如何建设与管理销售队伍.docx
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如何建设与管理销售队伍
如何系统规划销售组织与业务
第1章销售队伍现存问题与原因分析
一、销售队伍常见的六个问题
（1）
（一）针对销售队伍现存问题的调查
从95年到2002年，历经七年，通过问卷、电话、聊天、专访、座谈等方式，对来自八十多家公司，近1100位具有带队伍职能的销售经理或总经理们的调查，当被问到，下列问题哪些已经令你感到“非常头痛”时，初步统计的结果是这样的：
问题表现
被选中的比例
销售队伍懒散疲惫、缺乏足够的冲劲
★★★★★
下属脾气各异，秉性不同，自己总觉得沟通乏术，更谈不上针对性的激励与管理
★★★
因为销售人员的原因而导致关键客户的“贬值甚至流失“
★★★
有经验的业务员带着客户跑，使公司蒙受损失
★★★★
培训没有章法，新人“上道”太慢
★★★
销售动作无章可循甚至变形
★★★★
好人招不来，能人留不住
★★★★
不知该如何客观的评价一个销售代表，看人总是“走眼”，对新人先是“满心欢喜”再是“大失所望”，最后“叫苦不迭”
★★
销售队伍的整体素质不佳，“鸡肋充斥”，
★★★★
没有形成人才梯队，想裁人但不敢动手
★★★
公司内部各部门对销售的支持力度不足，自己经常要进行繁多的内部协调，有时一个订单的正常执行是“三分精力对客户，七分精力对内部”
★★
队伍管理不成体系，不知如何入手，一抓就死，一放就乱
★★★
不能掌控下属的工作状态和进度，业绩总是动荡不定，自己只能做在办公室里“占卜未来”
★★★★
下属能力普遍缺乏，事无巨细，事事必须自己亲自出马，否则必有大患
★★★
销售指标的预测和分配很困难，每次指标分解都是艰苦的谈判，都会给队伍带来负面影响
★★★
销售队伍常见的六个问题
（2）
（二）最令销售经理头痛的六个问题
根据以上的粗略统计，出现概率比较高的问题有六个：
1．销售人员懒散疲惫
销售人员的懒散疲惫，主要有三个具体表现：
第一，晚出早归
指销售人员拖得很晚才出去见客户，或者见到客户简单聊两句，就赶紧跑回来了，然后自己骗自己说：
“没什么，这个单子出不了问题，说多了反而客户会烦。
。
。
”，更有甚者，竟盼着客户不在或有事，自己好落得清闲。
第二，办事拖拉
慵懒疲惫的第二个表现就是办事拖拉。
比如知道此时该给客户打电话了，但却莫名其妙地对自己说：
“等会儿再打吧！
”；知道该去和客户见个面，却对自己说：
“明天再去吧！
”；知道此时应当为推动订单做点什么事情，却也为自己开脱说：
“回头再做吧，那么积极可能也没什么用！
”
第三，工作消极
慵懒疲惫的第三个表现是平时工作消极。
整个人坐在那里连眼皮都不愿意抬，好像特别累，凡事支支动动，拨拨转转，没有客户的“反提醒”，或是经理“瞪眼睛”，他是不会有行动的。
慵懒疲惫是个非常严重的问题，它像一种瘟疫一样，容易在整个队伍中蔓延。
尤其是比较成熟的老业务员，最容易犯，并且当老业务疲惫懒散的时候，因为其他业务员都看在眼里，那么不但老业务员自己的工作绩效会下降，而且还会影响到其他的同事。
2．销售动作混乱
销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱，无章可循。
比如客户仅仅提出了初步意向，兴奋不已的销售员就盲目地把最低价格报出去了；或者客户刚刚提出想了解一下产品，结果销售员把全套的系统资料都一股脑给过去了，而放弃了循序渐进的跟踪接洽，幻想着一锤定音。
。
。
还有就是根本不去了解客户的需求起点和背景，也没有针对客户的需求来设计方案或解释产品，而是盲目的信口开河。
。
。
3．销售人员带着客户跑
这个问题在一些处在快速成长期中的的中小型企业里，尤其突出。
这些企业在其本身产品的性价比或是企业的核心竞争能力不很明显的情况下，基本上需要完全凭借销售人员的公关能力，才能最终实现销售。
在这些企业里面，作为业务人员，特别是比较好的处在成熟期的业务人员带走客户，给企业的带来的损失就尤为严重。
典型案例：
苦心培养，却为他人做嫁衣！
A公司是一家为建筑行业提供工程造价软件及相关解决方案的企业。
一年半以前，该公司北京市场部张经理力排众议，招了一个非建筑行业出身的业务员（据我当时的了解，张经理看重的，是这个业务员的工作热情和自我成长的愿望）。
招聘进来以后，虽然这个业务员对建筑行业了解甚少，对软件本身也不熟悉，但是干起活来“不惜力”，学习的劲头也很足（我当时找这个业务员聊过，他放弃原单位，来这家公司的主要原因，是因为他觉得软件产业比以前他所从事的硬件产品利润空间更大，产业更有发展）。
张经理对这个新员工很重视，亲自辅导他，督促他，帮着他一步一步地成长。
经过半年多的不断学习、实践，这个业务员成长起来了，逐渐有了自己的订单和亲自开拓的客户，一年多以后，还获得了公司的“新人奖”。
。
。
但是刚刚获奖三个月以后，这个业务员就找到张经理，很正式的提出要离开，原因是自己要去学习，即便是面对张经理苦口婆心的挽留也无动于衷。
。
。
（记得张经理当时曾经提到过：
那个业务员走的那一周，自己做事情都有些无精打采，脑子里总有那个业务员的影子，总觉的那个小伙子是个干销售的材料，不干这一行实在是太可惜了。
。
。
）
可又过了三个月，传来了令大家有些吃惊的坏消息，那个业务员根本没有去深造，而是直接投奔了A公司的竞争对手B公司，而且A公司最近输给B公司的两个大订单，正是这个业务员带走的。
并且据说这个业务员已经当上了B公司北京市场销售一部的经理。
。
。
成熟的销售代表，带着客户投奔竞争对手，或是自立门户与公司争夺市场。
使公司和我们销售经理前期所做的一切，都成了“为他人做嫁衣”。
。
。
我所接触的企业老总或是销售经理，许多人都有过“为他人做嫁衣”的经历，一谈起来，经历少的还有些“深恶痛绝”，经历多的已经“欲语还休”了。
。
。
4．销售队伍“鸡肋充斥”
所谓“鸡肋充斥”，是一种什么现象呢？
就是“能者走，劣者下，庸者留”。
也就是说，有本事的、有想法的、或者说想挣钱的销售代表都跑了；确实很差的，一看就不行的，很快也就被考核体系淘汰了；而业务能力不高不低、工作业绩不上不下、工作状态不好不坏的那些人留下来了。
。
。
这个问题也让销售经理很头疼，一位私营企业的老板曾这样对我描述着他的业务队伍：
“秦顾问，我现在特别不愿意去销售部，尤其不愿意去他们的办公室，因为我看着一个个小隔断的后面，每个人都傻坐着，他们来公司，好像都不是来干业务的，而是来领出场费的，而我就是那个给他们掏出场费的‘大头’，但我又不知道怎么办？
你说要是把他们一下子全辞掉？
那我连打下手的人都没有了！
可是留着他们吧，又实在令我心里面感到很不平衡。
。
。
。
”
鸡肋型的销售人员往往是保证满勤，守住底薪。
其特点是平时也在工作，但工作的能力和动力都非常有限，给经理的感觉就是：
食之无用，因为不能带来起码的业绩；弃之可惜，因为前期对他们已经投入了很多，至少他们现在还能打打下手。
。
。
5．好人招不来，能人留不住
销售队伍常见的第五个问题，就是好的销售人员招不进来，有本领的销售人员看了看公司的现状，又萌生去意，只要他认为机会好，公司很难留得住。
好的销售人员招不来有多方面的原因，可能是对公司的理念理解得不够，或是对薪酬的期望太高，或是对产品知名度有怀疑，或是对当前的市场运作有看法等；
能人留不住，原因就更多，比如公司发展与个人发展的步调、对主管经理的好恶、对团队文化的认同、自我期望过高等，都有可能促其另谋高就。
（“如何留住好的销售人才”这个话题，将在本套丛书的第三本《销售队伍的系统培训与激励》中进行较详细的探讨。
）
6．销售业绩动荡难测
以上的几个问题的叠加，最终导致了销售队伍的第六个常见问题——业绩动荡不稳。
业绩动荡难测的典型表现就是：
当成功签了一两个大单子的时候，整个销售部都非常受鼓舞，销售业绩“呼”一下就涨上去了；但是如果市场进入自然平缓期或是有些小的市场波动（比如竞争对手突然加大市场投入力度或放低价格），整个销售队伍的情绪又“唰”地下去了，业绩也大幅缩水。
业绩上下振荡，会使我们销售经理为保全业绩而不得不一头扎进具体的单子和业务里，但是人的精力总是有限的，有很多的销售经理因为无法对团队未来的业绩和订单进行基本的预测和把握，只好每天反复切换着“抓单子、看市场、管队伍、总协调”等几个角色，在不断增加的业绩指标的压力下，最终使自己变成了一个彻头彻尾的“救火队长”。
二、问题背后的原因
（1）
七年来，根据对八十家公司的初步调研，和其中二十家公司的跟踪分析，在扣除了“市场、产品、大环境”这三个外在因素之后（这三个因素，即客户群的采购能力、产品本身的竞争力和外部大环境，这三个因素虽然都是影响销售队伍现状和绩效的重要因素，但对于销售团队管理来讲，都属于外部因素，有的甚至是不可抗力。
因此，我们在研究销售队伍管理时，先把他们扣除在外），我们发现，销售队伍的常见问题全都来自于三个方面：
销售队伍出现问题的主要原因示意图
（一）、针对队伍的管理体系设计不当
销售队伍出现问题的第一个重要原因，是整个销售管理体系的规划设计存在问题。
在我们的调查中，因管理系统规划设计不当，而导致的团队问题是最多的。
首先是销售目标设计的合理性，如：
有的销售指标定得太高，却发现“重赏之下没有了勇夫”；有的目标定得太单一，100％业绩论英雄，这时想要销售人员服从日常的销售过程管理就会很困难；
另外，关键业务流程的梳理也很重要，比如技术部门到底在什么情况下必须作出什么样的动作来配合销售部；物流部门在保证供货周期上都应当承担哪些责任；大客户部在签订订单之后计划建设部是否应当全力保证项目的实施进度等等，这些都需要明确的业务流程来界定，如果这些关键的业务流程不相对清晰，就非常容易产生“内部推诿、得过且过”等团队内耗，进而伤害到整个业务团队的积极性；
还有给业务员的市场划分方式也是系统规划的重要内容。
企业在面对市场进行销售队伍的分工时，是按产品来划分销售队伍？
还是按行政区域划分销售队伍？
还是按客户群划分销售队伍？
但不管怎样，划分的原则要跟所卖产品的特性和客户的购买习惯相匹配，一些公司市场划分的方式与产品和客户购买模式相悖，结果肯定会事倍而功半，给销售过程和管理队伍造成了大量内耗，引发了很多内部配合和沟通方面的问题。
典型案例：
正是公司对团队的市场划分方式，埋下了滋生团队问题的祸根
K公司是日本某知名工程机械品牌在大中华地区的一级代理，公司代理的产品包括各种型号的挖掘机、筑路机、压路设备等。
在市场划分上，K公司采取的是简单地按行政区域来划分销售队伍的方式，比如在北京地区，划分的方式是：
小张负责东城区，小李负责西城区，小王负责海淀区、小刘负责朝阳区等。
。
。
区域划分到业务代表以后，他们每个人肩上背着公司所有类型的产品，包括挖掘机、筑路机、砸夯机等。
初期启动市场的时候，经理会给业务员一些当地市场的准客户名单，然后鼓励负责业务员去进一步去深挖客户。
一般开始的时侯，主管业务员还会跟经理交流市场、客户、订单推进等各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他们也就独立做市场了。
当业务能力再进一步增强的时候，他们自然就会觉得自己完全可以掌控这一方的客户，因为所有的客户虽然认识了公司，但更多的是认识他们自己，在客户眼中，公司和他们完全是一体的，负责业务员代表了公司，代表了所有的产品，也就演变成了“划区承包、单线联系”。
“划区承包、单线联系”，实际上就等于把这个区域完全包给销售员了，把公司各个产品线都押宝在这个业务员身上。
说明：
K公司因针对销售队伍的规划管理模式不当，而产生的三个问题：
在针对销售队伍的整个管理体系进行规划的过程中，不仅市场规划容易出问题，薪酬激励机制的设计也很容易走偏，比如针对销售队伍的薪酬设计，到底是底薪高一些？
还是提成高一些？
到底是销售部自成体系还是跟着公司整体工资体系走？
从考核设计的角度来看，到底是管得严一点还是管得宽一点好等等，也都是队伍管理体系中的大问题，如果考核模式与销售模式不能很好的匹配，肯定会产生诸如“激励不足、销售动作变形、管理模式制约销售活动”等问题；
“目标设计、流程梳理、职责确认、市场划分方式、薪酬考核体系设计”等，都属于销售队伍管理体系规划的范畴，是本书讨论的重点。
正是这几个关键的管理制度，构成了公司管理销售队伍的“基本法”，是我们销售经理平时实施日常管理的参照物，如果对销售队伍的管理体系设计不当，整个队伍的管理就会“先天不足”，业务越发展，队伍越壮大，问题就越多、越严重。
二、问题背后的原因
（2）
（二）针对销售活动过程的管理控制不够
造成销售队伍出现诸多方面问题的第二个原因，就是对销售队伍的日常销售活动的管理控制不够。
销售经理日常管理控制销售队伍的工作主要有三个方面：
第一个是招什么样的人，第二个是如何管理控制销售代表的日常行为，第三是如何管理控制客户。
如果对这三项工作控制得不理想，销售队伍的麻烦也不少。
典型案例：
“完成指标就好！
”导致团队涣散
L公司是中国电信某省公司下属的地区分公司，新上任的王主任对大客户部的考核方式进行了大胆调整，使对大客户部下属四十多个客户经理的考核变得“非常明确”，只有两个指标：
一是要保证在未来两个月的时间里，面对各自辖区内的总共近千家大客户，成功推出9000部“小灵通”；二是保证这些大客户的固定电话的话费收入不减少。
王主任在一次会议上甚至这样说：
“只要完成了这两项，你在家里成天睡大觉我都不管，一旦完成，我负责向上边申请，肯定重奖。
。
。
但要是完不成这两项，就别怪我不客气！
”
政策一出，在客户经理队伍里，先是传来了阵阵抱怨，“指标太高、竞争对手低价倾销、我们的小灵通机型太旧等等。
。
。
”但过了没有两周，抱怨渐渐减少了，有些人甚至喜上眉梢，虽然来办公室的机会少了，但仿佛大家都很忙碌。
。
。
（据说当时王经理整天乐滋滋的，还到各县局去传播目标管理的经验。
。
。
）
说明：
过程控制不够，导致团队溃散
以上情况的发生，实际就是销售队伍过程管理失控的表现，对销售人员疏于过程控制，就会产生“急功近利、自暴自弃或借鸡生蛋”等各种团队问题。
二、问题背后的原因（3）
（三）针对销售人员的系统培训不到位
造成诸多团队问题的第三个原因，是针对销售人员的系统培训存在问题，销售人员没有经过基本的培训过程，仅靠目标和奖励进行驱动，虽然也成就了一些业绩，但是其成长明显缺乏后劲，对市场也会造成很大的隐形损失。
案例：
疏于培训、造就草莽英雄
有一部分公司把对培训的重视放在嘴上，把培训的计划放在墙上，把要培训的东西写在纸上，就是不落在实际行动上，当然这样的销售经理或是企业老板也有他们自己的一套想法：
“销售队伍流动性最大，培训不如严格考核，不合格的就换，如果花钱请来了老师，给他们做培训，他们学好了之后一走了之，我岂不是赔了夫人又折兵。
。
。
”
在类似思想主导下的销售队伍里，销售人员只能是“八仙过海，各显神通”：
有的销售员对产品的了解比较深入，于是以产品来打动客户；有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄”；有的则心无旁骛地搞“灰色诱惑”，只会在凌晨一点左右展开针对客户的多种旁门左道的公关手段。
。
。
没有系统培训思想的销售队伍，不用很长时间，大家就会不约而同的发现，“还是短期的行为见效快”，况且大家也不清楚规范的应当怎么做，干脆就怎么见效快就怎么来吧!
（这部分人就成了我们所说的销售队伍中的“草莽英雄”），这种培养“草莽英雄”的公司，自然也就成了“江湖帮会”。
缺乏系统培训的销售队伍，除了容易造就“草莽英雄”之外，还非常容易出现诸如“业绩不稳、销售队伍信心不足、团队配合不佳”等一系列问题。
、系统解决销售队伍问题的思路
通过对二十家公司的核心问题分析，及后期的咨询和培训后的效果跟踪，我们提出了一个系统解决销售团队问题的模型，提供给大家参考。
销售团队问题解决示意图
针对销售队伍所出现的问题，依据造成这些问题的主要原因，有以下三个系统解决这些问题的动作：
（一）销售队伍的系统规划
如何有效地根据销售模式的不同设计销售管理系统、如何有效和丰满的设计销售人员的工作目标、如何梳理关键的业务流程、如何进行市场划分、为搞好销售如何有效的进行内部的组织分工、测算销售队伍数量的简单方法、如何根据业务和市场策略设计销售人员的薪酬考核机制等一共六个关键动作，组成了针对销售队伍的系统规划这一龙头环节，是本册书探讨的重点；
（二）销售队伍的日常管理与控制
针对销售队伍日常控制的重点有：
如何根据业务的特点，招收与之相匹配业务代表；如何有效监控业务代表的日常客户推销活动；如何有效的运用管理表单、工作谈话、销售例会和随访观察等四把针对销售队伍的“管理钢钩”，来管控销售队伍，是本套丛书的第二册《销售队伍的日常管理与控制》的核心内容。
（三）销售队伍的系统培养与激励
如何对业务员进行在岗的评价，如何系统的培训业务代表，并伴随业务代表的成熟进程推荐重点培训的内容；另外，针对各典型业务代表的特征，实施针对性的激励措施，进而提升整体的团队氛围，这些有关评价、培养和激励方面的内容，是本套丛书第三本书的重点。
“系统规划、管理控制、培训激励”，其中“系统规划”是力求提供一个相对合理的、能够保证销售队伍正常运作的“静态框架”；“管理控制”是针对平时业务员日常拜访客户和推进订单的工作，从“应当招收什么样的人、如何有效地管理控制日常业务活动”两个角度，给销售经理们一些“操作表单和流程”；“培训激励”则是根据业务员成长的不同阶段，在不同的成长周期，针对不同个性的销售代表提出针对性的培训和激励的“解决方案”；
“系统规划、管理控制、培训激励”三个部分互相呼应，希望能够给大家在销售管理一线打拼的销售经理们，在解决销售队伍问题时能有一些帮助和借鉴；
本章练习：
判断原因
前面所列的销售队伍的问题表象，能否判断一下，这些问题表象背后的原因，是“系统规划”不当带来的？
还是“管理控制”不足带来的？
还是“培训激励”做得不够？
还是兼而有之？
问题表现
原因分类
销售队伍懒散疲惫、缺乏足够的冲劲
下属脾气各异，秉性不同，自己总觉得沟通乏术，更谈不上针对性的激励与管理
因为销售人员的原因而导致关键客户的“贬值、流失”
销售人员带着客户跑
培训没有章法，新人“上道”太慢
销售动作无章可循甚至变形
好人招不来，能人留不住
不知该如何客观的评价一个销售代表，看人总是“走眼”，先是“满心欢喜”再是“大失所望”，最后“叫苦不迭”
队伍整体素质不佳，“鸡肋充斥”，
没有形成人才梯队，想裁人但不敢动手
公司内部各部门对销售的支持力度不足，自己经常要进行繁多的内部协调，有时一个订单的正常执行是“三分精力对客户，七分精力对内部”
管理队伍不成体系，不知如何入手，一抓就死，一放就乱
不能掌控下属的工作状态和进度，业绩总是动荡不定，自己只能做在办公室里“占卜未来”
下属能力普遍缺乏，事无巨细，事事必须自己亲自出马，否则必有大患
销售指标的预测和分配很困难，每次指标分解都是艰苦的谈判，都会给队伍带来负面影响
第2章销售模式的核心分类
一、相同的管理方式为什么会产生不同的管理效果
对销售队伍实施系统规划的过程，实际就是设计针对销售队伍的静态管理结构、设计管理风格的过程。
不同的管理风格，对销售队伍来讲，肯定会产生不同的效果，不仅如此，有时甚至相同的管理风格，在一个公司里，竟也会产生截然不同的管理效果：
典型案例：
陈经理的成功
S公司是某名牌电脑在北方区的一级代理商，公司有两个核心的销售部门，分别把“家用”和“商用”两个不同类别的电脑销售给个人用户和企业用户。
其中，销售一部主要负责家用电脑的销售，主要通过街边的门市和发展二级代理商两种模式进行销售。
S公司在北京有四个自营门市和六个代理门市，通过这些门市，直接把电脑销售给个人和家庭用户。
另外，S公司还发展了覆盖整个华北地区的十四家下级代理商，通过他们，覆盖河北、山西、天津等地的市场。
2000年末，公司聘请了一位陈先生任销售一部的销售经理。
这位陈经理以前曾从事过个人寿险的行销工作，在从事保险行销的时候，陈经理无论是个人业绩还是后期所带领的团队业绩都非常出色。
上任S公司销售一部主任后，他就把保险行销那套管理模式带过来了，针对销售队伍采取了以下的严格管理措施：
第一：
强调早晚例会。
即早晨八点半要开早会，晚上五点半要开夕会，不管什么原因，早晚的例会业务员一定要出席。
早会一般由陈经理宣布一天的工作重点，强调各方面的问题，然后每个人会报自己今天一天的工作安排。
早会之后，销售人员分头行动，该给代理打电话的就打电话，该去门市部督察的就去门市督察，该盯竞争对手的就去市场上盯着竞争对手的市场策略和价格变动……
第二：
严格计件提奖。
也就是你这个月完成多少销量就给你多少钱，卖出去多少就拿多少提成，如果超指标则有超指标奖励。
第三：
强化绩效管理，强制末位淘汰。
用陈经理的话叫做“第一个月红灯，第二个月走人”。
也就是说，如果你是一名销售人员，第一个月没有完成任务，就要亮红灯，陈经理肯定会找你单独谈话，督促改进，想尽办法得把业绩追回来；第二个月如果你还是没有完成任务，那你就只有走人。
如果某个月大家都完成了销售指标，也要排出个三六九等，比如某个销售代表，连续两个月排名第末，即便是能完成销售业绩，最终也要走人。
第四：
超额有重奖。
针对超额完成销售任务的情况，陈经理定了一些奖励标准。
完成基本的销售任务，拿到底薪和基本的奖金；如果超额完成销售任务，在50％以内的，记提常规销售奖金，如果超额部分超过了50％，可以拿到超额奖金，提奖额是平时的三倍；
从2000年末，到2002年初，在陈经理过来一年多的时间里，S公司的家用电脑销售部的业绩非常出色——在所有该品牌电脑北方区八个一级代理商中，S公司家用电脑的出货量是最大的，同时陈经理也越来越备受S公司领导的器重。
典型案例：
陈经理的失败
2002年开始，S公司所代理的品牌厂商对市场策略进行了调整，决定将战略发展方向放在发展商用电脑上（商用电脑，即专为政府机关、大公司、社会组织等设计制造的电脑，商用电脑的用户不是普通的家庭用户，而是像“清华大学、中国石化、北京电信、北京市政府、平安保险等，才是商用电脑的采购方）。
S公司的市场策略也进行了相应的调整，他们瞄准了北京的四个大行业：
教育、金融、电信运营商和政府采购，准备大力发展公司的销售二部，即商用电脑销售部。
因为陈经理在家用电脑销售部的出色表现，公司撤换了原来负责商用机销售工作的经理，改由陈经理出任。
很自然，陈经理又把他原来的那套管理模式移植到了新部门。
上任以后，他采取了一些同以前类似的改革措施：
第一，
他把商用机销售部销售代表的低薪都降低了，相应的提高了提成的比例。
同时，他也采用了强势激励措施，还是“第一个月红灯，第二个月走人；连续两个月业绩排最后的，末位淘汰”。
第二，
严格执行早会和夕会制度，不管你今天要到哪里去，都要先到公司来开早会，陈述一下今天的计划；也不管你今天跟客户谈得怎么样，是否赶上了吃饭的点儿，也都要回来开夕会，向陈经理汇报一天的客户进展情况。
第三，
强调对每个项目的整个过程进行严格的控制与管理。
他要求每一个销售代表都严格填写各种管理控制表格，包括日志、周计划、月计划、竞争对手资料、项目信息表、客户背景表等共十二项表格，而且每个表单都设计的非常细致，用陈经理的话说：
“公司一定要监控到每一个业务细节”。
第四，
严格业务费申报制度，所有的业务招待费用，必须事先填好相应的申请单据。
比如想请客户吃饭，一定要事先写明什么时候请、参与吃饭的人是谁、想通过吃饭达到何种目的等，都要填写清楚，由陈经理签字认可后，才能实施，否则，所有招待费用一律自理。
。
。
。
。
。
。
开始，商用电脑部的状况仿佛有了很大的改观，迟到早退的人少了，业务费用降低了，经常可以看到办公室里人头攒动、大家在办公室里谈天说地，早夕会时还会传来阵阵激动人心的口号声。
。
。
但好景不长，到了2002年七月，竟出现了以下几种情况：
第一，
个别业务代表为了完成业绩，开始蒙骗客户，过分夸大公司产品的性能配置，过分承诺客户的要求，使公司在最终订单实
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