项目管理办公室.docx

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项目管理办公室

ProjectManagement

   项目管理办公室

   Aprojectmanagementoffice（PMO）isanorganizationalunittocentralizeandcoordinatethemanagementofprojectsunderitsdomain.APMOcanalsobereferredtoasa“programmanagementoffice,”“projectoffice,”or“programoffice.”APMOoverseesthemanagementofprojects,programs,oracombinationofboth.TheprojectssupportedoradministeredbythePMOmaynotberelatedotherthanbybeingmanagedtogether.SomePMOs,however,docoordinateandmanagerelatedprojects.Inmanyorganizations,thoseprojectsareindeedgroupedorarerelatedinsomemannerbasedonthewaythePMOwillcoordinateandmanagethoseprojects.ThePMOfocusesonthecoordinatedplanning,prioritizationandexecutionofprojectsandsubprojectsthataretiedtotheparentorganization'sorclient'soverallbusinessobjectives.

   项目管理办公室（PMO）是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。

项目管理办公室也能够叫做“计划管理办公室”或“计划办公室”。

项目管理办公室监督项目或计划，或二者组合的管理。

由项目管理办公室支持或负责日常事务的项目除一路管理之外，彼此之间不必然有关系。

可是，有些项目管理办公室的确协调和管理彼此联系的项目。

在许多组织中，项目的确按照项目管理办公室协调与管理这些项目的方式而组合，或以某种方式彼此联系起来。

项目管理办公室将注意力集中在与母体组织或顾客整体经营目标紧密联系的项目和子项目的统一计划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。

   PMOscanoperateonacontinuum,fromprovidingprojectmanagementsupportfunctionsintheformoftraining,software,standardizedpolicies,andprocedures,toactualdirectmanagementandresponsibilityforachievingtheprojectobjectives.AspecificPMOcanreceivedelegatedauthoritytoactasanintegralstakeholderandakeydecision-makerduringtheinitiationstageofeachproject,canhavetheauthoritytomakerecommendations,orcanterminateprojectstokeepthebusinessobjectivesconsistent.Inaddition,thePMOcanbeinvolvedintheselection,management,andredeployment,ifnecessary,ofsharedprojectpersonneland,wherepossible,dedicatedprojectpersonnel.

   项目管理办公室的任务范围很广，事无巨细，从为项目管理提供、软件、方针与程序方面的支持，到实际直接管理并承担实现项目目标的责任。

具体的项目管理办公室在每一个项目的发起阶段能够同意委托与权限，充当利害关系者代表和关键的决策人，还可能有权提出建议，乃至有权为坚持经营目标而终止项目。

另外，如有必要，项目管理办公室也参与对全职或兼职项目人员的选用、管理和调动，如有可能，应尽可能选用全职的团队人员。

项目管理办公室（中英对照）[2]

SomeofthekeyfeaturesofaPMOinclude,butarenotlimitedto:

   项目管理办公室的某些重要特征包括，但不限于如下方面：

   SharedandcoordinatedresourcesacrossallprojectsadministeredbythePMO

   所有项目一路利用的资源由项目管理办公室管理并协调；

   Identificationanddevelopmentofprojectmanagementmethodology,bestpractices,andstandards

   识别与提出项目管理方式系、最好的做法和；

   Clearinghouseandmanagementforprojectpolicies,procedures,templates,andothershareddocumentation

   项目方针、程序、样板和其他共用文件的场所；

   CentralizedconfigurationmanagementforallprojectsadministeredbythePMO

   对所有由项目管理办公室管理的项目进行集中的；

   Centralizedrepositoryandmanagementforbothsharedanduniquerisksforallprojects

   对所有项目的一路与独特进行集中缓冲与管理；

   Centralofficeforoperationandmanagementofprojecttools,suchasenterprise-wideprojectmanagementsoftware

   利用与管理项目工具，如全组织项目管理软件的集中场所；

   Centralcoordinationofcommunicationmanagementacrossprojects

   统一协调各项目之间的管理；

   Amentoringplatformforprojectmanagers

   各的站；

   CentralmonitoringofallPMOprojecttimelinesandbudgets,usuallyattheenterpriselevel

   一般站在组织的角度集中监视所有由项目管理办公室管理的项目时刻进度和预算；

   Coordinationofoverallprojectqualitystandardsbetweentheprojectmanagerandanyinternalorexternalqualitypersonnelorstandardsorganization.

   在项目领导与任何内部或外部质量人员或标准组织之间协调整个项目的标准。

项目管理办公室（中英对照）[3]

 DifferencesbetweenprojectmanagersandaPMOmayincludethefollowing:

   项目管理与项目管理办公室之间的不同可能包括如下方面：

   ProjectmanagersandPMOspursuedifferentobjectivesand,assuch,aredrivenbydifferentrequirements.Alloftheseefforts,however,arealignedwiththestrategicneedsoftheorganization.

   与项目管理办公室追求的目标不同，并因此而服从不同的要求。

但是，所有这些尽力都应同组织的战略维持一致。

   Aprojectmanagerisresponsiblefordeliveringspecificprojectobjectiveswithintheconstraintsoftheproject,whileaPMOisanorganizationalstructurewithspecificmandatesthatcanincludeanenterprisewideperspective.

   项目领导负责在项目的制约范围内提交具体的项目功效，而项目管理办公室是一种包括诸如全组织视野等在内的具体强制性要求的组织结构。

   Theprojectmanagerfocusesonthespecifiedprojectobjectives,whilethePMOmanagesmajorprogramscopechangesandcanviewthemaspotentialopportunitiestobetterachievebusinessobjectives.

   项目领导的注意力中心是事前规定好的项目目标，而项目管理办公室负责管理重要的计划范围变更，可能将其视为能够更好地实现经营目标的潜在机缘。

   Theprojectmanagercontrolstheassignedprojectresourcestobestmeetprojectobjectives,whilethePMOoptimizestheuseofsharedorganizationalresourcesacrossallprojects.

   项目领导控制分派给项目的资源，以便最好地实现项目目标，而项目管理办公室在所有的项目中以最优的方式利用共用的组织资源。

   Theprojectmanagermanagesthescope,schedule,cost,andqualityoftheproductsoftheworkpackages,whilethePMOmanagesoverallrisk,overallopportunity,andtheinterdependenciesamongprojects.

   项目领导管理工作细目功效的范围、进度、费用和质量，而项目管理办公室管理整体、整体机缘和项目之间的彼此依赖关系。

   Theprojectmanagerreportsonprojectprogressandotherprojectspecificinformation,whilethePMOprovidesconsolidatedreportingandanenterpriseviewofprojectsunderitspurview.

   项目领导报告项目绩效和项目具体的信息，而项目管理办公室提供统一的报告，和从单位整体角度对由其管辖的项目的观点。

综合行动、管理及子项目（中英对照）[1]

   PortfoliosandPortfolioManagement

   综合行动与综合行动管理

   Aportfolioisacollectionofprojectsorprogramsandotherworkthataregroupedtogethertofacilitateeffectivemanagementofthatworktomeetstrategicbusinessobjectives.Theprojectsorprogramsintheportfoliomaynotnecessarilybeinterdependentordirectlyrelated.Fundingandsupportcanbeassignedonthebasisofrisk/rewardcategories,specificlinesofbusiness,orgeneraltypesofprojects,suchasinfrastructureandinternalprocessimprovement.

   综合行动是为了便于有效管理以实现战略经营目标，而将项目或计划与其他工作组合后形成的。

综合行动中的项目或计划不必然彼此依赖或有直接关系，能够按照或益处的类型、具体的经营品种或一般类型的项目来分派资金或后勤保证，例如，基础设施与内部流程改良。

   Organizationsmanagetheirportfoliosbasedonspecificgoals.Onegoalofportfoliomanagementistomaximizethevalueoftheportfoliobycarefulexaminationofcandidateprojectsandprogramsforinclusionintheportfolioandthetimelyexclusionofprojectsnotmeetingtheportfolio'sstrategicobjectives.Othergoalsaretobalancetheportfolioamongincrementalandradicalinvestmentsandforefficientuseofresources.Seniormanagersorseniormanagementteamstypicallytakeontheresponsibilityofportfoliomanagementforanorganization.

   组织按照具体的目的来管理综合行动。

综合行动管理的目的之一是通过慎重选择项目或计划并及时剔除不知足综合行动战略目标的项目，使综合行动的价值达到最大。

其他的目的用来衡量慢慢投资与大体投资的利弊和有效利用。

高层管理人员或高层项目管理人员一般承担组织的综合行动管理的责任。

综合行动、管理及子项目（中英对照）[2]

   Subprojects

   子项目

   Projectsarefrequentlydividedintomoremanageablecomponentsorsubprojects,althoughtheindividualsubprojectscanbereferredtoasprojectsandmanagedassuch.Subprojectsareoftencontractedtoanexternalenterpriseortoanotherfunctionalunitintheperformingorganization.Examplesinclude:

   项目常常被划分为多个较易管理的组成部份或子项目。

单个子项目能够叫做项目并加以管理。

子项目常常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位。

下面是子项目的一些例子：

   Subprojectsbasedontheprojectprocess,suchasasinglephaseintheprojectlifecycle

   按照项目进程规定的子项目，如项目生命期的一个阶段。

   Subprojectsaccordingtohumanresourceskillrequirements,suchasplumbersorelectriciansneededonaconstructionproject

   按照技术肯定的子项目，如施工项目中的水电工人。

   Subprojectsinvolvingspecializedtechnology,suchastheautomatedtestingofcomputerprogramsonasoftwaredevelopmentproject.

   需要利用专业技术的子项目，如软件开发项目中的运算机程序自动测试。

   Onverylargeprojects,thesubprojectscanconsistofaseriesofevensmallersubprojects.

   对于超级大的项目，子项目能够由更小的子项目组成。

ProjectManagementContext

   项目管理环境

   Projectmanagementexistsinabroadercontextthatincludesprogrammanagement,portfoliomanagementandprojectmanagementoffice.Frequently,thereisahierarchyofstrategicplan,portfolio,program,projectandsubproject,inwhichaprogramconsistingofseveralassociatedprojectswillcontributetotheachievementofastrategicplan.

   项目管理处于普遍的环境当中，包括计划管理、综合行动和项目管理办公室。

战略计划、综合行动、计划、项目与子项目常常组成为多层次的系统，其中由若干项目联系的项目组成的计划有助于战略计划的实现。

   ProgramsandProgramManagement

   计划与计划管理

   Aprogramisagroupofrelatedprojectsmanagedinacoordinatedwaytoobtainbenefitsandcontrolnotavailablefrommanagingthemindividually.Programsmayincludeelementsofrelatedworkoutsideof thescopeofthediscreteprojectsintheprogram.Forexample:

   计划是通过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组彼此联系的项目。

许多计划还包括处于计划中各单个项目范围之外的有关工作的因素。

例如：

管理环境及计划与计划管理（中英对照）[1]

   ProjectManagementContext

   项目管理环境

   Projectmanagementexistsinabroadercontextthatincludesprogrammanagement,portfoliomanagementandprojectmanagementoffice.Frequently,thereisahierarchyofstrategicplan,portfolio,program,projectandsubproject,inwhichaprogramconsistingofseveralassociatedprojectswillcontributetotheachievementofastrategicplan.

   项目管理处于普遍的环境当中，包括计划管理、综合行动和项目管理办公室。

战略计划、综合行动、计划、项目与子项目常常组成为多层次的系统，其中由若干项目联系的项目组成的计划有助于战略计划的实现。

   ProgramsandProgramManagement

   计划与计划管理

   Aprogramisagroupofrelatedprojectsmanagedinacoordinatedwaytoobtainbenefitsandcontrolnotavailablefrommanagingthemindividually.Programsmayincludeelementsofrelatedworkoutsideof thescopeofthediscreteprojectsintheprogram.Forexample:

   计划是通过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组彼此联系的项目。

许多计划还包括处于计划中各单个项目范围之外的有关工作的因素。

例如：

管理环境及计划与计划管理（中英对照）[2]

  Anewcarmodelprogramcanbebrokenupintoprojectsforthedesignandupgradesofeachmajorcomponent（forexample,transmission,engine,interior,exterior）whiletheongoingmanufacturingoccursontheassemblyline

   某新型汽车计划可分解为各个主要部件（如传动、发动机、车箱内部和外部）设计和更新的若干项目，而不打断装配线上的制造进程。

   Manyelectronicsfirmshaveprogrammanagerswhoareresponsibleforbothindividualproductreleases（projects）andthecoordinationofmultiplereleasesoveraperiodoftime（anongoingoperation）。

   许多电子器件公司都有“计划领导”，他们既负责单项产品的推出（项目），也负责长期协调多项产品的推出（持续运作）。

   Programsalsoinvolveaseriesofrep