职业经理人考试案例.docx
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职业经理人考试案例
职业经理人教学案例：
题目一：
良友公司是一家中小型企业，员工只有72名。
三年前有一位营业人员离职，经过了两个月终于补进一名营业人员。
该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户等训练后，终于能够出师作战了。
周姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。
该公司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。
不料，训练回来不到两周，周姓营业员提出辞职，原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。
在百般挽留无效后，良友公司只得重新招募营业人员。
三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历训练后，出师作战。
江姓营业员对营业工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半；于是在不得已的情况下，良友公司只好再招募马姓营业员。
再经过必要的训练后，马姓营业员也到市场去推销。
此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成，成本倍增，李总经理无可奈何。
又过了七个月，春节即届。
新春上班，两位营业人员不约而同，都没来上班，原来是嫌总薪两个月的年终奖金太少。
事前没征兆，也没通知，也不办理移交。
其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。
今年五月间，良友公司又招募一位新进营业人员，试用了三个月，又提出辞职。
公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场，却又受到营业人员提出辞职的打击。
今年下半年，良友公司发现业绩直线下降，不景气来临。
为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等费用约5万元的成本节省下来。
待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。
策划要求：
第一题：
良友公司请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？
并请你提出解决的方法。
解答：
通过对本案例的理解，结合自己的职业生涯对营业人员离职原因做如下浅析，并将相关的解决办法附后：
1、企业及其老板（李总）应该反思：
企业是否是海，我的肚里能否撑船？
中小企业的通病就是老板总是以施舍者的身份和思维方式对待员工，企业应该创建“不嫌细流，有容乃大”的氛围，老板应视员工为合作伙伴。
2、企业价值观缺失也是人员离职的重要原因。
由于企业战略缺失以及企业文化匮乏导致团队缺乏统一的价值观，而价值观的冲突是人与人之间、人与团体之间、团体与团体之间矛盾的根源，只有具备共同的价值观才是形成共识和友谊的基础，这也正是已经优秀起来的企业最初导入战略管理、创建企业文化的源动力。
这也正是跨国企业及国内先锋企业不遗余力的大投入进行持续的员工职业培训和教育的动因，目的很明确：
改造思维方式，提高职业化技能和素质，使团队成员具备共同的价值观，并锤炼成具有相同或相近的思维方式、行为方式，继而凝聚团队的最大效能。
否则，再高的薪水也留不住人才。
所以，建议李总创建适合自己企业的价值观和企业文化，以此作为凝聚人心的办法之一。
3、企业缺乏诚信也可能是员工频繁离职的原因之一。
通过年终奖金发放导致江姓、马姓两位员工而离职，也有承诺未兑现或未全部兑现等缺乏诚信之嫌。
建议李总及其公司要慎重考虑对员工的承诺，并践行对员工的承诺。
同时，年终以及各种奖金激励措施要尽可能科学、尽可能的公平，因为国人有“不患寡而患不均”的通病。
4、员工缺乏成就感也会导致离职。
由于大多数中小企业管理流程的缺失，员工做事无规矩可言，老板又不放心，如此一来，即使具有挑战性的工作完成的顺利，员工也毫无受尊重感、成就感。
企业内部缺乏先进、合理、流畅、高效、务实的管理体系和运营流程，部门或岗位职责不清，部门间的横向沟通不畅，纵向沟通乏力，员工在工作中处处受到制约，各自为政，相互推诿，缺乏服务意识，工作效率的降低是小事，严重的是将会彻底改变员工的工作态度。
在这样的环境中工作员工会舒心吗？
建议良友公司建立健全企业的运营流程是当务之急，特别是当设置一个人的“不堪困顿、不堪负荷、力不从心”时，就应该考虑并改造机构设置及人员匹配等问题。
5、员工入职等培训缺失导致意识不统一也是矛盾和员工离职的原因。
从原来一个人担当的排斥，到两个人做一个人的工作的情况来看，对员工进行入职思想意识的培训，以及对岗位职责及工作量的认同很重要：
心态占90%，技能仅占10%。
从“大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月”的情况看，通过培训和指导，为员工创造愉快的工作氛围，其第一步也是最重要的一步就是帮助员工渡过职业危机。
建议员工入职前做相应的价值观、企业文化等思想意识方面的培训，以使员工达成共识。
6、绩效考核及奖金核发流程欠缺是导致员工离职的一个原因。
绩效考核及奖金核发流程欠缺，未通过入职培训得到员工认同是员工离职的一个重要直接原因。
晋升及职业生涯规划是关系到员工个人发展的问题，任何人都希望自己的工作能力最终能在薪酬与职位上得到体现。
如果员工的努力工作、良好的工作业绩没有在薪酬或职务上得到明显的体现，员工会认为自己受到了不公正待遇，敬业、奉献精神与忠诚度会受到毁灭性打击。
建议创建科学的绩效考核及奖金核发等薪酬体系或流程，并在招聘、入职培训过程中让员工认同。
7、企业缺失系统的员工职业生涯、与企业共同成长等培训以及选、育、用、留的相应流程。
从“试用了三个月，又提出辞职。
公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场，却又受到营业人员提出辞职的打击”及“为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等费用约5万元的成本节省下来”等情况来看，企业缺失系统的员工职业生涯、与企业共同成长等培训以及选、育、用、留的相应流程，导致恶性循环。
建议企业建立健全选、育、用、留的相应流程。
企业人才队伍的相对稳定，渴望员工长期服务于企业，并对企业具有忠诚度、敬业与奉献精神被所有企业所追逐。
但要想达到预期效果，急需我们的老板的胸怀要开阔，视野要扩展。
我们的企业必须对其进行战略和技术性思考，从战略高度和技术层面建立企业人才的选、育、用、留机制和运作体系，先从企业自身进行改进。
因为员工作为一个个体，生活、工作在资讯庞杂、思想活跃而复杂的社会大环境中，对员工的是否长期服务、忠诚、敬业与奉献精神产生影响的因素繁多，但作为企业能做的是，不断完善公司的管理、激励机制，理顺内部的运营流程，为员工开展工作提供一个良好的环境，同时，营造一个像华为一样“不让奉献者吃亏，不让雷锋穿露脚跟的袜子，不让焦裕禄得肝炎”的制度环境和氛围，充分发挥企业的“推力”作用。
同时，作为员工个人，更应主动适应社会环境变化，建立积极向上的就业和工作态度，正确的认识和评价自己，在自己的岗位上恪尽职守、精益求精、兢兢业业，充分发挥个人的“拉力”作用。
如此以来，在员工个人的“拉力”和组织的“推力”双重作用下，员工长期服务于企业，并对企业具有忠诚度、敬业与奉献精神必将成为大多数员工必备的职业素质和落地的企业人文精神，也是众望所归的双赢结局，企业才会走出员工频繁离职恶性循环的被动局面，抛弃平庸走向卓越。
第二题：
良友公司请你依该公司员工服务期间不同（分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段），策划留才的措施。
解答：
按照一般理论，一个新员工在一个企业里某个岗位上的价值可按照6个月为一周期，分为4个成长阶段：
第一阶段：
“学习投入阶段”或“引入阶段”
一、此阶段要先帮助员工渡过两次职业危机，也是让员工留下来的基础。
1、第一次危机——同事与环境关系
时间：
新员工进入公司1周内。
原因：
消除漠视他人（特别是新人）的气氛，避免造成新进人员第一次生理性危机。
方法：
1周内与新员工个别谈话——职场上的相互关怀是帮助下属渡过第一次危机的最佳对策。
2、第二次危机——上司与环境关系
时间：
新员工进入公司3个月以后。
原因：
新进人员在1-2个月后对环境渐渐适应，会提出质询，管理者较容易在无意中将那些质询加以否定，抑制了下属的进取心，以为管理者不予教导，感到失望并对未来感到不安。
方法：
适时地进行工作指导是帮助下属渡过第二次危机的最佳对策。
二、此阶段的留人措施——胸怀容人
老板的胸怀要能走轮船、跑火车，企业应该是海，只有这样船长、大副、二副和船员才有舞台。
也只有如此，企业的巨轮才会在各岗位人员的共同努力下扬帆远航。
现实中我们的老板们为人也许可以，但心胸不够宽广，企业未能形成容人的氛围，造成家族企业的家族成员或股东们集体下意识里仅仅关注人才的缺点，唯恐其缺点爆发，给企业误事。
在工作中坚持自己固有的思维模式，拒职业人于千里之外，让经验丰富、技能高超的职业人闲置一边，听不进外人意见，使企业依然在试错中蹒跚前行，时时处于挫折之中。
而不是创造条件和环境让人才的优点、长处和优势得到最大限度的发挥，实现双赢的结果。
所以，老板们应该清醒一下，企业聘用职业经理人的目的是啥？
敞开胸怀，给他们舞台让他们做该做的事，老板腾出功夫和精力干更大的事。
第二阶段：
“价值形成阶段”或“成长阶段”
此阶段的留人措施——尊严感人
“老板做高管的事，高管做中层做的事，中层做员工的事，员工做老板的事（讨论老板们无暇顾及的企业战略管理等问题），大老板（老板的老板）还时常“下凡”（一般蹲在风景秀丽、装饰豪华的办公室里）乱指挥事。
”这就是中国企业内的典型病症——角色错位症。
企业的角色严重错位症导致职业经理人的职业技能、经验和先进的思维模式缺乏施展的舞台，结果是老板跳独舞，天天忙得焦头烂额，而职业经理人却被晾在一边，不仅闲的难受，也毫无受尊重的感觉，更没有任何成就感。
如此以来，相互抱怨声不绝于耳，老板抱怨职业经理人好高骛远，言过其实，不过如此；职业经理人对老板的不放手也颇多微词，工作消极，最后只能选择黯然离去。
客观规律告诉我们，企业一旦发展到一定阶段之后，授权和分权将成为老板们不得不作的选择。
老板们更应搞明白，权力的价值不在于占有，而在于为企业所带来的收益。
如果老板们不放心权力的使用效果，那就在分权和授权之后拿出精力做流程控制，提升企业的流程控制能力，使权力不能够滥用。
这才是老板们该做的事，否则，权力只有握在老板自己手中，而自己又握不过来。
第三阶段：
“能力发挥阶段”或“饱和阶段”
此阶段的留人措施——诚信稳人
诚信，对于包括员工在内的企业所有合作伙伴来说都是最值钱的。
遗憾的是只有先锋企业的老板们把职业人当作合作伙伴，那些处于平庸中的企业骨子里根本没把职业人看成是伙伴，而是打工仔，仆人。
其实走出平庸的路很近，也很简单，那就是——诚信。
在此，向期望走出平庸的企业及其老板说一个做到诚信的秘诀：
只有做到的才说（承诺），做不到的千万别说（承诺）！
职业人得到企业和老板非承诺之物时会感到超乎期望，感到企业和老板比期望的要诚信的多，从而实现以诚信稳定人心。
当然，与企业以愿景“诱人”是两码子事，愿景不能等同于承诺，千万不要走出一个误区又走进另一个误区，这一点职业人、企业和老板都要搞清楚。
企业、员工不能没有愿景，承诺不能不兑现。
第四阶段：
“价值提升阶段”或“衰退阶段”
一、此阶段要帮助员工渡过第三次危机——出现于工作方面
时间：
做满3年
原因：
第1年是学习年，第2年由于是重复工作的关系，是技术渐入佳境的一年，到第3年就会感到对工作已行有余力，心中产生倦怠感，特别是能干的下属更易产生危机。
据调查对同一工作，从渐感兴趣到巅峰状态，是在2.5年——可见最有干劲是未满3年内。
方法：
管理者将新的工作在适当的时候加以分派，并对优秀下属加强指导已成为关键——对于做满3年的员工，工作范围的扩大与职务充实，是帮助下属渡过第三次危机的最佳对策。
二、此阶段的留人措施至少有三个：
1、感情固人
正式契约和心理契约是企业与员工之间契约关系的两个组成部分，前者具有客观性与稳定性，并可以通过正式的程序或制度强制契约的履行，而后者存在于雇佣双方间内隐的关于相互责任或义务的一种主观心理约定，是雇佣双方在交换关系中双方所拥有的信念。
企业除了以诚信保证双方正式契约的达成外，更需要以感情投入为主要方式的心理契约的实现，最起码不能违背心理契约。
这些现代管理原理是多数成长中企业所不懂和不屑的，但以感情稳固人心却是多数决策者和老板们所熟知的基本道理。
其实做起来很简单，一句道歉的话，一个拍肩膀的举手之劳，一顿晚餐或早茶，都可以成为违背心理契约之后的管理过失确认的补救措施，更可以成为超低成本的感情投入。
2、报酬引人
当然，只谈感情不谈钱也不切实际。
经济的、物质的、精神的报酬，一个都不能少。
因为你总不能让人才靠感情、理想去工作、敬业和奉献，饿着肚子是干不好工作的，更不要期望敬业和奉献了。
这里有一个基本原理：
职业经理人或人才是一种特殊商品，是有市场价格的，企业不要期望低价招得高质人才。
更不能有既要马儿跑得快又不给草吃的想法，毛主席老人家说得好，这是上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。
爱恨两自知，报酬是基础，高薪吸引人是现实，但不是真理。
更不能有“有钱能使鬼推磨”的思想，要彻底从老板的嘴上和心中除掉，否则，治标不治本，骨子里的东西决定人的思想和行为。
3、事业留人
胸怀、尊严、诚信也好，感情、报酬也罢，按照马斯诺的需求层次论，对那些胸怀大志、有着清晰职业生涯规划的人才而言，在更大的舞台上施展自己的才华是最大的追求。
有时报酬的有限增加都显得无能为力，所以，事业留人是企业和老板们的必选之法。
方法很多，家族企业和家族成员或股东的高速职业化改造、企业管理提升的速度远远超过人才的成长速度，或与人才成长等速；不管是谁，能者上，庸者让；企业扩张，给人才新的位置和舞台；老板稀释股份，把职业经理人转变为股东……
我们对成长中的企业用人、留人问题进行探讨、探究、探寻，目的是为企业找出用人、留人的良方，是站在企业生存与发展的立场上的，不存在批判谁的问题。
其实，无论留人也罢、用人也好，都是世界性难题，没有可以照搬的通行样板，但企业必须掌握几个重要的要害，一是方法论，即研究和充分利用人性，也就是马斯诺等关于人性需求管理理论的运用。
再者就是企业以及老板或重要决策者的心态、思维模式要转变，最起码要具备反思能力，特别是当员工心理契约遭到违背时的反思，最快的速度进行管理过失确认，展开沟通、交流和引导实施有效补救，最忌讳的是任由事态蔓延，更要杜绝“地球离开谁都转”的破坏性思想。
不论哪个阶段，都需要给予员工学习和培训机会，让员工不断进步、成长。
如果部下的业务知识匮乏、办事能力差、工作业绩不理想，其实就是上司指导不足，是上司的失职。
人的工作能力主要是通过以下两种获得的：
新人初进公司，对公司方方面面的支作程序都不了解，尤其是有关工作上的知识、技能，绝大多数来源于上司的指导。
优秀的上司能抓住要点，有的放矢，使得部下很快上手，而指导能力欠佳的上司，对部下言传身教效果不太明显。
OJT（OnJobTraining）即职业培训或在职培训：
是指有计划的实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。
内容：
包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。
目的：
让员工掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并应用到日常工作中。
OffJT（OffthdJob-Training）是指：
通过专门的培训机构，在工作外的时间对部下进行培训批导，以提高他们的工作技能，也称脱岗培训。
职业经理人试题答例二
题目二：
W公司是一家民营企业。
该公司的张总经理是W公司的创始人，他今年已经60岁了。
平常使张总经理最感骄傲的就是W公司内部有如大家庭一样的团队精神，而且他也一向在公司中以“家长”的身份自居，经常表示公司有照顾员工如子弟的义务。
除非员工犯了不可原谅的错误（如偷盗），W公司几乎不会解雇任何员工。
公司各级主管的离职率也很低。
大部分管理人员都视W公司为终身服务的事业。
他们之中有不少人是当年随张总经理“打天下”的老员工，其中有些人虽然岁数大、能力有限，但仍在公司中担任很重要的经营责任。
1997年1月10日，W公司召开了一年一度的经营会议。
通常，经营会议的主要活动是颁奖和会后的盛大聚餐。
今年与以往略有不同。
在颁奖完毕后，张总经理起立向大家着重地宣布了两件事：
第一，国内某大公司最近和W公司建立了密切合作关系，将共同携手创造美好的未来；第二，出现在张总经理座位旁的一位生面孔—-范先生将要担任W公司的常务副总经理，负责公司的全盘经营责任。
张总经理接着强调了范先生的高学历背景以及过去在企业界担任“专业管理人士”的丰富经验。
张总经理号召大家在今后的工作中全力支持范副总经理。
几天以后，在一个非正式的场合里，范副总经理和几位部门经理广泛地交流了意见。
他首先表示他对W公司过去成就的敬意，但他强调指出，“贯彻能力主义，排除万难，追求胜利”是他的一贯作风，过去他在其它企业的成就就是凭借这种精神干出来的。
过了一年，范副总经理虽然在W公司的经营业绩不错，但却不得不主动辞职。
第一题：
试分析范副总经理辞职的原因。
解答：
范常务副总经理离职的原因浅析：
第一，W公司采用的是年功序列制，而不是能力制。
这种薪酬形式对范常务副总经理希望按照自己的职业经验、思维方式来工作是个阻碍，企业的思维方式、价值观和文化一旦形成，改革的难度极大。
W公司的价值观和文化就是“除非员工犯了不可原谅的错误（如偷盗），W公司几乎不会解雇任何员工”。
大家几乎习惯了这种低压力的工作环境、氛围，面对范常务副总经理的高压力的能力制，大家的抵触自然使范常务副总经理离职的原因之一。
第二，管理风格与企业不一致
从“但他强调指出，‘贯彻能力主义，排除万难，追求胜利’是他的一贯作风，过去他在其它企业的成就就是凭借这种精神干出来的”的强势管理和处事风格来看，和W公司长期形成的作风不一致。
很显然范常务副总经理不认同W公司所采用的运营方式，而实施改革的成功需要企业上上下下的全力支持，否则，即使范常务副总经理的业绩不错，也会感到心力交瘁。
第三，犯了经验主义错误，而不是发动全员实施自下而上、自上而下相结合的企业变革
由于范常务副总经理身居二把手的要职，并负责公司的全盘经营责任，没有做详细的调查研究就盲目下结论，并套用原来的成功经验实施改革。
任何一家企业能够运作到今天，都会有自己的优点或过人之处，不是所有企业都可以用一套经营模式就可以。
另外，要想获得改革的成功，必须发动全员实施自下而上、自上而下相结合的企业变革，但范常务副总经理没有做这方面的努力，犯了严重的经验主义错误和脱离群众、实际的错误。
同时，W公司的内部人员本来就不想进行变革，也就会对他的变革方案有抵制，取得成功的难度加大。
第四，张总经理（老板）的支持和元老的妥善安置
W公司的大部分管理人员是当年随张总经理“打天下”的元老级员工，其中有些人虽然岁数大、能力有限，但仍在公司中担任很重要的经营责任。
可见老板的持续坚定的支持和企业对元老的妥善安置是任何职业经理人获得企业变革成功的保证，能够遇到像华为老板任正非面对改革强力坚持“先僵化，后优化，再固化”和“削足适履”的思想的老板微乎其微，特别是中小型企业。
所以，从本质上来讲，范常务副总经理面对的局面决不向他想象的那样顺利，同时缺乏企业复杂改革的有效把握，致使理想和现实存在巨大差距，甚至于孤立无援。
综上所述，由于种种原因的交叉作用，尽管范常务副总经理取得了一定的业绩，但最后的离职并不意外，有企业的原因、老板的缘故、元老们的因素，更有职业经理人范常务副总经理缺乏企业改革有效把握等自身职业能力的原因，最终离职。
第二题：
结合案例说明年功序列制与能力制的差别与联系。
解答：
一、年功序列工资制是一种简单而传统的工资制度，它是按照雇员工龄的长短和雇员工龄应计的工资额确定，与终生雇佣制相关联。
基本特点是依据雇员个人年龄、工龄、学历、经历等要素来确定工资标准，年龄越大，企业工龄越长，工资越高。
在岗位工资制中，以及包括了年功工资的成分，将这一成分独立出来，就是年功序列工资制度。
1、特点与缺陷
年功序列工资制的主要特点与作用是：
（1）、工龄是工资收入差别和增长的主要因素，为了增加收入，雇员必须长期在一个企业工作。
因此年功序列工资制对企业主要作用是刺激雇员为本企业服务，阻滞雇员，特别是工作经历长的老职工离开企业。
对雇员来说，这种工资制度也增加了雇员对企业的依赖性和安全感，避免失业风险。
（2）、工资不是根据行业或产业竞争决定，而是由企业决定。
除去工龄因素以外，企业对岗位和技能的需要是年功序列工资制考虑的另一个因素。
年功序列工资制实施的结果容易造成这样一种现象：
对同等学历和能力的人来讲，无论贡献大小，工资变动只能决定于企业工龄的累加；对学历和能力不相同的人来讲，工龄也会成为掩盖其他劳动差别的主要因素。
因此，这种工资制度容易造成雇员工资与劳动质量和数量的脱节，并形成起点工资低、工资差别大的工资结构，不利于工资激励功能的发挥。
2、发展趋势
年功序列工资制起源于第二次世界大战，20世纪50年代在日本广为流行。
年功序列工资制在日本最初实施的时候，效益比较显著。
对一些企业的经济效益起到了积极的促进作用。
这种工资制度显著优点就是最大限度的稳定了企业雇员，增强雇员对企业的认同感和归属感，这对于战后日本的经济复苏和企业发展是至关重要的。
随着社会的进步和经济的发展，年功序列工资制的弊端日益显露，主要是工资收入不能反映雇员的实际工作能力和工作绩效，也不能充分反映职务或岗位的特点，使雇员之间缺乏竞争力。
近年来，日本许多企业也开始对年功序列工资制实行全面改革，主要做法是：
一方面是提高职务工资和能力工资在基本工资中的比例；另一方面是削弱年功因素，把无限期凭年功提薪改为一定年龄内凭年功提薪，实际上，也就是把单一的年功工资改变为多元的结构工资。
二、在年功序列工资制中，员工的能力并不重要，只要你曾对这个企业做出过贡献，即使你能力差一点也没有关系，如很多的管理人员由于是当年和总经理一起“打天下”的，所以都担任公司里很重要的经营责任，而其中大部分的人岁数大、能力有限。
能力制则是以能力来衡量的。
如果你的能力不如别人，别人就会被提拔，而你就有可能永远得不到提升。
三、实行年功序列制的弊端：
大家都很满足现况，不愿也不想去做改变，这也是范常务副总经理离职的重要原因。
实行年功序列制的企业表面团结，但企业的发展相对来说会比较缓慢，甚至潜藏着致命的危机。
能力制会引起激烈的竞争，在这种竞争下，可能企业会有很大的发展，也有可能企业内部的矛盾会被激化。
但无论如何现在大多数企业采用能力制，这可以让企业的员工和管理人员居安思危，不断发展。
但是也因此产生了很大的恶性竞争，如何将年功序列制和能力制的优点结合起来创建适合企业自己的薪酬体系是当前企业的重要工作。
职业经理人试题答例三
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题目三：
授权案例
老板出国考察要4月10回国，临走前安排你处理公司的一切事务。
供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。
3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。
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