企业客户管理的方法与策略.docx
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企业客户管理的方法与策略
企业客户管理的方法与策略
摘要
在这个经济繁荣的时代，客户被看的越来越重要，几乎所有的企业都把“客户是上帝”作为它们的宗旨，甚至把客户当作企业发展的生命线，如何让客户为企业贡献高价值是各个企业提高竞争力的核心问题，因此企业开始重视客户管理的方法，不断改变企业客户关系管理策略，以在市场上占领一席之地。
下面先将介绍客户管理的有关概念，然后以移动通讯企业为例，分析客户管理的现状，发现问题，最后提出企业客户管理的方法和策略。
关键词：
客户关系管理方法策略
Abstract:
inthiseraofeconomicprosperity,thecustomeristoseemoreandmoreimportant,almostallcompaniesarethe"customerisgod"astheirpurpose,tothecustomerasthelifelineofthedevelopmentoftheenterprise,howtoletthecustomercontributiontothehighvaluefortheenterpriseistheenterpriseimprovethecompetitivenessofthecoreproblem,sotheenterprisesbegintopayattentiontocustomermanagement,themethodofchangingtheenterprisecustomerrelationshipmanagementstrategy,inordertooccupyaplaceinthemarket.Thefollowingwillintroducecustomermanagementrelatedconceptfirst,andtheninmobilecommunicationenterprise,forexample,analyzesthepresentsituationofcustomermanagement,foundtheproblem,finallyputforwardthemethodsandstrategiesofenterprisecustomermanagement.
Keywords:
customerrelationshipmanagement（CRM）;Methods;strategy
目录
一、客户关系管理概述2
1.客户关系管理的不同含义2
2.客户关系管理的内涵2
二、移动通讯企业客户管理的现状分析3
1.客户管理现状3
2.客户管理实际运行中存在的问题4
三、客户管理的策略6
1.核心客户是关键6
2.极力完善客户营销体系7
3.培养优秀的企业员工8
4.进行服务满意管理8
5.重视知识价值的提升8
四、结论9
参考文献9
致谢10
一、客户关系管理概述
1.客户关系管理的不同含义
关于客户关系管理的定义，不同的研究机构有不同的表述，代表性的有如下4种：
（1）GartnerGroup认为，客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。
（2）卡尔松营销集团（CarlsonMarketingGroup）把客户关系管理定义为：
通过培养公司的每一个员工、经销商或客户对该公司更积极的偏爱或偏好，留住他们并以此提高公司业绩的一种营销策略。
其主要的任务是：
①搞清楚与某一笔生意相关的客户价值；
②了解这些价值对于每一类客户的相对重要程度；
③判断如果提供这些价值对公司利益能否产生积极影响；
④以客户愿意接收信息的方式与客户进行交流，为每一类客户提供他们需要的价值；
⑤测算结果、验算投资收益。
（3）HurwitzGroup认为，客户关系管理的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。
客户关系管理既是一套原则制度，也是一套软件和技术。
它的目标是缩短销售周期，缩减销售成本，增加收入，寻找扩展业务所需的新的市场和渠道，以及提高客户的价值、满意度、盈利性和忠实度。
客户关系管理应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。
客户关系管理在整个客户生命周期中都以客户为中心，这意味着客户关系管理应用软件将客户当作企业运作的核心。
客户关系管理应用软件简化、协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。
客户关系管理应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。
（4）IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。
IBM把客户关系管理分为三类：
关系管理、流程管理和接入管理。
2.客户关系管理的内涵
联系以上对CRM的不同定义，我们可以将客户关系管理理解为三个层面的内容：
理念、技术和实施。
理念是CRM成功的必要因素，它为CRM奠定了基础，是CRM得以实施和应用的保障，IT技术和信息系统是实施CRM的方法和工具，而实施过程则直接决定着CRM能否会取得预期的效果。
三者紧密联系，构成了CRM稳固的“铁三角”。
CRM理念来源于关系营销学，其核心思想可概括为“为提供产品或服务的组织找到、留住并提升价值客户，从而提高组织的盈利能力（经济效益、社会效益）并加强竞争优势”，所以，向建立“以客户为核心，以市场为导向”的经营管理模式转变的第一步是正确的理解CRM的概念。
一个组织应该包括企业员工、业务单元以及机构，员工在潜意识和工作习惯方面都有一个惯性冲力，需要逐步进行调整，这个适应过程会占用一定的时间，但持续时间不能太长。
不是每个组织都能接受且能以正确的方式接受客户管理理念，也不可能做到一步到位，企业不仅要尽量满足客户的要求还要考虑到各个阶层的利益，并且要有相应的规章制度来保证组织改革的顺利进行。
CRM的理念不是万能的更不能说其没有参考价值，企业应该联系自身的发展状况及当前市场的需求来作出适当的调整，以正确的方式和手段来应用CRM理念。
CRM技术涵盖了很多新的科技发展领域，包括互联网和电子商务、数据仓库、多媒体技术和数据挖掘、人工智能和专家系统以及呼叫中心等，这些技术运用于企业的客户关系管理软件中。
不能把CRM软件和CRM理念混为一谈，CRM软件体现和反映着先进的理念，它吸纳了当前先进的营销理论与技巧，软件开发技术和企业经营管理模式。
CRM软件作为一个平台，它使得CRM理念能够有效的贯彻到组织并实现组织的目标，它所提供技术和理念不一定都会用到，而且在实践工作中还需要用到其他的软件、平台进行集成，CRM软件不是一种现成的有效工具，它的实施也需要企业做出一个探索研究的过程。
CRM实施是结合软件与组织状况，在调研分析的基础上做出的解决方案。
在开始实施之前必须确定实施的目标与范围，以确保企业能在有限的资源和时间内完成项目，达到预期的效果，这样做有利于归避风险或将风险降低到最低点。
企业应树立良好的风险意识来保障CRM的成功实施，而实施的目标和范围不应超出一定的界限，应保持在风险评估划定的可行性范围之内，有七成以上的CRM项目最后都失败了，主要是由于是风险机制的不健全。
CRM实施是在不断的探索中逐步向前的过程，一般不会立即见效，企业更不能急于求成，成功CRM实施需要分阶段进行。
CRM实施要想使得CRM“铁三角”完美无缺，就要有充分的信心和经验以及扎实的工作。
很多企业都缺乏CRM的实施能力，甚至忽视实施的过程，他们一般会在购买前期做出谨慎的选择，进行激烈的竞标，但购买后却未能认真的实施或是认为没有必要花费人力、物力实施，使得CRM软件没有经过试用过程而直接被运用到企业的各个部门，成为“食之无味、弃之可惜的鸡肋”。
因此，准备引入CRM软件的组织不但要评价其软件本身，还要从实施能力的角度进行考虑，厂商的实施能力需要经过大量实战的千锤百炼并需要拥有专业、敬业的专家队伍，在软件与实施两方面俱优的厂商应是组织的首选。
企业客户关系管理中，理念、技术和实施这三个要素缺一不可。
只有借助先进的理念，利用发达的技术，进行完美的实施，才能优化资源配置，在激烈的市场竞争中获得胜利。
二、移动通讯企业客户管理的现状分析
1.客户管理现状
中国移动面对全国接近6亿的用户，客户关系管理显得尤为重要，因此以企业需求推动的CRM研究率先在通信行业内发起。
在移动通信业中，客户关系管理被定为为一种商业策略，用户数量是通信企业的生命线，通信企业只有通过深入的分析客户行为，提取客户行为特点，并实施有针对性的服务，才能更好的提升客户的满意度，维系客户的忠诚度。
CRM技术可以有效的采集、管理客户接触点信息，利用成熟的信息平台网络，基于数据库的数据挖掘技术，寻找挖掘对企业有用的客户信息，辅以精确的营销分析，确定营销手段和相关决策。
中国移动的第二代通信网络建设上已经取得相对的成功，在3G牌照发放前，GSM网络建设基本成熟，在3G运营上，基站站址基本上使用2/3G共站的形式。
因此3G网络的基本建设覆盖可以快速完成，但同时应该看到3G网络自身处于较高的工作频段，电磁波的传播路损比较突出，因此第三代移动通信系统要完成深度覆盖，需要一定的站址储备。
同时，中国移动的竞争对手也在不断的完善自身的网络改进和基站覆盖。
总体上在第三代网络运营上，各个运营商基本上实现了全业务运营，运营业务也基本上是以固网和移动网络为基础的各项话务业务和数据业务，总体差别不大。
资费的调整也基本上进入饱和阶段，继续打价格战的可能性不大。
因此，各家运营商的竞争实际上主要体现在吸引新用户和挽留老用户，这要求运营商不断的提高自身服务，将工作重心侧重于客户关系管理，努力提升客户满意度。
中国移动公司将自己的企业服务理念定位于“沟通从心幵始”，这点强调了企业与用户之间的心与心之间的沟通，体现了中国移动公司重视客户感受的企业服务文化。
当前中国移动客户信息管理重要包括四类：
个人一般用户，集团客户群，家庭用户以及VIP用户。
截止到2010年，中国移动的个人客户总数已经到达约5亿，集团客户数量达到约3000多万。
在对个人客户的管理上，中国移动主要根据用户的消费行为和消费额度将用户区分为金、银、钻等不同级别的VIP用户，成立专门的VIP客户俱乐部服务于VIP用户，VIP客户俱乐部定期对VIP用户组织不同类型的活动，通过活动更好的了解VIP用户的业务需求，并利用自身资源对VIP用户配套机场贵宾通道、绿色通道、高尔夫俱乐部等附加服务，提升VIP用户的忠诚度。
深入调研VIP用户的衣食住行规律，并适时提醒VIP用户完成积分兑换工作，使得基于VIP用户的服务更超值。
对于集团客户的服务思路主要是根据集团客户的规模和话务行为，将集团客户分类为大、中、小、微型企业，对于每个企业设计对口的客户经理，客户经理完成对集团客户的个性化服务，主要包括：
顾问咨询式服务、绿色通道服务、方案制定服务。
通过个性化的服务，全面了解集团客户在技术、管理以及营销服务上的需要，以最优的业务组合方式服务于集团客户，做到对集团客户的服务量身定做，以此提升集团客户的工作效率并实现服务价值的提升。
中国移动公司对于“家庭用户”的定位不久，尚处于研发起步阶段，并未形成家庭市场的品牌和产品。
现阶段发展家庭客户的模式基本上建立在以牺牲话务费用的基础上。
并未形成完善的服务体系和服务标准，但在当前己经在营业厅层面设置了家庭服务专柜，并辅以配套服务，主要包括健康讲座、社区活动以及赠送电影票等，逐渐延伸了家庭品牌的概念，扩大了家庭品牌的影响。
对于个人用户的服务根据消费人群的分类特点，设置不同的通信资费套餐，提供不同的服务。
目前移动公司分析市场的主要依据来源于ARPU（AverageMonthlyRevenuePerunit）值，根据单用户月平均消费贡献值细分用户类型，并侧重于对APRU值较高的高端客户提升服务质量。
2.客户管理实际运行中存在的问题
虽然目前中国移动在客户管理和客户分析处于行业领先地位，但是与CRM的工作目标尚存在较大差距，存在的主要问题在于中国移动主要发展对于高价值客户的高端服务，客户关系管理不够完善，对于客户的定位主要依赖于ARPU值，对于ARPU值较高的高端用户提供完善的客户关系管理，缺乏对潜在价值用户的挖掘和客户关系管理，没有认知潜在价值客户，对潜在VIP用户缺乏挖掘，客户关系管理支撑手段上也处于半手工状态，没有完善的IT手段进行数据挖掘，更没有建立对于客户行为预测的模型建立。
总体来说，目前缺乏真正意义上的客户关系管理系统服务于运营商进行客户关系管理，存在如下主要问题：
（1）缺乏功能完整的客户管理体系
当前中国移动在客户管理上体系不完整，处于分块管理阶段，只实现了对于客户的基本信息管理和采集，在数据分析方面处于专题分析阶段，没有实现特征分析、客户流失分析、消费行为波动分析等高端分析手段，也没有建立相应的完整体系，信息分析管理项目相对零散，客户关系管理效率不高。
（2）对于客户通信行为数据深入分析不足
根据不同用户通信行为对于企业的贡献值不同，区别对待不同的客户群体，将企业资源投入于高价值回报的客户上，这是通信企业客户关系管理的一个基本原则，但是应该注意到，用户处于自身不同的生命周期上，其行为特征不同，对企业的价值贡献也不同。
因此不能笼统的对ARPU值高的用户看做高端客户，施与相同的关怀策略，也不能对ARPU值较低的客户缺乏关怀，即不能以静止的视角看待客户，而应适当关注客户的生命周期趋势。
针对客户生命周期中的不同特点制定针对性的营销策略，对于潜在的高价值客户也施与高价值客户的关怀政策。
目前的客户信息管理系统没有相关的数据挖掘工作，仅仅是表面的静态挖掘，对客户类型的分类不够完善，缺乏必要的支撑。
（3）客户关系管理缺乏平台
客户关系管理平台的确实也是中国移动迫切需要解决的问题。
由于通信行业服务的同质化很高，因此与其说中国移动缺乏用户，倒不如说中国移动公司缺乏真正有价值的用户。
高价值客户的保留仅仅靠一对一的沟通是不足的，如何将自身已有的客户培养为有价值的客户也是高价值客户的重要来源之一。
这个挖掘培养的过程，必需依托于一个有效的客户关系管理平台。
（4）客户满意度与员工个人满意度之间的冲突
中国移动公司的服务理念定位于“满意100”，在公司文化理念中，员工满意、股东满意和顾客满意三者之中，顾客满意是第一位的。
但是实现顾客满意的过程需要员工去完成，当员工的满意度下降时，员工难免将工作情绪带入实际工作中去，当员工将自身的不满意传递给待挽留的客户时，容易造成客户的满意度下降，因此，对于中移公司，应将员工也纳入内部客户管理的范畴，通过企业文化建设，提高员工的满意度和归属感，才能通过满意的员工实现客户的满意度提高，提升客户的忠诚度和潜在价值贡献，增加客户利润率。
中国移动经营分析系统积累了海量的客户行为数据，而这些数据的分析和提取则缺乏一定的规则和理论，经常是需要什么提什么，走一步看一步，数据支撑工作仍然处于被动支撑的定位，没有实现主动支撑。
中移公司需要有效的处理方法对海量数据进行归纳整理，加工提炼，真正提取出共决策者使用的有效信息。
客户关系管理系统的部署可以将现有资源进行充分整合，针对多元化的用户支撑多元化的业务营销活动，满足用户的需求。
三、客户管理的策略
1.核心客户是关键
（1）找准核心客户
核心客户管理的概念是随着经济全球化的迅速发展以及跨国公司在国内的不断深入而被引入的，即便如此，国内相当一部分企业不论是在管理模式还是在实践方面，对核心客户的管理理念和方法仅仅停留在概念炒作的层面上。
实际上，核心客户管理不只是一个简单的程序或者是一种特定的工作方法，更是一种思想理念，而这种理念一般是通过企业挑选核心客户的方法以及稳固他们业务的处理方式来体现的。
二十世纪后期，一些国际知名度较高的跨国公司出现了一些危机，摩托罗拉公司减少70%供应商、施乐公司减少了90%销售商，这将引导一场市场供应链的变革。
处理这种问题的关键不是要抛弃多少客户资源，而是要找到其根源弄清核心客户的含义，改进评估客户的方法，带来最大利润的客户并不一定就是核心客户。
客户给企业带来的商业价值是多方面的：
某些客户被你影响；某些客户有助于增加企业的市场份额；某些客户还会在一定的时间段内企业你贡献收入；某些客户在与其长期的交往过程中还会给企业贡献价值，形成口碑，影响到更多的人，为企业能提供忠诚购买力。
要判断一个企业的核心客户，关键是要看客户成长性的变化。
“核心客户”不仅是当前对你贡献最大财富的客户群，更重要的是，他们要极具成长性，会有内生增长，他们可以通过自身成长来拉动市场需求，促进企业的生产发展。
这种所谓的“核心客户”在经济危机时仍能持续成长，他们还能通过集中投放的方式增大对企业的贡献。
选定核心客户是首要的问题，而核心客户的培育也至关重要，所谓培育，就是重复去做一些简单的、正确的事情，为企业的发展创造潜在力量。
（2）重视核心客户的培养
进入到二十一世纪以来，在跨国公司不断的实践探索下，核心客户管理理念在基本方法和思想上逐渐走向成熟，现在已经发展得十分全面，已经可做到凭借个人战略优势达成公司间的交易，再借助这种优势在企业和客户之间搭建一个交流的平台，从而和客户建立一种相互信任、相互依赖的关系，这样，企业与客户就可以通过协商来制定核心客户发展计划，还可以与不同类型客户建立战略联盟、合作伙伴等不同层次的客户关系，这种理念可进一步推广应用到企业的各个部门。
事实上能把核心客户管理理念运用好的企业并不多，其根本原因就在于企业在实际管理过程中忽视了培养核心客户的观念。
从直观上看，“培养”有教育、护理、栽培的意思，但从更深层次的含义来看，“培养”体现了公司对待核心客户群的主动地、积极的态度重，换句话讲，“培育”所遵守的原则是我能为客户做些什么，而不是传统的“客户能为我提供什么好处”的观念。
照某位高管的话来说就是，“我不是销售人员，而是客户的‘营销顾问’。
”只有换种方式来看待问题，站在客户的角度来考虑问题，才能更好地与客户建立互利的关系。
另外，培育还蕴含着“我们不能只看眼前的事物，要考虑长远的利益，企业可以为客户提供长久的服务，客户也可以持续的给企业带来商业价值，这种可持续发展的管理理念和实践方式正是培样客户真正的含义，企业要时刻以与客户建立良好合作关系为其发展的宗旨。
在这种战略关系建立之后，企业应积极发展与核心客户下线客户之间的关系，这样，不仅能支持和协助合作伙伴的工作，还能与客户直接沟通。
如此一来，公司可借助其先进的管理经验来提升管理客户的水平，还可以进一步促进与合作伙伴之间的互利友好关系。
所以，企业应重视对核心客户的培养工作，为企业后期的发展提供不竭的力量之源。
（3）创新核心客户关系
在企业实际运行过程中，核心客户一般会受到被某些群体的冲击，防止这种现象恶化的有效方法就是重新评估客户价值，创新核心客户关系。
从以往的工作经验中可以明显的看到，更换合作伙伴的成本远远高于企业发展客户所应该花费的成本，加重了企业财政负担，然而传统的客户关系模式也存在诸多棘手的问题。
企业与客户因相互了解或共同的成长所带来的合作惰性，两者共同发展激情的消失等，都应引起企业的重视，然后对症下药，使与客户之间的关系健康发展。
负责管理核心客户的高管必须定期盘点核心客户的有关信息，评定是否还应将此客户置于核心客户的地位，一旦此客户不满足核心客户应具备的条件，管理者可以适当调整这个客户的地位或直接删档。
如果客户关系已经建立，那么除非该客户的存在已经不能为企业创造应有的价值，不然降级或删档都有可能引起双方之间的矛盾，所以这种做法一定要慎重。
管理者还应从自身找问题，总结反思在处理客户关系中出现的一些问题，而不只是循规蹈矩，脱离实际，不寻求出路，从而削减合作关系中的敏感性和关注度，无法达到核心客户的期望值。
客企双方应共同努力，共同促进，不断进行交流，竭诚合作，任何优秀的关系都是双向的、相互融合的，这种创新能有效的解决现实中的一些冲突，有利于建立健康、和谐、共赢客企关系。
2.极力完善客户营销体系
企业的立场及看问题的角度决定着企业对客户价值会作出怎样的评估。
应引起企业当注意的是，客户对企业的价值在经济繁荣期和经济衰退期是有区别的，企业必须找到这种差异，研究客户的需求变化，极力完善客户营销体系。
正确的研究方法可以得到对企业发展有益的结论，从而建立起完善的营销体系，就可以确定应该如何改变自己的产品结构，怎抓住客户的心思，让客户为企业创造价值。
在作出发展战略时，企业要有远见，而这种远见就来自与对客户需求变化的研究，客户群也是变化无常的，时而剧增时而宊减，所以企业要随时进行自我优化，这个过程就要求企业不断创造新产业，不断创新营销理念。
越来越多的80后客户出现在证券行业，他们身上潜藏着很大的商业价值，企业要时时关注特殊群体的变化趋势和消费取向。
给客户定位群体是相当重要的，因为企业要想增值，就必须增加客户的平均价值，并增大核心客户群，改善客户管理结构。
奢侈品在欧美市场几乎不受金融危机影响，而中国却无法避免这场风波，究其原因，中国和欧美的奢侈品消费群体不一样，在中国，可能大多数客户并不具备持续消费的能力，所以一旦金融危机爆发，我国奢侈品市场将会遭受严重的打击。
总的来说，企业还是要积极建立区别对待的客户营销机制，秉承区别对待、择优联接的原则，实施客户分级管理机制，分清重点一般客户，优质客户和核心客户，并采取相应的管理措施进行管理，支持收益好、风险小并有良好做伴关系的企业向前发展；建立健全客户管理信息系统，按时查阅客户的现金流量表及有关客户经营管理活动等信息，对客户状况进行定期评价，从而制定相应的措施；建立完整的绩效挂钩薪酬分配机制和以人为本，唯才是用的用人机制；按照责、权、利相匹配的原则，考核客户经理的工作绩效、工作量、工作难度大小和个人对企业的贡献度，由此来客观公平的评定出不同等级客户经理；推行按劳分配和按绩效分配相结合的分配体制，优化分配体制，用奖励和刺激的办法让客户经理不断提升个人业绩，为公司创造更大的价值。
3.培养优秀的企业员工
现代客户管理的重点是以客户为中心，这是所有企业都应该承认的事实，然而明白事理和成功执行是两码事。
“以客户为中心”的理念在实践过程中是否能取得预期的后果，主要取决于与客户直接接触的前线销售人员是否对这一理念有正确的的理解并制定有效的实施方案。
所以，尽管企业变得越来越重视客户的利益问题，但是为了更好的处理企业与客户的矛盾，高层主管一般会亲自接受处理这种问题。
客户管理体系一定要符合企业的经营规律，同时还要尽可能的满意客户的各种要求，只有这样，企业才会有越来越多的回头客来拉动企业持续增收。
因此，企业应积极培养优秀的企业员工，使员工在通过相关的培训之后能够应对实际运营中所存在的一些问题，更好的处理与客户之间的关系，从而提高企业的办事效率，为客户提供满意的服务，为企业的发展创造竞争优势。
4.进行服务满意管理
具体实施步骤分三步进行：
一是建立完整的服务指标体系。
服务指标体系是企业对客户提供服务的各项行为标准，是企业引导员工形成服务意识的重要手段。
对于工程咨询企业来说，不仅要根据项目的进度设置售前服务指标、售中服务指标、售后服务指标，而且应根据不同的职位设置每个员工的服务指标。
服务指标体系是下一步确立客户满意度的基础。
二是服务满意度考察。
一方面是对客户的调查，主要是考察客户在交易过程中对服务的评价。
可以采用谈话和问卷的形式，这样能够较全面地了解客户对服务的真实感受，并据此改进员工的工作方法。
另一方面是对员工的调查，主要考察企业
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