三九集团的案例分析.docx

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三九集团的案例分析

三九集团的案例分析

一、三九集团背景

三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。

集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。

三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。

三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。

在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。

1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。

南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。

通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。

鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。

但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。

2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。

到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。

各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。

三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。

二、三九集团的发展过程

（一）创立初期的发展

深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。

凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。

三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。

1.定位准确，产品卓越，技术领先

三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。

当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。

三九集团就找准定位，专营中医药，通过三九胃泰打开了市场。

三九集团最初的成功，很大的程度上是得益于三九胃泰这个核心产品的成功。

通过三九胃泰，三九集团在中医药行业取得了领先的优势，很快便树立起了自己的核心竞争优势，为培养三九品牌打下了良好的基础。

创业之初，赵新先就关注科研，把资源都重点投入到了技术研究上。

中药自动化生产线的建成，大大地提高了集团的劳动生产力，保证了其核心产品市场占有率的提高。

而之后乘胜追击推出的壮骨关节丸、正天丸、皮炎平等系列中药产品销量在一年内就分别超过了1亿元。

南方药厂在中药开发和市场运作上的能力已无人可以撼动，进一步扩大的三九品牌的影响力。

2.独创广告营销方式

三九集团在品牌宣传方面十分突出，其创意、策划和广告投入在当时都是遥遥领先的。

通过对公众心理的分析和军队的良好信誉，赵新先身穿军服到各个城市开“学术报告会”，占用了信用和权威上的先机。

在广告发布的营销上，赵新先有独到的见解和想法。

首先，他提出了出租车顶箱广告、首都机场指挥塔上最大的户外广告等宣传方式。

铺天盖地的广告宣传，极大地提高了三九品牌的知名度，打响了三九品牌。

其次，他提出了用明星广告来吸引消费者。

李默然那则半功能、半公益的明星广告播出后将三九胃泰的名气越炒越大。

这些营销方式让三九成为了当时国内知名度最高的中药品牌。

3.适应市场的管理体制

1991年，解放军总后勤部对三九集团的管理实行的是最为宽松的法人代表个人负责制。

解放军后期部给赵新先充分放权，权利充分集中，赵先新称这种管理设置为“一人机制”。

在九十年代初期，市场经济刚刚起步发展，一人机制突破了僵化的国营体制对企业的束缚，实现了政企分开，在一定程度上避免了发展上可能发生的企业内部矛盾，解决了国有企业十多年来的问题。

之后，三九集团逐步建立并形成了一套高效的管理机制——三九机制。

赵新先通过三九机制让自己合理合法地挣脱在束缚之外，使企业的成长始终牢牢地控制在自己的手中。

4.三九集团背景助其发展

三九集团的前身是由军人组成的创业团队，赵先新也是军方医院的药局主任。

这个背景在最初营销产品的时候，在商界和公众心里已经有一定的信誉了。

在信用和权威上，三九占了先机。

从企业性质上讲，三九集团最初是由35个军队企业合并组成，作为一个军工企业，有着很强的资金和政策支持优势。

而在之后三九的扩张时，国营背景也让三九集团的扩张之路走得十分轻松。

基于以上四点，三九集团在创立初期发展得十分顺利，是最成功的市场化企业之一，成为当时国内首屈一指的企业。

（二）三九集团的三次扩张

三九胃泰每年就可以给三九集团带来上亿元的利润，在胃药市场上，没有出现过一个比它更成功的产品。

三九胃泰的成功，让赵新先对市场更加充满激情和畅想，三九集团开始了三次扩张。

1.第一次扩张

解放军总后勤部买下南方药厂后，先后将多家军队企业划归给三九集团管理，三级集团多元化的成长平台开始有了雏形。

1996年，全国的国有企业改革进入最艰难的时刻，各地政府都推出相关政策来推动企业改革。

赵新先看到了这一趋势，利用国有企业改革的契机，三九集团拟定了收购兼并的战略，开始了大规模的国有企业兼并潮。

三九集团的第一个收购的项目雅安制药厂就非常的成功，购并效应十分显著。

这个项目的成功，使三九集团对并购战略更充满了信心。

于1996年底，为了收购兼并工作更好地实施进行，三九投资管理公司成立了。

到2001年，三九集团共购并了140多家企业，总资产增加到了186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。

由于购并项目太过于急切，因此也盲目地吃下了很多的“烂桃子”，消耗了三九集团的资本和品牌影响力。

统计显示，三九集团在医药行业内的购并成功率高达70%，而其他行业大多以失败告终。

而企业的负债率也从19%增长到80%。

三九集团的第一次扩张、八业并举，一次次的并购看上去辉煌而夺目，产业遍布全国，但是缺少关联度，缺乏整合的购并策略，给企业带来了很多潜在的风险。

2.第二次扩张

赵新先注意到了互联网的兴起和资本市场在中国的苏醒，在这两个领域中，他都有着激进的想法。

在互联网领域，三九集团采用“四网合一”的思路，目标组建一个超级医疗健康服务体系。

然而在日后运营中，健康网的定位始终模糊不清，一次次地转型不断消耗着大量的资金。

就算加上对其他小网站的收购，三九在互联网领域的发展也不尽人意。

在资本市场表现最为积极。

2000年三九集团的旗舰公司“三九医药”上市，募集资金近16.7亿元。

在不到一年的时间里，三九集团强势出招，拥有三家上市公司。

然而在2001年，三九集团因占用上市公司大量资金被证监会通报批评。

这对三九集团的形象造成了巨大的损害。

三九集团的第二次扩张在执行中缺乏整合和深耕，仍然没有让三九实现决定性的飞跃，还带来了些隐患。

3.第三次扩张

到2002年底，三九集团的资产负债率高达92%。

在这样的情况下，赵新先转变了多元化的资本扩张战略，计划回归中药行业，提出了三九专业化的“三化战略”。

连锁渠道商的崛起让赵新先意识到，中国商业进入了“渠道为王”的时代，连锁药店势将成为最热门的投资领域。

三九集团开始规划从生产制造商向营销、商业服务方向的转型。

为了实现这个目标，赵先新提出了两个方向。

第一是在全球建立一个连锁型中药诊所网络。

第二是在国内编织一张最大的连锁药店网络。

但由于规范化管理及运营成本的控制不力等种种原因，这两个项目都呈现出后续乏力之势。

三九集团的第三次扩张看似专业性的战略，实则大而不当，缺少核心点，经营运营人力各个环节无法完全跟上。

从这几次扩张中都可以看出，赵先新是那种具有战略直觉的企业家，国家政策的调整、市场环境的变化、市场发展的趋势以及在产业的每一个转型点，他都能很早地意识到，并迅速做出反应和战略发布。

所以不是专业化战略出了问题，而是三九集团在设置专业化战略和执行的过程中出了问题。

在每一次的扩张中，三九集团的规模越来越大，但是能够给企业带来直接效益的项目却始终未现。

三、三九集团的衰落分析及教训

1.缺乏有效管理约束的“一人机制”

赵先新一直都充分放权给下属企业，在创业企业初期这种做法可以激励企业各人员为了企业的发展而共同努力，但是到了一定的发展时期，随着企业规模的逐渐扩大和经营决策复杂性的不断增强，这种管理方式无法适应集团发展的要求，会造成企业管理的混乱。

过度的集权又缺乏监管导致了管理层贪污腐败的现象。

有效的管理体系是一个企业长期生存的根本，企业应当根据自身的发展情况来更改和完善各自的管理体系，建立产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。

2.激进的多元化战略

在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。

管理者常常难抵诱惑，希望能够逐步突破当前的市场限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。

多元化战略是绝大多数企业偏爱的一项发展战略。

按照正常的情况下，企业的多元化战略应该是在成熟期和衰退期中间段实施的，但是三九集团却是在成长期的初期实施多元化战略，没有给企业留下成长的时间。

再者，三九集团盲目的多元化战略模糊了企业的定位，在多元化过程中无法做出正确的取舍，在一定程度上消耗了企业的形象和身声誉。

三九集团多元化之所以失败，从外部环境分析：

从1991到2001年，并购了70多家军队企业和140多家地方企业，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业，但在并购时没有把握住整个宏观环境，忽略了国家的产业政策、宏观经济环境以及对竞争态势和未来业务前景的分析，没有根据市场环境的变化，正确选择并购的行业。

内部情况分析：

企业实施多元化经营要具备四个条件：

资金、人才、技术和管理，三九集团在对外部内部环境缺乏足够的分析的前提下，没有认识到自己的核心竞争力与技术优势，从而在一次次看似成功的扩张中给自己埋下了险恶的种子。

企业应该先实施专业化再考虑多元化，应当围绕核心产品、核心能力和竞争优势来考虑是否采取多元化战略。

在多元化经营模式下，企业应该依托核心竞争力的优势，重点抓好具备核心竞争力的核心产业，并培养企业新的核心竞争能力，确保企业在激烈的市场竞争中得到可持续的发展。

3.过快的扩展和企业的发展不匹配

在创建初期获得成功之后，赵先新就开始大肆扩张三九集团的领域，进军社会热点行业和海外市场。

在扩张的过程中，三九集团未能处理好超速成长带给企业的一系列问题。

短时间内大量的收购兼并需要大量的资金投入，需要借助外部融资渠道获得资金。

投资风险集中的同时，外部融资风险也在增加。

这些风险时刻牵制着企业项目的实现，任何变动都有可能使企业崩溃。

三九湖州药厂就因银行账户被冻结，资金链断裂导致破产。

高速地成长也使三九集团存在组织退化的问题。

随着企业规模和业务范围的扩大，三九集团的管理效率下降，企业的抗风险能力也逐渐下降。

4.财务管理混乱

三九集团成立时，除了南方药厂外，多数企业都处于亏损的状态。

之后的一次次的兼并活动个，使三九集团的负债率不断上升。

由于国营背景和明星产品的盈利能力，各大银行争相提供贷款。

三九集团内部的财务制度也十分混乱，违规挪用上市公司资金等行为造成了极大的信用危机和债务危机。

四、三九集团案例的对策建议

（一）通过科学有效的分析来制定战略计划，战略要根据企业的实际情况制定

在经营过程中，“三九”先后提出了各种战略计划（如：

“八大产业并举”）和相应的运营计划（如：

5年内开办1000家连锁诊所）。

但显而易见，这种缺乏内部和外部科学分析的计划，最后往往落得惨败告终。

在管理学上，我们通常用内外部分析结合的SWOT分析法，对组织优势、劣势、机会和威胁进行分析。

完成SWOT分析后，管理者再制定合适的战略。

（二）企业要先做专业化，再考虑多元化，多元化要合理，不宜盲目

日本战略专家大前研一所言：

中国的机会太多，以致很难有中国的企业家专注某个领域。

其实，进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。

企业要制定清晰和适度的目标，重点抓好核心产品，保持核心竞争力；分清主次，注重主业与副业的关联度。

从价值链理论的角度看，企业实际上是由一系列作业链构成的，而对企业真正有价值的作业链，才能成为价值链。

企业的多元化投资，实际上是企业作业链的多元化，然而，并不是所有的作业链都是有价值的，也就是说并不是所有的多元化经营都能够为企业创造价值。

相反，不合理的多元化会毁灭企业的价值，甚至可能出现因某些作业链的实施而拖累了整个企业。

企业的多元化经营必须是基于价值链的改善，以公司原有的价值链为基础的，在现有的价值链基础上，向外延伸，企业可以向上游延伸，掌握供货渠道；也可以向下游延伸，控制销货渠道。

更可以基于核心价值链的需要，增加增值作业，进而逐渐形成另外一个独立的业务。

所有的多元化行为都必须基于企业核心竞争力的提高的需要而延伸本价值链，这样才能创造价值。

因而三九集团应该根据价值链特点提升核心竞争力，适度合理多元化。

（三）自身改善加强管理制度

建立日常管理制度与加强制度的执行力,完善有效人才选拔制度的监督制度。

创始人对企业的影响是极其重大的，创始人可以“兴企”，更可以“毁企”。

三九集团就是这方面的典型。

只有通过制度的不断完善，各方的权力与义务得到协调与体现，虽然无法达到最优化结果，但是起码也能够达到制约个方面业务的目的。

五、总结

从三九集团的成功和衰败的案例中有许多是值得借鉴和学习的。

为了能够可持续发展，企业应当通过科学有效的分析来制定战略计划，培养核心竞争力，进行合理的多元化投资。

在企业的发展过程中，随着不同的发展阶段和外部环境，企业必须根据自身的实际情况来调整战略，合理分配资源。

除此之外，企业应当不断完善管理制度和财务制度来适应企业的发展。