华润6S体系多元化扩张中的集团管控.docx

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华润6S体系多元化扩张中的集团管控

华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控

关于中国企业来讲，成为世界500强的一员，构建像GE一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀大志的企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白的讲：

“企业不能做大做强，我就睡不着觉。

”

集团化是往往是一个企业走向产业扩张形成企业帝国咽喉要道，集团化，必须面对的一个全然的问题确实是集团化的要紧优势是什么？

形成假如终极答案是战略协同的话，那么什么缘故华润的战略协同什么缘故如此困难。

以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业的大型控股集团。

通过大规模的并购扩张，目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25个利润中心的繁杂业务。

多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司治理复杂化的困难局面。

在出现问题之后，华润1999年引入6S集团公司治理体系，加强对子公司的财务管控。

在2003年开始引入BSC加强了对利润中心的战略治理，弥补原来6S的不足，增强集团的战略协同性。

同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系。

如此华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。

多元化征程

华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大地，雨露滋润”之意。

华润集团在建国后的前30多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港要紧从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。

1983年，华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性大型企业。

华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钞票啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。

独特的进展历史，在华润身上烙下了专门深的印记，那个深深的烙印，确实是多元化。

反映在华润独特的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。

经贸部有的，华润全有。

一一对应的华润，被称为当时的“小经贸部”。

华润这些关联度低的部门，都成为一个个二级、三级公司。

华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，专门快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。

多年的进展中，华润集团大概一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。

比如进入啤酒业的初因，一直流传的讲法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股讲明书，被该行业的增长前景打动所致。

因此，华润提出了“产业整合”战略，选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购。

华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业进展方向。

最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。

从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。

此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理念。

2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺织厂。

2001年9月，华润又以中国华润总公司的名义斥资1.5亿元收购四川锦华（000810）51%股份，成为其绝对控股股东。

至此，华润差不多拥有70万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨。

截至目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。

在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始“产业整合”。

1994年12月，华创入股北京第三大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身），并于1996年1月成功将其外方股东——北京华润置地在香港上市，形成今日华润置地有限公司的基础。

华润置地坚持全国进展的战略，先后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华润置地（成都），成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

1995年底，华润集团投资和其它多元化收益已占毛利总额的51%，标志着华润已完成由贸易为主向多元化进展的转变，华润差不多事实上成为多元化的综合性集团公司。

然而因为一系列的整合困境，专门大程度上抵消了华润在并购与产业整合中所获得的众多潜在收益。

大而不强的整合困境

在华润集团的九大业务类不中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业专门少。

除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润全然无力对这些行业产生真正的阻碍力，“产业整合”更是无从谈起。

以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损，至今尚未恢复元气。

华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则正是业界对华润的普遍看法。

华润这种大而不强的一个全然缘故来自于，被收购公司往往与华润集团在行业进展战略与企业文化上存在冲突。

这一类矛盾在华润有心重点进展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。

华润收购万佳超市后，由于其“以后五年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的“四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严峻冲突，同时华润的企业文化也专门难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有治理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地。

以上两个例子表现出了华润在产业整合中遇到的困难，同时被收购企业越是强势，如此的整合困境越为明显。

集团化治理需要何种治理模式

华润逐渐演变为多元化进展的综合性企业集团的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严峻，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。

例如专门多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。

而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级不相对应，也与待遇挂钩，特不僵化。

企业集团多元化的矛盾迅速凸现，对下属子公司的治理不力，集团对实业和贸易的以后进展无明确的战略方向和打算。

而突出的问题体现在财务治理上，财务治理分散、子公司的财务信息有失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等。

90年代初，华润就开始建立和执行严格的财务治理，然而核心是包干式资金治理，总部仅仅是制定差不多规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。

有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，但是客观上差不多给华润集团造成巨大损失。

而华润的进展方向是什么，是单一依旧多元，是有限多元依旧盲目多元，华润内部开始面临激烈争论。

一种声音认为：

综合性企业成功的专门少，资本市场不认同，难以治理，不易使每个业务做大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅做1-2个主营业务；另一种声音认为综合性企业能够分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规模，华润应该走GE模式，定位于综合性企业。

而长期困扰华润集团多年的关键问题确实是“多元化经营，依旧专业化经营”。

集团管控

一个大型的企业集团多元化产业扩张中遇到困境根源不是选择何种产业的问题，而是没有形成一套扩张的制度，没有内在的集团化的集团管控式，以致于集团的业务组合不可能形成战略协同。

因为集团化过程中跨行业、跨地域、跨治理模式进展，导致一个集团的组织能力缺位与资源被摊薄。

没有战略协同的多元化集团，经营风险会迅速扩大，导致内部争论不休。

集团公司治理模式的提出是为了更好的适应集团型、多元化企业的治理需求。

集团公司治理模式是大型集团总部或者高层，对下属企业或部门采纳的治理方式。

治理模式是一个层级概念，指的是上一层对下一层的操纵，在同一个企业中，能够出现多层的混合治理模式。

集团公司治理模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，治理模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来阻碍企业的治理模式实施效果。

集团公司治理模式地提出是为了更好的配置企业资源，做到优势互补，互相推动，有效降低治理成本。

大量的研究认为多元化策略是进展中国家的一种成功选择，多元化集团具备诸多优势专一化企业阻碍力较小。

而在进展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键，高速进展意味着机遇放大，高速使头口水迅速变现，我们管控高速成长的手段是什么?

在多元化和高速成长的集团化进展道路上，需要的是什么样的集团公司治理体系呢？

建立6S治理体系梳理多元化问题

针对华润多元化的问题，1999年华润制造性的提出了一套以强化治理为差不多动身点6S集团公司治理体系。

具体来讲，当时的6S治理体系由6部分组成：

6S的具体内容，包括利润中心编码制度、报表治理制度、预算治理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。

6S本质上是一套财务治理体系，使财务治理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞。

通过6S预算考核和财务治理报告，集团决策层能够及时、准确地猎取治理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和治理水平的了解。

依照治理报告制度和预算操纵制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权掌握在集团手中。

在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要同意严格不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。

实际上从华润集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，确实是为华润集团贡献利润，贡献现金流。

简单的讲，确实是用了华润集团公司的多少钞票，就需要“使用者付费”，从利润中扣除相应大小的资本成本，返还给集团母公司。

2000年1月6S体系正式实施之后，有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张。

编码实施后，利润点得以被清晰识不，集团层面能够清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。

有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，后来就被逐步合并，例如华润水泥；有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点进展，例如华润电力、华润酒精、华润超市。

华润的业务进一步清晰，治理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和治理架构，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的治理架构。

6S同时解决了多元化控股公司治理架构下业务如何实现专业化进展的问题。

通过6S治理体系，理顺了华润的各项业务，在清晰业务的基础上促进了各项业务的专业化进展。

华润集团6S治理体系涵盖战略治理的差不多思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算治理体系，是一个综合信息治理体系，也是一个业务监测体系，依旧一个评价与考核体系。

它建立在战略治理理论的基础之上，以战略业务单元为动身点，以全面预算为切入点，以治理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。

6S体系孤掌难鸣

GE前总裁杰克?

韦尔奇曾有一个比喻：

“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。

而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。

”当企业达到一定的规模时，其运营成本和内部治理往往会成为制约企业进展的路径之一，专门多企业不是死于外部的缘故，而是内部因素。

建立企业内部的战略协同体系是解决那个问题的关键所在。

任何集团化的战略协同，都涉及两个层面，一是管控层面，一是整合层面。

在管控层面上，集团总部确实是人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，给予所属公司在战略决策方面的正确引导，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究国内外整体市场要素和动向，塑造最具价值的集团整体企业形象、打造最具价值的统一品牌；制定和优化集团总体进展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的进展规划和目标。

在整合层面上当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。

对集团带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，使资源最大限度地得到应用和共享。

这是集团的战略协同优势所在。

华润目前以6S利润中心管控体系为基础治理格局，管控了集团的财权，对与集团的扩张发挥了操纵和稳定的作用。

它明显的弱点在于并没有在多元化的过程中形成战略协同效应，而这正是集团化核心所在。

6S从财务的角度梳理和操纵了多元化的产业，然而这些产业之间的战略治理关系需要进一步明确。

华润在2000年后在内地大举扩张面临的严峻挑战是如何加强并购企业与原来企业的战略协同性，包括集团与利润中心的战略职能定位，如何向已购并企业注入新的治理资源，如何整合被并购企业与华润的经营理念与企业文化等。

同时在处理集团与利润中心的关系方面时候，集团要为自己并未在第一线亲自参与的各个不同行业制定战略，确定其进展方向，极易造成与现实脱节，甚至可能阻碍各利润中心的正常进展。

引入BSC加强战略协同

2003年华润开始引入与战略治理紧密结合的治理工具平衡记分卡（BSC）来补充6S体系战略协同的不足。

华润6S治理委员会将6S中的第一个“S”—一利润中心编码体系转变成利润中心战略体系，由此把对一级利润中心的战略治理提到了新的高度。

以BSC为框架的新的6S治理体系，在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略治理的原则划分为战略业务单元（SBU），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。

1S由原来的编码体系转变为SBU体系的意义在于，每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。

只有更加专业化，符合华润总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。

设立SBU是利润中心进一步专业化进展的需要，也是落实华润总体战略的重要基础。

创新后的6S是从战略开始的，而且涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略治理过程，因而与战略的联系更加紧密，内容比往常也更加充实。

其中业务战略体系构建和确定战略，全面预算体系落实和分解战略，治理报告体系和内部审计体系分析和监控战略，业绩评价体系和经理人考核体系则引导和推进战略。

另一方面，战略还要细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩驱动力。

因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略执行力，从而使6S成为一套战略治理系统。

集团管控的三大模式

按照集、分权的程度，集团公司总部对下属企业的治理模式能够分为三大类财务操纵、战略操纵和操作操纵。

集团总部对下属企业的操纵，最要紧是体现在以下四个打算的操纵：

战略打算、投资打算、经营运作打算和人力资源打算，上述三大类的治理模式在四大打算操纵中体现出不同的集、分权程度。

财务操纵的操纵方式要紧针对企业的投资性业务，战略协同操纵的操纵方式要紧针对围绕同一产业链的相关多元业务，运营操纵的操纵方式要紧针对企业战略性、重要性的业务。

在投资控股模式下,集团总部脱离业务运作角色,转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化，下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。

这种模式的优点在于集团总部功能简单，定位明确单一，人员精简；业务运作重心下放，业务运作决策速度快；下属公司运作灵活，有利其进展。

在战略协同模式下,集团按各业务事业部的划分在总部的管控下追求各自业务利润最大化。

这种模式支持公司整体战略的实现，业务板块清晰，具备明确的目标市场；有利于公司的集中治理，幸免了下属公司间的无序竞争；业务运作重心下移，有利于公司高层领导专注于公司的进展方向和战略规划，同时提高日常运作决策效率，治理责任清晰；新业务注入集团时，有利于组织的平稳过渡；有效整合同类资源，促进人才、知识和技术的共享；提升业务能力、专业治理能力，利于专业化人才培养。

在操作型的直线治理模式下，集团总部将具体负责公司各业务领域的业务运作决策，下属业务运作单位以执行总部决策为主。

这种模式业务运作重心在总部，对下属企业的管控力度大，有利于贯彻总部的战略意图；层次少，扁平化。

2001年后华润提出了“再造新华润”的战略目标，明确了集团公司和利润中心的职能定位，进一步理顺集团公司关系，加强了集团公司的战略协同性。

华润形成的集团化治理模式正是集团公司的投资控股管控模式。

总部作为一个投资公司，对下属企业而言，是股东，具有的人事任免权、财务政策权、资金治理权利、预算和评价考核权差不多上股东的差不多权利。

华润集团在重新检讨自身进展战略的时候，依照以往存在的问题，确定了集团与利润中心的治理原则，并划定了治理权限。

华润集团作为控股公司，按照治理要紧资产、主营业务和要紧利润来源的需要，行使对一级利润中心的统一治理权力。

集团治理要体现母公司应有的权力，管大方向、大的决策。

利润中心作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营治理权。

华润集团的总部在管控层面上是做四件情况，首先是管战略，确定25个利润中心的进展速度、规模、方向；其次是管人，决定要紧是利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，不能做假帐等等；第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。

在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件情况。

漫漫GE路

华润高层曾在多种场合表示，从长期来看，GE是它们的效仿对象。

而GE成功的实质，对华润而言，的确不乏启发意义。

在韦尔奇上任之前，GE虽仍算一个多元化的公司，但其业务范围远不如现在广泛，其85%的业务集中于制造业；韦尔奇上任后，GE展开了它的“疯狂并购”，其业务组合也变成了50%的金融业、25%的制造业与25%的服务业。

通过如此的一系列并购，GE的销售收入从1980年的250亿美元增至目前的1250亿美元，成为一家倍受市场推崇的明星企业。

从全然上讲，支持GE多元化经营的集团管控体制才是“GE之路”的精华所在。

如此的内在机制包括：

建立集团型集团公司中心为框架的组织结构，形成高效的业务营运治理系统；超越具体业务的公司战略——GE闻名的四大战略：

全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的；目标治理和过程治理的结合来推动战略的实施；GE的企业文化要求价值观上的强烈认同，而正是如此的文化将GE在全球的30万职员紧密地联接起来等等。

从GE的成功之道来看，华润的以后命运却恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善集团管控体系，有效地组织一个庞大的企业集团，这是决定华润以后进展的核心要素。

华润集团的以后蓝图是在集团控股的情况下，关心各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团，是华润的战略目标和布局。

分析华润集团化集团管控体系的探究与实践，给目前多元化、远程化和大型化进展的国有控股的大中型企业集团治理提供了鲜活的案例。

任何一个多元化的集团企业想要解决企业扩张中的困难，全然的解决之道在于集团管控模式设计，在于建立集团公司与子公司的战略协同。