议。
“外脑”的主要作用还在于提供看问题的新角度，带来新的发展理念和经验，并带来促进发展的各种信息。
这些将会与校长原有的经验、理念发生碰撞，结果将有利于校长打破思维定式，完善自我诊断。
（六）撰写报告。
校长及领导班子成员在共同研究、分析调查数据，汇总社区、家长、师生、专家、同行对学校发展的意见、寻找出校长的主观认识与客观实际的差距之后、完成对学校发展目标及策略的诊断分析，写出自我诊断报告。
学校发展自我诊断报告案例一
一、学校发展自我诊断的目的与过程
发展是学校的根本问题，一所学校没有发展就不能满足日益增长的教育需求，就不能在激烈的竞争环境中生存下去。
为了更好地推动促进学校发展，就要深入学校发展各利益群体，多方面收集信息，综合分析学校发展的现状、可利用的资源、面临的主要问题、多方利益相关者对学校发展的期待和需求等，从而找准学校发展突破口，明确学校发展方向和目标。
学校发展诊断就是这样一个分析、判断、明确发展思路的过程。
二、学校发展现状的诊断与分析
由于地方政治、经济、文化相对落后，学校事务又繁多，没有充裕的时间去学习先进的管理经验，致使管理经验不足，科学管理学校水平还有待于在实践中进一步提高。
（一）领导班子的优势是：
年轻干部好学，易于接受新观念，新思想，发展潜力很大，办事稳健、干练，作风正派，领导班子互补性强；班子团结，有较强的凝聚力，已经形成了较好的工作作风，既能独立思考，各抒己见，又能相互支持配合，统一意志；班子成员分工明确，责任心强，各自主管的工作都能较好地完成。
（二）师资队伍的优势是：
具有良好的教师职业素养，敬业爱岗，责任心强，工作积极主动；青年教师居多，好学，易于接受新观念，为学校发展提供后劲和活力；教师队伍整体素质较高，初步形成了一定的校级骨干力量；有一定数量专业水平较高的教师。
（三）师资队伍的劣势是：
缺少非常冒尖的骨干教师和学科带头人；教科研水平有待提高，还没有形成浓厚地开展教育科学研究的氛围；部分教师因为年龄偏大，知识结构老化，年轻教师实践经验缺乏，需要锻炼培养；另外，工作与家庭、工作与学习之间的矛盾对教学工作构成一定程度的影响。
（四）学生和家长情况：
家长的职业、文化层次、经济水平呈多元结构。
综合分析大致情况如下：
经济状况较好且文化层次较高的家庭占50%；经济状况较好但文化层次一般的占20%。
本地区家长多文化水平普遍偏低，家教水平不高，对学生缺乏有效的家教指导。
优势：
⒈生源自然增长，为学校发展提供了基础保证和发展的机遇；
⒉家长观念在悄然发生变化，对教育会越来越重视；
⒊由于家长来自四面八方，蕴涵着许多可供开发的教育资源。
劣势：
1.学生来源成分复杂，层次差异较大，对学校管理和教师的教育教学水平要求高；
2.家长对学校教育的要求差异较大。
（五）办学条件情况：
设施设备：
目前我校拥有一个50台电脑的计算机房。
教师学习办公用电脑15台。
我校计算机房电脑配置目前已不能满足需要，急需更新。
图书资料室建设刚起步，在图书管理、图书配置、图书使用上需要规范，提高使用效率。
近两年来，学校积极争取社会方方面面力量的支持，下大力气添置设备，改善环境，学校整体环境基本实现了绿化、美化、净化，学校面貌得到了非常大的改变，但离学校发展的需求还有相当的距离，特别是文化环境的营造还很不够。
三、学校发展资源的诊断与分析
学校发展可资开发和利用的各种资源：
（一）地理位置优势：
本校地处城乡结合部地区，社会经济发展活跃，城镇化速度加快，教育需求不断增长，使学校改造成为可能。
另外，区域开发、道路改造，人口的融合，进一步促进人们思想观念的变化，便于吸收先进的教育思想，接受新的教育观念。
（二）教师素质优势：
教师队伍年轻化，学历水平和整体素质较高，人际关系和谐，进取心、积极性不断增强，广大教师们对学校可持续发展充满信心。
（三）学生生源优势：
随着办学条件的提高，教育教学质量的提升，集中办学的扩展，学生来源更加广泛，生源自然增长趋势比较明显。
（四）家长优势：
社会经济、环境变化，刺激了人们思想的变化，家长对学生教育问题越来越重视，对学校工作的认识和理解逐步增强。
（五）社会资源优势：
学校与周边社会建立了友好、密切的关系，得到了上级主管部门的大力支持。
对学校发展支持力度也在逐步加大。
（六）领导班子优势：
精干、作风优良的干部集体，能够凝聚人心，能够把学校发展的思想贯彻到广大教师当中去，能够用先进的办学理念推动学校的发展。
四、学校发展面临问题的诊断与分析
未来三年我校发展迫切需要解决以下五个方面的问题：
（一）整治校园环境，完善基础设施，进一步实现校园环境的净化、美化、绿化。
（二）建章立制，实现学校管理规范化、科学化。
（三）改造、更新、添置设施设备，实现教育设施现代化。
（四）加强干部教师队伍建设，培养一流师资，打造名师群体。
（五）研究开发地方教材，鲜明学校地方特色。
五、近三年学校发展的目标与展望
基于上述几个方面内容的比较分析，无论从学校校舍建设、硬件设备，校园环境，还是教育质量上都与本地区社会经济发展不相适应，都不能满足社会、家长日益增长的教育需求，与发达地区学校存在非常明显的差距。
加快发展，建设一所现代化的学校，已经成为社会和学校发展的必然要求。
根据本地区社会经济发展和教育发展的要求，在客观分析学校现实基础上，我们认为学校要走跨越式发展的道路，要创建一所“环境优美、质量一流、管理高效、特色鲜明的现代化学校”。
其发展的总体思路是：
“外塑形象，内强素质；求真务实，追求卓越；持之以恒，循序渐进；全面发展，办出特色。
”为实现创建“环境优美、质量一流、管理高效、特色鲜明的现代化学校”的总目标，学校根据实际情况，坚持总体发展思路，依据不同阶段的发展要求，我们提出未来三年学校发展的突破口和目标定位：
第一步：
实施塑造学校形象工程。
通过学校形象塑造的研究与实施，更新观念，改善环境，优化队伍，提升学校声誉。
这样有助于统一思想认识，增强学校的凝聚力和教师们的自信心，可以全面推进学校工作。
第二步：
通过“请进来、走出去”战略的实施，与教育教学管理一流的兄弟学校结对子。
把知名专家请进来手把手传授，把有一定理论基础的可塑性强的年轻教师派出去培训学习。
全力打造骨干教师和学科带头人，培养高素质的教师队伍。
第三步：
加快信息化建设，利用电子备课室，用信息化建设带动学校教育现代化。
积极稳妥地推进现代教育技术实验学校的建设。
第四步：
走内涵发展和开放式办学之路，培育新的亮点，形成特色。
第五步：
抓住小学项目发展的机遇，全面推进学校教育现代化建设。
学校发展自我诊断报告案例二
一、诊断的目的与过程：
发展是学校的根本问题，一所学校没有发展就不能满足日益增长的教育需求，就不能在激烈的竞争环境中生存下去。
为了更好地推动促进学校发展，就要对学校现实的状况进行分析，对促进学校发展的条件、优势、机遇做出判断，从而确定学校发展的目标和策略。
学校发展诊断就是这样一个分析、判断、明确发展思路的过程。
在学校发展诊断过程中，学校成立诊断领导小组，通过问卷调查、座谈、访谈等形式分别对干部、教师、学生、家长进行调查，在取得大量真实资料的基础上，学校诊断领导小组集体进行充分地讨论分析、判断，最终形成《学校发展自我诊断报告》。
二、学校基本情况分析：
霍营中心小学位于北京市昌平区东小口镇霍营地区，是一所普通农村中心小学。
本中心由中心校和半塔小学两个学校组成。
共有18个教学班，两个学前班，在校学生近600名。
全中心在职教师54名，在岗教师50名。
学校正处于整顿、调整、规范发展阶段。
（一）领导班子情况：
本中心现有校长、教导主任、总务主任、少先队总辅导员各一人，教务员、教导员、完小主任、人事干部各一人。
年龄结构：
33—38岁6人，45—49岁2人，平均年龄38岁。
学历结构：
本科3人，专科4人，中师1人。
校长：
38岁，北京教育学院教育管理专业本科毕业。
从教19年，做过13年班主任，97年任教导副主任，2001年6月任校长。
校长个人素质全面，善于学习，勤于思考，精通业务，具有较强的文字表达和计算机操作能力。
事业心责任感强，为人谦和、诚信、正
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