沟通在绩效管理中的体现研究.docx

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沟通在绩效管理中的体现研究

目录

引言1

第一章沟通与绩效管理2

1.1沟通在绩效管理中的重要性2

1.2目前我国企业绩效沟通的现状及存在的问题2

1.2.1我国企业绩效沟通的现状2

1.2.2我国企业绩效沟通中存在的问题3

第二章沟通在绩效管理中的体现4

2.1实现持续有效绩效沟通的方法4

2.1.1准备阶段的绩效沟通：

传播理念，注重引导4

2.1.2前期的绩效沟通：

达成共识，目标认同4

2.1.3中期的绩效沟通：

跟踪辅助，克服障碍4

2.1.4后期的绩效沟通：

目标考核，指导激励5

2.2绩效沟通常用的技巧5

2.2.1倾听技巧5

2.2.2反馈技巧6

第三章绩效沟通的必要性8

3.1设定共同认可的绩效目标8

3.2履行目标职责过程中不断勘误8

3.3使考核思想深入人心，考核结果令人信服9

3.4绩效沟通的作用10

3.4.1有助于提高决策的正确率10

3.4.2有助于增加员工工作的协作性10

3.4.3有助于建立良好的上下级关系10

3.4.4有利于消除员工的不满情绪10

第四章如何发挥沟通在绩效管理中的的作用12

4.1对员工利益和成长负责任的理念和态度12

4.2目的要明确，就是反馈、激励、辅导12

4.3沟通的内容要全面12

第五章绩效沟通的方法13

5.1正式沟通13

5.1.1定期的书面报告13

5.1.2一对一正式面谈13

5.1.3定期的会议沟通13

5.1.4面谈沟通13

5.2非正式沟通14

结论15

致谢语16

参考文献17

沟通在绩效管理中的体现研究

摘要绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着非常重要的作用。

目前国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性，并采取了许多方法将其付诸实践，但效果并不明显。

笔者认为，沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大的问题，是绩效管理问题的核心所在。

可以说沟通决定了绩效管理的进程，缺少沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能到达其本应达到的效果，绩效沟通贯穿与绩效管理的各个环节，是绩效管理的灵魂和核心，为有效整合、衔接各项工作，提升绩效管理效用发挥着重要作用。

本文通过对绩效沟通中存在问题的分析，提出了一些方案来改进绩效沟通，对企业人力资源管理工作者开展实践工作有一定的指导意义。

关键词：

沟通；绩效管理；以人为本；绩效沟通；绩效管理问题；体现

Abstract

Performancemanagement,asanimportantpartofhumanresourcesmanagementsystem,playsaveryimportantroleintherealizationofenterprisegoals.Atpresent,manyenterprisesinChinahaverealizedtheimportanceofperformancemanagementandadoptedXuduofangfatoputitintopractice,buttheeffectisnotobvious.TheauthorthinksthatpoorcommunicationisthebiggestproblemexistingintheperformancemanagementofmostenterprisesinChina,anditisthecoreofperformanceyour

management.Itcanbesaidthatcommunicationdeterminestheprocessofperformancemanagement.Withoutcommunicationanddialogue,performancemanagementcannotbecalledperformanceouraremanagement,norcanitachievetheresultsitshouldachieve.Performancecommunicationrunsthroughallaspectsofperformancemanagement.Itisthesoulandcoreofperformancemanagement.Itplaysanimportantroleineffectivelyintegratingandconnectingvarioustasksandimprovingtheeffectivenessofperformancemanagement.Throughtheanalysisoftheexistingproblemsinperformancegovernmentcommunication,thispaperputsforwardsomeschemestoimproveperformancecommunication,andhascertainguidanceforenterprisehumanresourcesmanagementworkerstocarryoutpracticalwork

Keywords:

Communicate;PerformanceManagement;PeopleOriented;PerformanceCommunications;Conformancemanagementproblems;reflect.

引言

经济全球化的不断深入、国内外市场竞争不断加剧。

使得各企业都面临着更为严峻的生存环境，这种形式下，各企业如想保持自己的竞争优势，实现不断的成长与发展，加强内部建设无疑是非常重要的一环。

这样，有效地实施绩效沟通对于今天的企业来说无疑具有更加深远的意义。

绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

绩效沟通贯穿与绩效管理的全过程。

企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。

因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。

持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。

对于上司来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展的信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。

对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。

第一章沟通与绩效管理

1.1沟通在绩效管理中的重要性

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；沟通指的是在工作中激发动力，领导委派工作并向所有的员工进行传达时（或是反向传递信息时）所做出的特定的行为和技巧要达到的目的。

人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重，其桥梁是沟通。

关心员工善于听取员工的意见和建议，充分发挥其聪明才智与积极性。

企业决策广泛征求员工的意见，参与的员工越多，获得支持的员工越多。

增强员工的主人翁意识，才能集思广益，才是真正的沟通。

沟通是从心灵上挖掘员工的内驻力，为其提供施展才华的舞台。

它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力。

根据社会主义和谐社会发展的总体要求，社会主义社会是一个“以人为本”的社会，坚持以人为本，才能更好地处理人民内部矛盾，才能更好地激发人们的创造活力。

只有坚持以人为本，才能真正实现人与自然、人与社会、人与人自身的和谐发展。

绩效管理的核心思想也是如此，让员工充分参与绩效管理，在实现组织目标的过程中实现个人价值。

因此，在绩效管理中，绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，贯穿于始终，是影响最终绩效的关键因素，是绩效管理过程中耗时最最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，从而最终实现员工和企业共同发展。

1.2目前我国企业绩效沟通的现状及存在的问题

1.2.1我国企业绩效沟通的现状

绩效管理一直是我国企业人力资源管理的重点和难点，但是目前的现状却不容乐观。

根据“中国企业人力资源管理调查报告——人员绩效考核现状”调查报告表明，人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作，考核效果也不理想。

数据表明，只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比列为67.3%，其中约一半（占总体32.7%）还执行不力。

其中，1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比列合计20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7%，说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。

我国企业绩效沟通现状具有如下特征：

第一，企业人员绩效管理现状较差，考核结果一般，人员绩效考核还没有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作。

第二，中部参加调查的国有企业比重大，员工考核管理的统计结果高于其他地区企业。

第三，国有企业建立考核制度和实施人员绩效考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般，私营企业实施考核效果好。

第四，金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业建立有考核制度的比重高，执行情况令人不满意。

第五，企业规模越大，员工绩效考核的规章制度和实施管理相对较好；中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。

通体来说目前我国企业绩效管理体系的建立尚处于初级阶段。

1.2.2我国企业绩效沟通中存在的问题

（1）绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以“暗箱”的形式进行，考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作“机密”，这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。

（2）消极的进行沟通

沟通就应该是信息的双向交流，需要员工的响应和参与，而在很多企业中所谓“绩效沟通”只是人力资源部门将绩效管理的相关目标、任务、结果向员工做一个通报，员工只是处于被动接受的地位，即使有疑点也无法得到解决。

第二章沟通在绩效管理中的体现

2.1实现持续有效绩效沟通的方法

根据绩效管理循环的阶段和特点，可以将绩效沟通分为4个阶段，这四个阶段涵盖了前期控制、同期控制、反馈控制三个环节，以滚雪球方式不断循环从而实现螺旋上升。

2.1.1准备阶段的绩效沟通：

传播理念，注重引导

很多员工对绩效管理存在明显抵触情绪，这种心态一方面反映出员工对绩效管理体系缺乏了解，另一方面也暴露出企业沟通工作的不足。

因此，企业在实施绩效管理之前要做好充分全面的沟通工作，要把绩效管理的目的、目标，以及发方法用途普及传播给企业员工，使他们明白绩效管理的最终目的是客观的考察员工工作的优劣，以扬长避短实现绩效的持续改善。

在此阶段可采用全员培训、专题讲座、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

2.1.2前期的绩效沟通：

达成共识，目标认同

绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节。

在绩效目标制定时，应采取面谈的方式进行双向多次的沟通。

通过企业正式的战略沟通渠道将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，将企业经营方向转换为绩效指标，产生共同的方向和目标。

首先，通过目标本身的沟通让员工明确并认同自己的工作目标，明白自己该干什么；其次，要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通，是员工明白该怎样干，怎样才是达成目标所要采取的最佳措施；最后，需要沟通完成目标所需的支持与帮助。

最终双方达成共识与承诺，避免在绩效管理实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。

2.1.3中期的绩效沟通：

跟踪辅助，克服障碍

绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。

在明确并认同绩效目标后，员工开始执行绩效计划。

在执行中，管理者通过沟通了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在人员、技术、流程上的困难，确保员工绩效目标的顺利达成。

同时，要求管理者注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优点和不足。

对于优点，要及时给予表扬和奖励，应以事实为依据，态度要明确，以扩大正面行为带来的积极影响，强化员工的积极表现。

对于缺点，应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高，要真诚的提出，帮助其改正和调整从而使得员工的行为不会偏离绩效目标。

同时，要特别强调的是在沟通过程中应该让员工本人分析存在的问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。

2.1.4后期的绩效沟通：

目标考核，指导激励

后期的绩效沟通主要是绩效考核结果的沟通和下一阶段的行动计划，主要包括员工绩效目标完成情况、原因分析等内容。

具体来说，沟通的内容一般包括三个方面。

第一，结果反馈。

管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识。

第二，问题诊断。

针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生的原因及影响目标达成各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要，制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。

第三，员工激励。

根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励，同时还要强调一时的结果并不代表未来并帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。

2.2绩效沟通常用的技巧

2.2.1倾听技巧

在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质：

（1）呈现恰当而肯定的面部表情。

作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。

肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：

您正在用心倾听。

（2）避免出现隐含消极情绪的动作。

看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：

你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。

（3）呈现出自然开放的姿态。

可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的物品，如桌子、书本等。

（3）不要随意打断下属。

在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。

在下属思考时，先不要臆测。

仔细倾听，让下属说完，您再发言。

2.2.2反馈技巧

（1）多问少讲。

发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。

要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何。

（2）沟通的中心放在“我们”。

在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”。

（3）反馈应具体。

管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。

模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。

（4）对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。

当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如没能力、失信等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

（5）应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导。

当下属绩效不佳时，应避免说“你应该······，而不应该······”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：

我当时是这样做的

（6）把握良机，适时反馈。

当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

（7）在正式沟通的过程中，要时刻鼓励员工，认可他的岗位对部门、对公司和重要，你也要让员工了解公司下一阶段的工作目标和重点是什么，反复明确本部门的职责和任务是什么、下一阶段对应公司目标的工作重点是什么，告知员工的岗位和工作对部门的重要性，使员工能得到认可和归属感。

现在企业越来越强调绩效沟通对绩效管理的作用，更有甚者把沟通称作绩效管理的“灵魂”，绩效沟通双方确定一致认同的目标；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划，帮助员工的能力提升。

对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。

只有在绩效管理的过程中进行持续不断的全面的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，企业才能够在复杂激励的市场竞争中得以生存和发展。

第三章绩效沟通的必要性

3.1设定共同认可的绩效目标

作为企业组织的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责，通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都能做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。

做到了“心中有数”，员工对实现目标有力努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。

在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。

因为没有上传的绩效目标信息流，管理者或者说绩效目标的设定者，就不可能全面具体的了解、掌握下一级员工所在职位绩效目标设定的最优化。

套用篮球场上的一句名言：

离篮筐最近的人，离总冠军最近。

那么，离基层最近的人，离真理也就最近。

列如在一个销售部门，部门经理在给员工下达销售任务时，就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况：

市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，了解员工对未来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。

如果部门经理闭门造车，臆断市场行情，凭空设定销售目标，很可能会出现企业产品市场占有率下降，重则企业产品在市场将遭灭顶之灾。

所以，通过绩效沟通，才能使设定的绩效目标最优化，绩效目标要求才能达成一致，并得到共同认可。

3.2履行目标职责过程中不断勘误

管理者与员工就员工工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，这是员工的业绩反馈和管理者的业绩指导阶段，员工要反馈预定的工作目标完成情况，从管理者那里得到支持和帮助，而管理者需要了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，通过了解才能帮助员工清除工作的障碍，提供员工所需要的培训，提供必要的领导支持和智力帮助，将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。

从绩效管理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。

当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，管理者掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求：

通过沟通，员工能及时的反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于从胜利走向胜利。

当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，这个时候的绩效沟通尤其重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至及时的沟通将会对企业的负面影响和损失全面清除，重新为提升企业整体业绩起到助推作用：

对员工而言，及时的沟通，有助于员工改进方法、措施，重回正确轨道，有助于改变糟糕业绩，避免成为企业整体业绩提升的“罪人”。

在这一过程在中，管理者如果假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，其最终结果只能是害了员工，对于员工绩效的提高和职业生涯的发展无益。

3.3使考核思想深入人心，考核结果令人信服

通过绩效沟通，使员工（包括被考核的员工和作为考核者的各级主管）认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。

通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。

通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。

通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。

3.4绩效沟通的作用

绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的信息沟通，沟通是整个链条上最重要的一环。

WastsonWyatt2006年对美国和加拿大职员的调查研究表明，有效的员工沟通利于企业获得更高的财务绩效。

调查发现最具有有效沟通机制的公司，在2000到2004年期间，获得了91%的投资回报。

3.4.1有助于提高决策的正确率

任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。

每当遇到这些急需解决的问题时，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作决策，以迅速解决问题。

员工也可以主动与管理者沟通，提出自己的建议，供管理者作决策时参考，或经过沟通，取得上级的认可，自行决策。

企业内部的沟通为各部门和人员进行决策提供了更全面的信息，从而增强了判断能力，提高管理效率和决策的正确率。

3.4.2有助于增加员工工作的协作性

现代社会是一个相互依存的社会，企业亦是如此。

企业是由许多员工构成的一个完整体，他们有着共同的目标和任务，每一个员工的工作都是企