曾仕强人力资源管理系统的VS组织人员发展.docx
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曾仕强人力资源管理系统的VS组织人员发展
时代光华管理课程
中国式管理系列课程
――人力资源发展VS组织人员发展
讲师：
曾仕强
目录
第0讲课程简介6
0.1★本课程讲些什么？
6
0.1.1为什么学习本课程？
6
0.1.2谁需要学习本课程？
6
0.1.3我能通过本课程学到什么？
6
0.2★讲师简介6
0.3★课程提纲7
第1讲人力不应视为资源9
1.1人不是资源9
1.1.1人非资源体现中国人的价值观9
1.1.2人是运用各种资源的组织主体9
1.2视人为物违反人性10
1.2.1不能把人当作资源利用、处理10
1.2.2人是顶天立地的万物之灵10
1.3人基本不能纳入管理10
1.3.1管理的对象是物不是人10
1.3.2敬人者人恒敬11
第2讲管人·理人·安人12
2.1管人带来的三大祸害12
2.1.1第一大祸害12
2.1.2第二大祸害13
2.1.3第三大祸害13
2.2学会理人13
2.2.1反感被人管是一种本性13
2.2.2只能“理”，不能“管”13
2.3学会安人14
2.3.1安人才是最高境界14
2.3.2从管人提升到安人14
第3讲组织的人员发展16
3.1潜力人员不愿发展是组织的最大损失16
3.2“三不”大于“不能”16
3.2.1有能力而不肯做16
3.2.2有能力而不敢做17
3.2.3有能力而不愿做18
3.3消除“三不”是人员发展的重点18
3.3.1营造肯做、敢做和愿做的工作氛围18
3.3.2没有问题员工，只有员工问题18
第4讲沟通、领导、激励并重20
4.1管理的软件具有民族性20
4.2重视沟通技巧21
4.2.1简单的动作达到与人沟通的目的21
4.2.2先通情，而后达理21
4.3领导要合乎人性21
4.4合理的不公平是有效的激励方式22
第5讲人员发展三大主轴23
5.1人员发展的内容23
5.2人员发展的八大项目要兼顾并重24
5.2.1做好人员发展的进退工作24
5.2.2做好人员发展的奖惩工作25
5.2.3做好人员发展的教养工作25
5.2.4关注员工的老死问题25
5.3建立和而不同的和谐共识26
5.3.1和而不同26
5.3.2在安定中求进步26
5.4塑造良好的企业文化27
第6讲做好阶段性调整28
6.1重视阶段性调整28
6.1.1人员发展要遵循民族性28
6.1.2掌握阶段性调整方法29
6.2做好调整前后的心理建设30
6.3人人都发展，企业才能生生不息30
6.3.1重视人员发展30
6.3.2人是企业的生命31
第1讲课程简介
1.1★本课程讲些什么？
1.1.1为什么学习本课程？
人力资源，这是当前流行于中西管理界的新名词，也是现代管理发展中具有标志意义的一个词。
但人是资源吗？
这些源自于西方的人力资源管理手段能在中国取得最佳效果吗？
为什么很多管理者一提起管理中国员工就感到头痛？
中国式的人力资源管理又当如何呢？
在本课程中，有“中国式管理之父”之称的曾仕强先生，将结合其30多年来对中国文化的研究，从崭新的视角对中国式的人力资源管理进行了深入的剖析。
相信通过本课程的学习，您将了解到中国文化对人员管理的影响，从而掌握中国式的人力资源管理和人员发展的根本要诀。
1.1.2谁需要学习本课程？
⊙中国企业的人力资源总监、主管
⊙在中国企业从事管理工作的职业人士
⊙有志于在中国企业从事管理工作的人员
⊙其他在中国从事管理工作的人士
1.1.3我能通过本课程学到什么？
1．认知人不应当被视为资源的新理念
2．了解中国人为何不能管的奥秘
3．掌握通过理人、安人管理中国员工之道
4．掌握中国式沟通、激励与领导的技巧
5．掌握人员发展的三大支柱
6．掌握中国式人力资源管理的基本要诀
1.2★讲师简介
曾仕强
中国式管理之父，英国莱斯特大学管理学博士，美国杜鲁门大学行政管理硕士；台湾兴国管理学院校长，台湾智慧大学校长，台湾交通大学教授；《成功》杂志首席顾问，中国统一促进会理事长；被业界誉为：
中国式管理大师、华人三大管理学家之一，被《民生报》调查为交大最受学生欢迎的教授之一，生产力中心调查为最受企业界欢迎的十大名嘴之一。
1.3★课程提纲
第一讲人力不应视为资源
1.前言
2.人不是资源
3.视人为物违反人性
4.人基本不能纳入管理
第二讲管人理人安人
1.管人带来的三大祸害
2.学会理人
3.学会安人
第三讲组织的人员发展
1.引言
2.潜力人员不愿发展是组织的最大损失
3.“三不”大于“不能”
4.消除“三不”是人员发展的重点
第四讲沟通领导激励并重
1.引言
2.重视沟通技巧
3.领导要合乎人性
4.合理的不公平是有效的激励方式
第五讲人员发展三大主轴
1.引言
2.人员发展的八大项目要兼顾并重
3.建立和而不同的和谐共识
4.塑造良好的企业文化
第六讲做好阶段性调整
1.引言
2.重视阶段性调整
3.做好调整前后的心理建设
4.人人都发展企业才能生生不息
5.总结
第2讲人力不应视为资源
【本讲重点】
人不是资源
视人为物违反人性
人基本不能纳入管理
2.1人不是资源
2.1.1人非资源体现中国人的价值观
人不应该被视为资源，人根本就不是资源，这是东西方文化很重要的一个差异。
被利用的对象才是资源，而人不能被当作机器、工具或者物料，所以人不是资源。
这种观念符合中国人的传统意识，是中国人自身特性的一种体现。
在中国的传统思想中，一个人只要修养好且不伤害他人，这个人就有价值，所以，我们才说职业没有高低贵贱之分。
我们也不接受类似“赚了钱的人就了不起，就有价值，而没有赚到钱就没有价值”的观点。
西方人则认为只有有利用价值的人才是社会需要的人。
这也是为什么在中国很难辞退一个人，而在西方社会辞退员工是轻而易举的事。
中国人以修养的好坏来衡量人的价值。
如果一个人修养不好，就算身居要位、才华横溢，大家也不会将他作为自己的典范和榜样。
再者，就算这个人很善于赚钱，他依然不被我们所看重；反之，只要这个人从不危害他人，他就有价值。
但是，现在很多人盲目地接受许多西方的观念，不再以道德标准衡量他人，而是“一切向钱看”，致使整个社会的价值标准发生了倾斜和扭曲。
如果我们还提倡西方的人力资源管理，无疑会助长这种恶劣的社会风气。
2.1.2人是运用各种资源的组织主体
人是能够运用各种资源的组织主体，而本身并非资源。
有人说组织是以物料为本的，这种说法显然不合理，再多的物料也需要人去整理、去分析、去制造。
把人当作资源就是把人当作物品、工具，物品和工具是没有思想、任人摆布的，而没有哪个人愿意被他人摆布。
人富有创造和自主的本性，每个人都应该受到尊重，人是运用资源的主体，而绝非资源。
2.2视人为物违反人性
2.2.1不能把人当作资源利用、处理
在西方的人力资源观念中，把人当作人力资源去利用、去处理，这种观念本身就是错误的。
这种观念视人为物，这无疑严重地违反人性。
人是有情绪的主体，是不受摆布、事事都要自我决定的主体，将利用和处理加诸在人的身上，就会引发他们的反抗情绪，这种情绪会造成严重的后果。
2.2.2人是顶天立地的万物之灵
在中国人最基本的观念中，存在天、地、人三项。
正所谓天大、地大、人亦大。
中国人重天，因为天赐给人类雨水，有了水才有了生命；中国人也重视地，地是万物生存的根本所在；中国人更看中的是“人”，因为人是由天地孕育而成的灵物，没有人，这个世界就失去了色彩。
自古以来，中国人就明确地将人与动物区分开来。
天、地之中有很多生物存在着，其中人最重要。
只有人才具有开发、利用资源的能力。
由此，中国人才提倡以人为本，因为中国自古以来就重视人的价值。
正因为人是万物之灵，人有别于其他任何事物。
所以，如果把人作为资源，就是视人为物、违反人性。
2.3人基本不能纳入管理
2.3.1管理的对象是物不是人
谈管理是需要一定背景的，管理不是管人，管理是管事、管物、管人以外的资源。
把人纳入管理，相当于把人当作了物。
外国人是根据钱来管人的—你给我钱我就听你的；而中国人是“你给我钱，我拿了，我还是不听你的”。
中国人讲求的是权利义务，权利义务明确了，他就会遵守。
而且，人基本上不应该被管。
比如你把你的小孩管的太多了，他就不能独立，他将来出去后始终会很依赖你，你就要对他操心一辈子，一旦你不在了，他就会孤苦伶仃。
过度管理会伤害所有的人，什么都要管是不对的，人是不能管、也不必要去管的。
2.3.2敬人者人恒敬
人性和动物性是很不同的，最大的不同之一就在于人性需要受到尊重。
看到一个乞丐，如果你把钱丢给他，他心里就会很不高兴，他会暗暗说：
“你有几个臭钱就了不起吗？
希望你过街的时候被车子轧死。
”对猫或狗你可以没有敬意，可是人是需要被尊敬的。
你不尊敬他，他就不愿理睬你。
所谓“敬人者人恒敬”，敬其实就是看得起、给面子。
你对他人不敬，他人就不会替你尽力。
讲人力资源，也就是把人贬为资源，也就表示了看不起人，这是一种大不敬。
敬就是让对方感觉到他受尊重，而人力资源无法显示对人的尊重，所以我们建议把人力资源改成人员发展，因为组织是由人员组成的，它不是物料组成的，而且人们都需要发展，不管他在哪个位置。
【自检】
请根据对本讲的学习，做出以下是非判断：
人非资源理论表述话语
判断是非
被利用的对象才是资源，而人不是被利用的对象，人不能被当作机器、工具或者物料，所以人不是资源
是□否□
人是组织的主体，能够运用各种资源，而本身并非资源。
如果以人为本，人就不是资源，而是运用资源的主体
是□否□
在西方的人力资源观念中，把人当作人力资源去利用、去处理，这种观念本身就是错误的
是□否□
只有人才具有开发、利用资源的能力
是□否□
更重要的是人可以参与天地的开化，一个人如果没有教化的观念，这个人就和野兽差不多
是□否□
管理不是管人，管理是管事、管物、管人以外的资源。
把人纳入管理，相当于把人当作了物
是□否□
见参考答案1-1
【本讲小结】
人不应该被视为资源，人根本就不是资源，这是东西方文化很重要的一个差异。
人是运用各种资源的主体，所以人本身不是资源。
中国人提倡以人为本，因为中国自古以来就重视人的价值。
正因为人是万物之灵，人才有别于其他任何事物，所以，如果把人作为资源，就是视人为物、违反人性。
而且，人不是物，应该受尊重，基本上不能够纳入管理。
第3讲管人·理人·安人
【本讲重点】
管人带来的三大祸害
学会理人
学会安人
有人会产生这样的疑问：
“人不能管，难道对其完全放任吗？
”或者“组织是个团体，非管不可。
”但是，无论怎样，对人进行管理不会有好的效果。
既然人不能被管理，那么一个组织必然有新的方式来凝聚员工、激发员工的创造力，这个方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。
人之所以不能管，是因为管人有三大祸害，下面就先从这三大祸害说起。
3.1管人带来的三大祸害
3.1.1第一大祸害
管人的人经常会成为费力不讨好的人，这是管人会带来的第一大祸害。
这与我们的民族性密切相关。
比如，当你和外国员工谈论权利义务的时候，他会与你讨论，甚至提出自己的意见，他会直接说出“这个我不能接受”或者“你这个要求太过分了”等话语；而中国人不会，因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价很容易丧失机会，中国人相信“人在屋檐下，不得不低头”的理念。
所以，即使你提出类似“早晨四点上班”或者“不能睡午觉”等的苛刻要求，他也会一一答应下来。
但是，口头上的应允并不表示他从内心接受了你的要求，他只是为了马上抓住这次机会而做出的暂时性让步。
一旦得到了这份工作，他就会在以后的工作中，想尽办法与当初刁难自己的人为难。
他是四点钟来的，但是一来就开始打瞌睡，被你看到了他会说“不好意思，不好意思”，等你一走，他会马上继续打瞌睡。
这种阳奉阴违的行为固然可恨，可是这样的结果却是管人的人造成的。
具体来说，是管人之人的无理的、过分的要求造成的，因为这个管理者没有设身处地站在对方的立场上看问题，所以最终造成了这种局面。
3.1.2第二大祸害
一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心。
所谓公事公办，就是管理者一切照规定处理。
凡是公事公办的人，心中必然只有事而没有人。
因为规定是死的，而情况是变动的，这样就会抓不住人心。
以饭店为例，国内有许多饭店有绝好的硬件，但是饭店的服务员却会在中午休息的时间来清理房间。
这样低水平的服务就是来源于忠实的公事公办，完全不替客人着想。
而且当你向饭店服务员打听附近哪里有中国银行等简单问题时，他们却往往无言以对。
这样的服务人员根本没有心，根本不了解什么是真正的服务，他们只会嘴巴服务。
3.1.3第三大祸害
管人带来的第三大祸害是大家维持不被开除的水平，暮气沉沉、缺乏竞争力。
任何人刚进入一个新环境时都对其充满了希冀，没有人愿意得罪上司、赶走顾客，把事情搞得一团糟。
但是他们一进到被人管的公司后，就变得越来越懒惰，越来越没有自信，这就是人力资源管理所带来的祸害。
缺乏竞争力就是把人当作资源进行管理带来的直接后果。
3.2学会理人
3.2.1反感被人管是一种本性
中国人反感被人管是一种本性，比如我们常常可以听到下面的话语：
“你凭什么管我？
”、“谁让你管？
你管谁啊？
”、“你干吗管我？
不要你管。
”中国人还常说这样一句更妙的、独一无二的话—“凭他那种德行，还想来管我？
”从这里可以看出，中国人是何等的重视德行，他们认为品德优秀的人才有资格管理他人，这种话在中国人是言之成理、顺理成章的。
3.2.2只能“理”，不能“管”
管理包含“管”和“理”两个字，中国人习惯说：
“你为什么不理我？
来了半天都没人理。
”中国人对于无人理睬很在意，由此而知，中国人只能理，不能管。
理就是看得起，你看得起人家，人家就看得起你，这叫做敬人者人恒敬，所以人人都愿意讲理；而管就是看不起，所以我管你就是表示我比你大，你就要听我的，那你就很没有面子，即使你挣再多的钱也没有面子。
中国人最喜欢听的话语是“我支持你，你放手去做”、“你办事我放心”，这样的话语恰好迎合了中国人的民族性。
如果你对下属使用了“理人话语”，就是表示了对他的尊重，再加上你的以身作则，你就会真正得到下属的支持。
所以，我们常听到努力奋进的员工这样说：
“我们老板看得起我，给我很大的面子，我只好争气呀，做给他看！
”
总之，想要员工尊敬你，想要你的员工对客户好，你就要对你的员工好。
只要你对员工不好，他们就不会对你的顾客好。
你要你的员工对顾客讲话客气，你就要对你的员工讲话客气。
这是中国人很明显的一个个性。
3.3学会安人
3.3.1安人才是最高境界
“理”人其实还是不够的，让员工努力工作的最高境界叫做“安人”。
达到“安人”的境界，你即使不理睬员工，他自己也会很安心，也会表现得非常好。
可是很少有人能一下到达“安人”的境界，一般来说，都要经历从“理人”到“安人”的过程。
3.3.2从管人提升到安人
人是不能管的，而事情是要管的，要学会以管事来带动人心，让员工把他们的身心投入到工作中，这样他们自然能与你积极配合，从而把工作做好。
但是，你一定要尊重并信任他，如果你一开口就说：
“我看你也做不好”，那他就真的会做不好。
这就是为什么中国人总是要鼓励别人：
“你放心吧，到时候会有很多人帮你忙；你好好去做，一定没问题。
”这是一种激励他人的好方法，这种激励和西方的激励是不一样的。
一个会带人的人，就是要打动对方的心，所以我们说“动心你就跟他走”。
安人，是最高的一个境界，中国人喜欢随遇而安，随时随地都要安，这是一种整体的安，而不是个人的安。
我们时时刻刻都要安，随时随地都要安，一时不安就不行。
用通俗的话来说就是把人安顿好，人一安顿好就没事了，人没有安顿好，即使你有天大的本事也无法带动他的心。
但是我们不能一下要求那么高，我们要先抛弃管人，不要再讲人力资源管理，然后将其变成理人，也就是人员发展。
人员发展就是把所有人的潜力都开发出来，方法很简单，只要你看得起他，他就会拼命去做。
把管人提升到理人要靠大家转变观念，观念一改变，做法就不一样了。
人性、尊严要靠我们来提升，只要人性，没有尊严，这个人就没有精神、没有灵性，就会慢慢像动物一样，打一下才动一下，无法主动配合工作。
人只要没有尊严，就会伤心，所以中国人对这点的要求特别高。
中国人一般只相信自己的道理，不太相信别人的道理。
中国人有钱会过得很有尊严，没有钱也过得很有尊严；有钱过得很高兴，没有钱还过得很高兴，我们是没有条件的生活，不像西方人是有条件的生活。
我们可以随遇而安，全世界没有一个民族做得到随遇而安，只有我们做得到。
【自检】
请根据对本讲的学习，做出以下是非判断：
话语表述
判断是非
把管人提升到理人要靠大家转变观念，观念一改变，做法就不一样了
是□否□
一个会带动其他人的人，就是要打动对方的心，所以我们说“动心你就跟他走”
是□否□
人是不能管的，而事情是要管的，要学会以管事来带动人心，让员工把他们的身心投入到工作中，这样他们就能积极与你配合，把工作做好
是□否□
管人的人是很吃亏的，可是理人的人却很占便宜
是□否□
管人带来的第三大祸害是大家维持不被开除的水平，暮气沉沉、缺乏竞争力
是□否□
一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心
是□否□
见参考答案2-1
【本讲小结】
爱管人的人经常会既费神费力又不值得；一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心；大家维持不被开除的水平，暮气沉沉，缺乏竞争力。
这是管人会带来的三大危害，一定要严格杜绝。
要想杜绝管人的三大危害，就要学会理人，理人就要尊重他人，敬人者人恒敬；理人其实还是不够的，让员工努力工作的最高境界叫做安人。
达到安人的境界，你即便不理睬员工，他自己也会很安心，也会表现得非常好。
第4讲组织的人员发展
【本讲重点】
潜力人员不愿发展是组织的最大损失
“三不”大于“不能”
消除“三不”是人员发展的重点
4.1潜力人员不愿发展是组织的最大损失
人员潜力无限却不愿意发展，是组织的最大损失。
为了避免出现这种情况，我们建议把人力资源改成人员发展，建立人员发展部，它所负责的对象是全体员工，从总经理到基层员工，大家站在平等的、同步的、彼此尊重的水平线上共同谋求发展。
彼此没有敬意是不行的，想让员工好好工作，就要看得起他，这是最起码的条件。
正像孟子所说的“非不能也，是不为也”，即不是没有能力，而是不愿去做。
当一家公司很多有能力的人对公司之事袖手旁观时，这家公司就很难走向成功。
很多时候，中国人不是不会做，而是不敢做，因为做了可能就要倒霉、挨骂、受人嫉妒，所以，不是不会做，而是不愿意做。
人的潜力是无限的，只是有人不愿意开发、不愿意表现出来而已。
我们常常会看到一个本来什么都不会的人，突然间变成什么都会；或者一个什么都会的人，突然变成什么都不会。
前者是愿意发挥潜力的表现，而后者则是故意隐藏潜力，这就是公司最大的损失。
4.2“三不”大于“不能”
没有一个中国人承认自己没有能力，对中国人来说，“不为”远远多于“不能”。
“不为”包括三种情况，即不肯做、不敢做和不愿做。
也就是不肯做、不敢做、不愿做的比率，远大于不能做。
4.2.1有能力而不肯做
有能力而不肯做是因为有所顾虑，害怕做错了要自己承担后果。
每个人一开始本来都准备多做、多学习、多积累经验，但是渐渐觉得不值得，于是就放弃了。
4.2.2有能力而不敢做
不敢做的后果比不肯做的更严重，不敢做是因为“多做多错多挨骂”。
这是一个激励问题，谁都不能保证事事都做对，如果上级总是对结果苛求而且标准过多，就会让员工主动放弃努力。
例如，你与你的上司一起去拜访客户，上司发言时列举了一些数字，你一听根本就不对，你会怎么办？
其中一种可能是——你心里想：
“上司之所以派我出来，就是因为我对他有责任，如果他讲错了，我就要补充、改正。
”所以你明确地指出了刚才上司报告中的错误数字。
这种选择很有可能会让你在事后挨骂。
老板会说：
“我知道那个是错的，我怎么会那么笨，那么笨怎么当老板，你自己也不反省一下。
刚才我一看情况不对，故意讲了一些错的数字，你比我高明？
还给我改正？
你算什么？
”
这次之后，你可能会汲取教训，再遇到这种事你就三缄其口，结果，回去之后又被训了几个小时。
上司这次的理由是：
“我为什么带你去？
我带你去就是让你在我有错的时候提醒我、改正我的错误，结果我发现你每次出去，根本没带脑袋出去。
”通过这个例子可以看出，在中国社会对和错很难说，是与非有时也难以分明，这种特殊性需要每个人去认真体味。
我们的文化是一种阴阳文化，阴阳是变动的，西方人认为阴阳是两个东西，而中国人却认为阴阳是一个东西，这个东西有时候变阴，有时候变阳。
所以，看一件事情既可以从这个角度看也可以从那个角度看。
所谓对中有错，错中有对，对会变错，错会变对就是这个道理。
中国社会是相对的社会，西方社会经常是绝对的社会。
相对的社会带来相对的是非，就因为变化太多，所以一般人很难把握好分寸。
比如你是一个大厨，你的老板今天对你说：
“今天要来的这位客人难得一见，中午一定做一顿丰盛的午餐。
”于是你准备得很丰富，客人吃得也很开心，但是客人一走老板就翻脸了，他对你说：
“叫你做丰盛一点，你就真的做得这么丰盛，是谁出钱呀？
公司这样会给你吃垮的，你知道不知道？
过了几天老板又向你交代：
“这个客人很难得来，中午饭做丰盛一点。
”这时你会对自己说：
“我会上当吗？
我就准备四菜一汤，还是青菜豆腐汤。
”结果老板当着客人的面批评你，他说：
“你这样请人家，我的面子放到哪里去？
这位客人是我小学同班同学，公司再穷，我自己也能出得起这份钱!
”
4.2.3有能力而不愿做
有能力而不愿意做的员工会说：
“我能做，但是我就是不愿做。
”很多员工会这样说：
“了不起被你炒鱿鱼了，有什么了不起。
”或者“算了，我不愿意做，我懒得做，这种公司我懒得表现；用不着我做，能混到什么时候就混到什么时候，混不好我就走。
”这种人很多，他们往往白天养精蓄锐，晚上回家做自己的事情，奋发努力、表现良好，然后领两份薪水，他们比谁都聪明。
4.3消除“三不”是人员发展的重点
如何消除不肯、不敢、不愿这“三不”，是人员发展的重点。
4.3.1营造肯做、敢做和愿做的工作氛围
在中国社会中，存在很多这样的现象，即员工听上司的话会挨批评，不听话也挨批评，如果直接询问意见会批评得更严厉。
试想，在这种情况下工作，员工敢做、愿做才怪呢！
所以，作为上级要为员工创造一种肯做、敢做、愿做的氛围，这样才能让每个员工心里舒畅、积极工作。
员工一旦什么都服从上级的，公司就会很难发展，因为很多人都没有把能量施放出来，他们有很大的能力，却不敢表现。
而把人力当作一种资源就会造就许多只会服从不会创新的员工，他们只有静态的配合，而不会开发自己的潜力。
要激发员工潜力，作为上级可以这样做：
员工第一次做错的时候绝不批评。
一次做错就批评，他就不敢做了。
这里指的是只要是无心的过失都不能批评，除非他存心贪污、存心犯法。
4.3.2没有问题员工，只有员工问题
“没有问题员工，只有员工问题”是所有管理者要树立的新观念。
当你谈论问题员工有什么问题的时候，首先要问问自己：
“这些员工是从哪里来的？
”其实，当初甄选这些员工的时候，正是因为他们没有问题你才会聘用他们，如果他们有问题就
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