第二次课后练习参考答案第四章到到第九章.docx
《第二次课后练习参考答案第四章到到第九章.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二次课后练习参考答案第四章到到第九章.docx（23页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
第二次课后练习参考答案第四章到到第九章
第四章案例1BZ公司采购经理工作日记
1、第一阶段——市场试水阶段。
侧重点是：
市场推广和宣传，扩大知名度，通过代理的方式将自己的产品原装进口到中国。
采购工作重点应放在产品质量上，当然也要注意什么时候采购、采购多少等问题，因为这个阶段是公司扩大知名度的阶段，所以一定要注意产品的质量；
第二阶段——投资设厂阶段。
侧重点是：
为满足客户的要求，企业的生产以装配为主。
该阶段公司业务欣欣向荣，采购任务加大，但又不能盲目采购，采购工作重点是：
采购什么、采购多少、何时采购上，对于一些采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况酌情加大库存量。
第三阶段——供应商国产化阶段。
侧重点是：
降低产品成本，提高企业的综合竞争力，采购工作重点就转移到寻找、培养和管理高水平的国内供应商以适应更加激烈的市场竞争和更高的客户需求，巩固和提高本企业的市场占有率。
2、BZ公司处理X-280加急订单的策略：
通过与客户和供应商的协商，使得BZ公司的交货时间推迟，供应商的供货时间提前，成本增加是必然的但不是最值得考虑的，最重要的是要实现公司的承诺，所以采取了最快的供应方法让客户的货物尽早到达。
如何避免：
P67（事后总结）
3、BZ公司应该和WX-280温控器供应商建立供应商合作伙伴关系。
供应商合作伙伴关系最初的表现形式是采购商的注意力转移到不仅关心成本，更注重供应商的产品质量与交货的及时性。
而供应商管理进入真正的战略合作伙伴关系阶段的标志则是采购商主动帮助、敦促供应商改进产品设计，促使供应商主动为自己的产品开发提供技术支持。
对这类物资的采购策略：
1）采购管理的重心，要求最高水平的采购能力
2）多为定制的，很难利用规模采购压低成本
3）签订中长期的合约，建立供应战略联盟
4）实时监控，确保高的服务水平和有效的成本控制
5）强调将这类产品的竞争优势最大化，持续的技术革新，优良质量等，不断提高其增值能力。
4、总经理对于加急采购时间的态度是不合理的。
1）虽然销售部是企业利润的创造者，但企业也必须通过相关的培训机制来提高业务人员的专业素质，通过绩效考核机制和风险机制来明确销售部的职责；
2）同时，也应该给予供应部门一定的权限反过来对于销售预测做出相应的预警和提示。
从而通过部门之间的互相制约和协作，提高订单的准确性，减小盲目性。
3）另外，通过财务部门的宏观调控，也可以减少虚假订单的出现。
5、库存服务水平越高，增加的成本支出越大，两者不是一个线性的比例关系。
服务水平过高或过低都会带来不利的影响，库存服务水平的设定与所服务客户的要求、与竞争对手提供的服务水平等因素有关。
6、P70-P71（1-6点）
7、P68-69
第四章案例二DZ公司物流方案选择
1、方案2的实质是：
VMI（供应商管理库存）；
方案3的实质是：
JIT（准时制）
2
（1）现状：
采购部人数（人）——11
工资（万元/年）——2200*11*12=29.04
零部件库总人数（人）——16
库存（万元）——4500
保管员工资（万元/年）——1200*16*12=23.04
杂费（万元/年）——30
成品库总人数（人）——15
包装员工资（万元/年）——1000*10*12=12
保管员工资（万元/年）——1200*5*12=7.2
库存（万元）——2000
杂费（万元/年）——25
运费（万元/年）——1100
总成本：
7726.28万元
（2）方案一：
该方案是从企业内部解决，通过挖掘现有仓库的潜力，以及增加人员和设备来满足未来更大的需求，同时要新建厂房，可以计算出增加的设备与新建厂房所投入的资金以及人员的工资。
采购部人数（人）——11
工资（万元/年）——2200*11*12=29.04
零部件库总人数（人）——保管员5+叉车工3=8
库存（万元）——4500
保管员工资（万元/年）——1200*5*12=7.2
杂费（万元/年）——30
新增设备（万元）——叉车11.2*3+货架26.2=59.8
新增设备费用（含叉车工工资，万元/年）——1.8*3=5.4
成品库总人数（人）——4
工资（万元/年）——1200*4*12=5.76
库存（万元）——2000
杂费（万元/年）——25
运费（万元/年）——1100
总成本：
7762.2-59.8（一次性投入）=7702.4万元
此方案优点：
1）一定程度上精简了人员，降低了成本，便于人员管理；
2）新增设备，提高了作业效率
缺点：
1）没有从根本上解决问题，库存费用仍然居高不下；
2）增加了设备，同时增加了维护与管理的难度
（3）方案二：
该方案是部分外包。
采购部人数（人）——11
工资（万元/年）——2200*11*12=29.04
零部件库总人数（人）——4
库存（万元）——大量减少
（也就是，数量多、资金占用大、体积大、易于叉车操作的零部件转移到供应商租赁的仓库中去，即VMI）
保管员工资（万元/年）——1200*4*12=5.76
杂费（万元/年）——30
成品库总人数（人）——15
包装员工资（万元/年）——1000*10*12=12
保管员工资（万元/年）——1200*5*12=7.2
库存（万元）——2000*80%=1600
杂费（万元/年）——25
运费（万元/年）——降低
（<1100，由于成品配送方式的改变，节约了运费）
新建厂房（万元）——900*12600=1134
总成本：
2843万元+少量零部件库存+降低了的成品运费（<1100）+新建四条流水线费用
此方案优点：
较大程度上减少了库存资金占用，尤其是零部件仓库整体成本大幅下降
缺点：
1）成品库改变不大，仍需耗费相当的人力、物力、财力
2）VMI模式的执行要求有良好的信息共享和沟通平台，而且选择供应商进行此项合作需要有一个较长时间的准备期和相互评估，对于一般企业来说，实行起来有一定的难度。
（4）方案三：
该方案是全部外包。
采购部人数（人）——1
工资（万元/年）——2200*1*12=2.64
零部件库、成品库取消
人员工资（万元/年）——1200*3*12=4.32
增加主管1人工资（万元/年）——3000*1*12=3.6
采用JIT模式，物流配送外包第三方物流公司
在原库房直接增加所需的4条流水线
总成本：
10.56万元+外包费用+成品保管费及运费
+零部件采购费（按需）+新建四条流水线费用
此方案优点：
1）成本降至最低；
2）完善的信息平台提高了各环节反应速度和效率；
3）DZ公司可将工作重点放在自己的主业上以提高自身的核心竞争力
（如品牌建设、销售渠道建设、产品研发等）
缺点：
1）要有成熟完善的供应商管理与合作机制；
2）要有完整先进的信息网络建设；
3）要有管理水平高的人员负责各环节之间的沟通与协调工作。
3、第三个方案最优。
它除了因减少人员而减少了工资，不再新建厂房就节约了大量资金投入外，还可以使DZ公司极大地减少零件的资金占用。
第五章家电行业案例一
1、质量、成本、交货期、参与研发等。
服务水平、财务状况、人力资源状况、设备状况、宏观环境因素、企业信誉、战略兼容性、文化兼容性、信息平台兼容性
2、采购部、生产部、质量部、财务部
3、主要程序是考评和寻找替代品。
根据考核结果，把连续三次以上考核不合格的供应商列为淘汰对象；然后列出其供应明细，并分析每个供货部件的供应网络状况，如是非单点供货，可以通过系统中的供货配额调整，直接取消该公司的供货配额；如是单点供货，如有模具则将磨具调离该公司，调入优秀供应商，如无磨具，则重新开发样件。
4、多了一个维度，即零件种类的维度。
从而对不同类别零件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络
战略型合作伙伴关系：
AXAYBX类
战术型竞争伙伴关系：
AZBYCX类
运作型完全竞争关系：
BZCYCZ类
5、评价：
对于大型家电企业，供应商数量众多，管理起来非常困难，因此采用ABC分类法将供应商进行分类、分级，便于管理者分清主次，实行重点管理，这样有利于节约企业的人力、物力和财力，同时可以吸引更多高层次的供应商加入到规范的合作中来。
6、首先要先明确着两种物资的性质：
生产物资——生产所必需的直接原材料和零部件；
非生产物资——维持生产活动持续进行的辅助间接物料（包括备品备件、计量器具、检测设备等）；维持企业运作所需的行政性日常用品。
生产物资的特点是：
1）供应商相对固定；2）采购价格较稳定；3）采购行为相对定期定量；4）采购数量大，占用资金多
非生产物资的特点：
1）供应商不定；2）采购价格波动大，同类物资根据物品属性有不同的定价；3）不定期不定量；4）数量相对小，占用资金少
根据二者的不同特性，来比较供应商选择的不同重点：
对于生产物资来说，固定供应商物资占企业采购物资的绝大多数，是保证生产供应、降低采购成本需要的因素。
因此，此类供应商需要通过严格的审查和筛选，建立完善的评估制度加以管理，并与之建立起长期的战略合作关系，以保障货源充足与价格稳定。
在采购方面，根据供应物资的使用性质和生产组织形式，可通过两种方式进行采购：
1）以协议的方签订年度的总订货量和单价，随时发出供货指令进行进货；2）以明确的订单进行阶段性的供货。
尤其在采购价格控制方面，应定期进行系统地询价，以便采集价格资料和相关信息来支持对采购成本的控制，决定是否对现有供应商进行再谈判或者更换新的供应商。
另外，还应强调评估制度中质量、服务、供货期稳定性等各方面的状况。
对于非生产物资，供应商一般是临时的，此类物资的采购主要是为了满足日常需要、新产品设计、生产急需、设备维护等，一般采用合同或者现金方式，直接批量进行采购。
7、
（1）采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。
（2）非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。
（3）采购与使用单位分离，采购绩效较差。
例如规格确认，零部件转运等费事耗时。
8、可以提高贸易的灵活性、机动性。
FOB术语下，买方作为租船一方可以方便自己，视当时产品与航运市场情况来付运。
如FOB买方可在买卖合同付运期间内，根据买方的存货需求，或转卖情况，或当时市场是否适合于低价船舶租进等情况来或早或迟派出船舶要求装货。
10、家电物流管理的特点：
（1）家电季节差异明显（如空调、冰箱）；另外，家电的“假日经济”特点也很突出（如彩电销售旺季为金“九”银“十”和春节前后）。
（2）库存是家电行业永远的痛。
为了满足与零售商同样的服务水平，各级批发商不得不拥有更高的库存一满足客户的需求。
（3）家电销售网络庞大，需要有健全的先进的物流配送网络与之相适应。
案例2PS公司销售物流改进
1、通过案例可以了解到：
边际利润高的产品产销量比较低，可分配的库存较少。
而边际利润低的产品产销量很大，占据的库存也较多，但是由于利润低，虽然销售多但是总利润额较边际利润高的产品还是很少，因此，高边际利润产品的断货、滞销对公司的营业利润的影响很大。
2、ABC法大致可以分五个步骤。
收集数据。
针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。
统计汇总。
编制ABC分析表。
ABC分析图。
确定重点管理方式
ABC分析法的库存管理策略是：
（1）A:
减少消耗、降低库存额、提高周转率、 勤进货 勤发料
与用户勤联系
恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少 与供货商密切联系
（2）C:
不用投入太多的管理力量，宁肯多储备一些，少报警，以便集中力量管理A类物资。
（3）B:
介于两者之间，采取通常管理的方法。
3、仓库作业管理的ABC分类重点侧重在仓库作业方面。
针对不同商品的仓库作业（入库、出库、盘点等）分析出三类或更多类的物资，针对不同类型的物资分门别类的进行仓库作业，以便合理利用仓储容积、仓储设备，从而达到仓库作业的高效运作。
库存管理ABC分类的标准是库存中各品种物资每年消耗的金额，即该品种的年消耗量，乘上它的单价，即每年消耗的金额。
（对于商业部门来说，例如降低A类物资的消耗量，就是增加它们的销售额）
4、基本上指标设定的较为合理。
但是有点缺陷。
A类商品和B类商品分类的不是很明确。
根据案例的分类A类商品的销售利润占据全部利润的30%，占总销量的5%，而B类商品的销售利润却占据全部利润的50%，占总销量的25%。
这与ABC分析法的分类标准是不同的。
因此，本案例的ABC分类的指标设定稍有偏差。
如果能做得更合理，对占总销量25%的、总利润50%的“B”类商品更进一步的划分，对它进行更加严格的库存控制，这样库存PKI的指标会超过得更多的，效果会更好。
6、P90表5-5
第六章IT行业案例一
1、不合理。
存在职能不清，交叉。
物流大部中的“成本控制部”仅从几项KPI就可以管理和监督其他几个具体操作部门的工作，单纯地从成本角度去控制各个操作部门的工作，在实际中并没有达到预期的效果，甚至可能反而增加了总体运营成本。
仓库是本案例物流大部的核心部门，各个环节的流程看上去都很流畅成熟，但实际却是存在不少问题，如怠工现象、环节之间的衔接出现漏洞与断档、各种单据制作不严谨、人为差错现象严重、部门之间的沟通协作不够、决策反馈和应急反应速度慢等。
要改变现状，可以从以下几个方面来提出改革方案：
1）重点加强对具体操作人员的管理，除了加强人员素质和岗位责任培训，还应该设置相关的岗位绩效考核标准，来提高人员效率，真正实现人力资源的优化和部门成本的降低；
2）适当采用工程劳动标准和支持系统以及一些科技手段来评估仓储工人的工作，通过计算每一个在正常条件下所需要的时间和人数来作为一种量化的标杆管理办法加以实施。
3）将原有的成本控制部的工作具体到四个操作部门中去，在操作部门的具体运作环节中就开始进行相关的监督管理，将原先的针对整个部门的KPI，落实到更加具体的岗位上去，再将定期的绩效考核结果汇总到物流部门的管理层，以适当的奖惩制度作为方案实施的保障
2、循环盘点即是将一定时间间隔当作一个周期来盘点，其目的除了减少过多的损失外，对于不同货品施以不同管理亦是主要原因，就如同前述商品分ABC管理的作法，价格愈高或愈重要的货品，盘点次数愈多，价格愈低愈不重要的货品，就尽量减少盘点次数。
循环盘点因一次只进行少量盘点，因而只派专门人员负责即可，不须动用全体人员。
不合理。
盘点队伍每天都无目的、盲目的盘点，不分主次，只是为了工作而工作，发现不了库存存在的问题。
3、首先，对于周转快、随机存储的项目，分区分组法是有效的方法；对于多货架的库房，ABC法和库存地点审查法相结合是更加有效的方法。
对A类零件进行循环盘点，重点管理。
A类主要货品：
每天或每周盘点一次，B类货品：
每两到三周盘点一次，C类较不重要的货品：
每月盘点一次即可。
SM公司还可以将期末盘点、循环盘点与账面盘点结合起来，将每一种物品分别设立“存货帐卡”，然后将每一种物品的出入库数量及有关信息记录在账面上，逐笔汇总出账面库存结余数，这样随时可以从电脑或账册上查悉物品的出入库信息及库存结余量。
这样可以更加准确的了解库存，及时反映库存状况，降低盘点的劳动量。
其次，还可以结合一些技术和工具加快盘点，提高盘点的准确性，如：
称重盘点（地磅、台秤）；按次序堆放（未盘点的库存项目不要放在隐蔽处，而且尽量按一定规则或者顺序摆放）；使用标准容器；等等。
再次，还应该加强对盘点人员的专业技能、业务素质与职业道德等方面的培训和管理。
4、SM公司目前的原包装缺损的情况严重主要是由于在收货区收货查验时没有进行100%的开箱全检。
通过李经理观察总结得出，仓库检货人员对入库的零件大部分不拆箱检验，一部分只是拆箱观察，只有一小部分拆箱清点,造成原包装缺损情况严重。
控制建议：
1）SM公司需要加强对收货区查验人员的工作流程控制，通过摄像头设备、定期及不定期的检查的方式监控工作人员开箱检验，对于检验工作不合格的人员进行适当处罚。
2）SM公司应该对收货检验工作进行标准化管理，如制定收货检验必须开箱检验多少箱、每箱检验的标准工作是什么，只有制定一个标准化的检验制度才能从根本上提高检验效率。
3）SM公司还可以鼓励零件供应商通过本公司认证，因为100%的开箱全检工作量需要大量的人力，SM公司对通过本公司质量认证的供应商的零件适当免检不但可以减少人力和时间的消耗，还有利于零件质量的提高。
5、SOP是StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。
目前的仓库操作并不合理，存在潜在风险。
主要有原包装缺损风险、库存差异风险、仓库损耗风险。
5、在仓库的操作流程中，理货、分类、配货、配装的功能要求较强，在再包装环节和配料发货环节应加强员工的熟练化操作和合理化操作，尽量减少失误，做到工作态度严谨，认真负责。
8、KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
1、库存周转率=年销售量/平均库存水平
平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。
库存周转率数值越高则反应产品销售情况越好，库存占压资金越少。
2、顾客服务水平
顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。
具体指标有：
1）订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数即对于顾客订单中所要的货物，现有的库存能够履行订单的比率。
2）订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。
主要的作业指标是无误交货率。
无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。
3）交货的及时率
交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。
4）货物的破损率
货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值
5）投诉次数
案例2超越计算机公司的供应链改造
1、
从以上表格看出，东莞的单台费用与时间是最少的，可以考虑把北京与东莞的工厂合并，产品完全由东莞制造，这样每台可节省大约74元的采购物流成本，提前期也缩短了。
本案例在做出诸如合并工厂等物流网络调整时，所考虑的仅仅是采购物流成本与前置期，还要考虑工厂合并后会产生哪些有利和不利的影响。
有利的方面有：
因为规模效益使生产成本降低、节省人员与管理成本、工厂之间的调度更方便；不利的包括因部分客户的距离加大使运输成本增加。
综合评估这些方面的影响再作出决策。
第七章案例一
1、P113-P114①-③
2、结合P114-P116工作重点①-③
①销售预测：
是制定生产计划、产品调拨计划、控制产品库存的基础工作，并试图对今后的不确定性进行管理。
根据历史销量、配合市场情况和业务判断来进行销售预测，提升了相关人员对市场趋势、季节性、需求噪音和水平等方面的判断力和应变能力，清楚地了解影响需求的因素，从而为CC公司的生产计划等环节提供更加准确的决策依据，在多变和激烈竞争的市场环境中，及时把握市场变化以及变化趋势；
②库存控制：
通过销售预测制定出更为可靠的生产计划。
从而为产品库存的策略制定和控制提供了基础。
首先，结合历史销量和市场趋势，汇总统计出CC公司产品的概况，并进行ABC分类，以确定重点管理对象和方法；
其次，针对相关的ABC分类产品，实施相应的库存策略；
第三，对照客户服务水平与客户服务系数的对应关系，确定适合CC公司生产、销售和需求状况的安全库存，并计算出最大库存水平与平均库存水平，为控制库存提供合理可行的依据，从而达到客户所要求的服务水平，有效节约了库存成本和不必要的非正常调拨成本；
③生产计划与产品调拨计划：
以最大库存水平为依据，结合销售预测和实际库存数量，制定出符合各个不同装瓶厂的生产计划，和向各分公司、营业所或者配送中心产品调拨的计划，从而避免出现某一个点断货而另一个点库存积压的状况，增加了协调上的弹性和灵活性。
3、销售预测是制定生产计划、产品调拨计划和库存控制的基础；
库存水平的控制需要确定安全库存数量，从而确定最大库存水平与平均库存水平，是控制库存的依据；
根据上述依据，结合销售预测和当前实际库存数量，制定出生产计划和产品调拨计划，即：
各个分公司、营业所或者配送中心的库存水平+预测销量+当前库存数量——>产品生产量和产品调拨量
4、生产用物资可采用集中采购；非生产物资可采用分散采购（具体可参考上面相关要点）
招标采购是通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商再规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准选择条件最优惠的投标人并与其签定合同的一种采购方式。
招标采购体现了公平、公开、公正的原则。
招标企业可以最大程度地吸引和扩大投标方之间的竞争。
使招标方以更低的价格采购到所需要的物资或服务。
招标方式通常用于比较大的建设工程项目、新企业寻找长期物资供应商、政府采购或采购批量比较大等场合。
5、根据P119数据，
车型：
自备车载重吨位小
运量：
自备车相对运量小，发车频次多
运费：
自备车相对高
可以看出在长途运输方面，选择第三方运输的成本低、时效高。
6、市内配送管理主要体现在两大
升级会员 