让员工与企业共同成长.docx
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让员工与企业共同成长
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让员工与企业共同成长
让员工与企业共同成长
这个题目给了我已经有一段时间，这段时间虽然工作很忙，但我一直在思考。
我觉得能够利用这次机会，跟大家进行一些交流，这个事情很好。
我更想借此机会发动大家一起来思考一些问题。
员工如何与企业共同成长，这个课题非常深刻，而且意义深远，作为每个管理者，每个员工个人，都应不断思考。
我多次说过：
员工是我们最宝贵的资源，员工才是企业的灵魂。
美国的管理学大师彼得•德鲁克认为：
再高明的制度，如果没有具有职业道德的员工和管理者的遵守，制度很快就会瓦解；再高效的组织，如果没有有效率的员工和管理者的支撑，组织效率也不可能得到实现。
毛泽东也曾精辟地概括过一句名言：
政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
在这里，他们表达的都是一个意思：
人是一切活动的核心和关键。
随着我们地铁集团业务的不断拓展、人员队伍的不断膨胀，特别是在当前我们还有“保开通”紧迫任务的情况下，怎么通过对人的有效管理来保障我们的目标，是我们每一个管理者都必须认真面对，而且会是一直面对的重大课题。
当然，这个课题的涉及面非常广泛，更何况在整个管理领域中，最复杂的那一部分实际上就是人的管理。
今天我主要想从员工与企业共同成长的这个角度来尝试做一些探讨，阐明自己学习、积累的一些看法和观点，管中窥豹，供大家思考，并希望结合到自己的工作中去。
员工如何与企业共同成长可以从三个层面进行分析：
一是员工与企业的关系，二是面对员工，企业应该怎么做；三是面对企业，员工应该怎么做。
这三点作为企业的管理者和员工都必须要面对，而且深思。
一、员工与企业的关系
按照一般管理学的论述，当代西方管理理论与管理学派的形成，经过了四个阶段。
第一阶段，是上个世纪初所形成的古典管理理论，主要以提高劳动生产率为目标进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代，但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成“经济人”，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。
第二阶段，是上个世纪二三十年代开始推行的行为科学理论，主张通过多种方式激励人的积极性，但仍把对人的激励看成是管理的手段，而不是目的。
第三阶段，是第二次世界大战后出现的管理技术理论，通过数学方法和计算机的广泛运用，提高了管理工作精确化、科学化的水平。
人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将可能下降。
但实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能代替管理思想的现代化和人员的现代化。
于是，逐步出现了管理理论发展的
第四阶段，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及推行人本管理（也就是顺应人性的管理）等一系列新观点、新思想，同时把系统管理提到了一个新的高度。
那么，基于以上的认识，现代企业与员工之间应当是一种什么关系？
我们都可以做出很多解读，例如合同关系、契约关系、雇佣关系、合作关系、伙伴关系等等。
但我更倾向于把它比喻成一种特殊的“婚姻”关系，因为我觉得这样不仅更形象，而且内涵更全面。
既然类似于婚姻关系，那至少就会表现出以下几个特征：
第一，这是一种双向选择的关系。
这种关系要你情我愿，一拍两合，单相思是难以成事的，强扭的瓜不甜。
现在的人越来越自由，可选择的空间越来越大，那种“父母之命，媒妁之言”式的强制性的婚姻即便还有，也已经很少了。
员工与企业之间的相互选择也是如此，一般情况下不存在谁强迫谁的问题。
当然，这里面还有一点例外的是目前国有企业的领导，他们在选择任职企业这方面的自主性要差一些，主要还是服从于组织的安排和工作的需要，因为国有企业本身并不是一般经济意义上的企业。
我们地铁集团一直以来也不断有一些员工因为各种原因离职，但同时又有更多的新鲜力量加入，队伍迅猛扩张，这都是双向选择、自由流动的正常现象。
离开的员工，让人感到遗憾，希望他们能够得到自己想要的东西。
同时这也说明我们还存在一些不尽人意的
地方，我们的吸引力还不够，需要进一步改进。
尽管我们可能永远也达不到所有人的选择标准，但地铁集团的大门始终是为有志者敞开的。
第二，这是一种相互依存的关系。
这种依存关系以双方相互的责任和义务为基石，就像夫妻之间相濡以沫、同舟共济一样，企业依靠员工来创造价值、获得利润，而员工依靠企业来维持生计，实现物质上和非物质上的个人追求，两者互为依托、互利共赢。
所以，员工是企业之本，企业是员工之根，焦不离孟，孟不离焦。
我也经常说：
公司是躯壳，员工是灵魂。
没有灵魂的躯壳，只会走向腐烂；没有躯壳的灵魂，也只能随风飘荡。
能够正确对待这种关系，企业和员工才会共同遵守相互之间约定的规则、制度，切实履行自己的责任和义务，并甘愿接受违背规则、制度的后果。
能够正确对待这种关系，企业就不会漠视自己的员工，处处为员工着想，给予员工尽可能丰厚的回报；员工也就会自觉地与企业荣辱与共，不离不弃，全心投入自己的知识、智慧、才能和技巧。
同时，双方还都要有不断进取的危机意识，都要努力跟上对方的节拍，满足对方的发展要求，否则这种依存关系也有可能解体。
第三，这是一种建立在共同价值观基础上的关系。
大家都很清楚，如果夫妻之间同床异梦，婚姻关系显然就难以持久，分手只是迟早的事情。
古人也说：
物以类聚，人以群分；道不同，不相为谋。
价值观作为一种意识，决定了人的思维方式和行为方式，时时刻刻指导着一个人的实践。
价值观完全不同的人硬要靠在一起，做什么都不会合拍，矛盾、冲突、磕磕绊绊一定会是家常便饭。
我喜欢高雅，你非要“三俗”；我追求高尚，你非要卑鄙；我推崇绅士，你非要瘪三；鸡同鸭讲，牛对马叫，结果只能是灾难性的。
我们地铁集团的核心价值观是“共同承担责任，共同创造价值，共同分享成果”，如果你是时时、事事都抱着扯皮推诿、敷衍苟且、少干多拿那种工作心态的，那么你就显然不容于我们这个企业，这样双方都会痛苦，就应该早点说再见。
第四，这是一种需要双方共同呵护的关系。
有人形容，婚姻是棵树，是一棵需要用爱来浇灌，用忠诚和信任来培育，用理解、尊重和责任来支撑的树，精心呵护才能使它郁郁葱葱、枝繁叶茂。
当然，这个过程中也少不了吵吵闹闹这样“毛毛雨”的淋洒。
同样，维系员工与企业的纽带，也不应该只是一纸劳动用工合同中那些冷冰冰的权利、责任和义务条款，应当还有一种感情因素。
这种感情来自于企业为员工提供的表演舞台和展示机会，来自于员工对企业的认可、为企业的奉献，以及因此而得到的价值感、成就感和自豪感，也来自于同事之间点点滴滴的关爱、帮助和友谊。
日本不少企业迄今还在实施员工终身雇佣制，这主要根植于日本的传统文化和道德意识。
在日本，员工把企业当作家，这个家会终身爱护他，他也希望家能越来越好，从而实现员工与企业的共同目标。
这种模式有一整套体系，曾经为日本企业飞速、稳定的发展起到了至关重要的作用。
很多学者研究过这种模式的利弊，各得其所，但有一点可以肯定的是，这种模式在企业和员工之间建立起了一种真正的家庭式的情感，员工更加负责、更加用心，更能正确地处理好与企业在共同目标下的利益冲突。
所以即使是在经济萧条期，日本企业中的员工也对企业不离不弃，更愿意以降低工资的方式降低企业运营成本，陪伴企业共度难关。
若是没有员工的这种努力和奉献，企业的发展是不可能迅速的。
而同时，由于员工与企业的关系非常融洽，企业的发展也促进了员工的进步，使得员工与企业的成就紧密地联系在一起。
尽管模式不是随便可以拿来复制并能够行之有效的，但感情确实可以超越很多东西。
如果没有一点感情，员工和企业的关系不会融洽，也不会长久。
而且这种感情需要双方的呵护，通过不断的浇水、施肥、松土、除害虫、防灾害，精心管理，才能弥久愈坚。
如果大家认同我上面的概括，那么员工与企业作为相互选择而结合在一起的利益共同体、命运共同体，就应该、也必须像我们倡导的核心价值观一样，学会共同成长。
这是员工与企业结合的前提，也是结合的目的。
只有企业在员工们用智慧、心血、汗水的培育下茁壮成长了，硕果累累了，才能给员工提供更好的回报和支撑，才能让员工分享物质上、精神上、事业上的成果，成就自己的人生。
二、面对员工，企业应该怎么做
在回答这个问题前，我们首先应该换位思考，员工想得到什么？
他们希望企业怎么做？
可能有的人会脱口而出：
不用做事，多领工资！
听起来好像是这样。
但是，姑且不论这种想法的现实性，也不要说指望你与公司结成命运共同体，撇开你获取的回报原本应当取决于你贡献的价值这些因素都不谈，如果真的让你每天在办公室无所事事、相信大多数人都会感到百无聊赖、空虚颓废，感到自己的生命在被白白浪费。
当你看到其他同事在勤奋学习、努力工作，一天天的在进步和成长，而你却没有变化时，相信你心里也一定不是滋味。
物质只是人的低层次追求，工作也是我们生活的一部分。
我相信现在大多数人不会再把薪酬作为择业考虑的唯一因素，而是把越来越多的关注点放到了职业发展空间、自我价值实现以及为今后更大的成功打基础方面，同时他们应该还希望能够有一个令人心情舒畅的工作氛围。
我觉得，这些就是企业应该给员工提供的东西。
第一，应该向员工清晰地展现出企业的发展蓝图。
俗话说，良禽择木而栖。
一个没有前途的企业，或者不知道会走向何方的企业，是不会得到员工眷顾的，即便加入，也只是短暂的过渡。
彼得•德鲁克在1954年写成了《管理的实践》这本书，奠定了现代管理学的基础，他认为管理企业首先要回答三个问题：
我们的事业是什么？
我们的事业将是什么？
我们的事业究竟应该是什么？
这三个问题集中起来就是：
我们要到哪里去？
我们的目标是什么？
我们的未来是怎样的？
这不仅是一种企业哲学高度上的思考，更应该是一种企业成长与发展的具体筹划。
只有员工对企业的目标和步骤有了清晰的认识，才可能把自己的个人规划与之结合起来，才可能激发凝聚力和向心力。
我们的事业是什么？
我们从事的轨道交通事业是当前国内的朝阳行业，它对改善城市交通、拓展城市空间、提升城市功能、优化产业布局有着很大的推动作用，它甚至将主导城市的开发模式，说它在我们建设现代化、国际化城市的过程中扮演着极其重要的角色也不为过。
前段时间，集团到香港地铁考察，港铁深圳的总经理刘天成跟我们交流时说，目前国内兴建地铁的目的主要是为了将地面交通下移，减轻路上交通的拥堵压力，但这只是轨道交通的一种被动发展方式。
现在香港已经将修建地铁作为引领城市规划的龙头，利用轨道交通建设这一有力工具完善城市乡村布局。
可以说，这是一项宏伟而且非常具有现实意义的事业。
它既能产生巨大的社会效益，而且通过科学安排也能创造可观的经济效益，现在它正在迎来大规模发展的黄金时期，需要大量宝贵的人才，把这项可以持续数十年、数百年甚至更长时间的事业做大做精做强。
也正因为如此，我们才从四面八方汇集到一起，为之投入、为之付出、为之奋斗！
我们的事业将是什么？
我们的愿景是要成为最好的地铁公司，引领行业发展方向。
这不是一个简单的愿景，也不是一个遥不可及的梦想。
要怎么实现这个愿景，我们已经制订了相应的规划，并正在努力完善相应的措施。
通过十多年的积累，我们在装备技术、工程管理、运营管理、服务水平、自主创新等很多方面已经创造了一流的业绩，获得了很多荣誉，有的甚至在国内外领先；我们的资产规模、行业地位和企业影响力不断提升，尽管不是上市公司，但公共性、服务性让我们越来越成为社会关注的热点，我们的一举一动都吸引着各界的目光，这既给我们创造了自我展示的机会，也给我们带来了巨大的考验和挑战，就像前段时间在社会上掀起了广泛波澜的地铁票价听证会那样；而良好的政治经济环境、行业政策环境、城市发展水平和市委市政府“再造一个激情燃烧干事创业火红年代”的号角，更加给我们提供了在新时期勇做时代弄潮儿的历史机遇，我们要更加明确自身的定位，不断适应新的发展环境，不断提升集团发展目标，我们将在“十二五”期间通过轨道交通三期工程实现资产“倍增计划”，进一步完善管理体制、机制，努力构建科学合理的盈利模式，完善自我造血功能，大规模实施“三位一体”的发展战略，增强综合实力和可持续发展后劲；我们甚至还将不断积累、不断拓展，像香港地铁一样凭着自己的优势走出原生地，走向全国，走向世界，利用BT、BOT等各种可能的方式去开发、建设、运营更多的地铁线路和商业资源，开创更加广阔的发展舞台和成长空间。
我们已经拥有了深圳市轨道交通一期工程和二期工程的建设经验，具备了走出去的实力。
之前在重庆地铁进行调研时，对方已经表示非常欢迎我们到重庆去建设一条地铁。
我们要有这样的雄心壮志，只有想得到才能做得到！
我们的事业究竟应该是什么？
我们的事业就是“服务”，服务于市民，服务于城市，服务于经济社会发展，并在这个过程中去“共同创造价值，共同分享成果”。
大家都要记住，无论是我们的投资、建设、运营，还是我们的物业和资源开发，我们所做的一切，归根结底都是为了向社会提供更加全面、高效、便捷、安全、创新的轨道交通服务，让地铁不断改善人们的生活。
这是我们的根，这是我们的本，这是我们的使命，也是我们集团存在的基础。
记住这一点，我们就始终能朝着正确的目的地前进。
我们每一位管理者，都应该清楚集团的成长历程、运行机制和发展方向，清楚自己在做什么以及应该做什么、怎么做，表现出组织、管理和实现目标的高度能力，并把这一切清晰地传递给每一位员工，让他们也知道自己所做的事情是什么、为什么、将会怎么样，激发他们的自豪感、使命感和荣誉感。
同时，也让员工自己去判断，他们是否愿意与这样的企业共同成长。
第二，应该让员工真正体验到企业的文化。
企业文化是企业存在的精髓，即便是企业消亡了，企业塑造的文化也有可能经久传承，在其他地方开花结果。
我在集团企业文化手册的寄语中也曾经说过：
企业并不是抽象的无生命的物体，它有血有肉，有灵魂有精神。
企业的灵魂和精神就是它的文化。
如果把企业拟人化，我觉得企业文化就是企业举手投足之间表现出来的信念、气质、意志和追求，是价值观与方法论的结合而形成的基本性格和处世之道。
如果企业文化真的在每一个员工身上达到了“内化于心，外化于形”的境界，企业管理从此就可以实现“无为而治”。
应该说，目前我们企业文化建设工作做得还是很不错的，亮点很多，从核心价值观、企业使命、企业愿景和各个维度的理念，一直到道德规范、行为准则，已经形成了一套比较完整的体系，也一直在组织开展形式多样的宣贯活动，在员工中发挥了积极的引导作用。
但是，这还远远不够。
因为企业文化不光是写出来、喊出来的，更是踏踏实实干出来的，是要让人看得见、摸得着的，它实际上并不抽象。
坦白地讲，按照我的理解，企业文化具体的表现形式就是我们各种各样的“明规则”和“潜规则”，而且这些规则是与时俱进的，会在实践过程中不断积淀、升华。
所谓明规则，就是我们的各项规章制度和办事程序，它是强制性的，附带有明确的违反后果的规则。
当然，我们也要不时地检查它们是否很好地体现了我们企业文化的要求。
所谓潜规则（尽管它如今好像已经成为了一个贬义词，但我还是要借用这个词），就是凡是明文没有规定应该怎么做，但又是我们企业文化所倡导的、企业所需要的，约定成俗、实际起作用的那一部分规则，这也是大家在思考问题、处理问题、开展工作、与同事相处时必须遵循的一种规则，它是对明规则必要的补充和完善。
这部分尤其需要我们每一个人去认真感受和领悟。
我平时所强调的“责任心”、“令行禁止，雷厉风行”、“没有借口”、“注重细节”、“转变工作作风”、“主动补位”、“提高执行力”等等都属于这类规则。
同样，以一个事例说明这种潜在文化规则的重要性，最近重庆和成都的政府部门派出了部分干部到美国挂职，这些人员回来后提出美国政府部门与我们最大的不同就在于执行力方面的差别。
比如在美国，一个市民提出想在某个区域买房，将这种需求告知了相关部门，这个部门就会立刻行动，一个小时之后就给出了详实、准确的回复，包括这个区域范围内有哪些房产，价格信息如何，甚至连公交信息等都标得清清楚楚明明白白。
但在我们这就要经过大量的程序，延误大量的时间，我们缺乏那种快速解决问题的意识和规则。
这类规则很难用明规则来完完全全定性、定量地确定下来，更多的还是一种理念和要求，主要还得靠我们每一位管理者通过自己的行为去把它展现出来，传递给所有的员工，落实到工作中。
比如我们说“责任心”，它实际上是一个非常严厉的主人，如果你只对别人提要求，而自己却我行我素，那是没有用的，也是不负责任的。
认真负责的员工会对管理者提出很高的要求，要求他们能够认真地对待自己的工作，真正胜任自己的工作，对自己的任务和业绩负起责任来。
如果我们的员工不能肯定自己的公司、自己的领导是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、自己的团队和相应的事务承担起责任来。
这也是我为什么反复提醒我们的领导层、管理者，必须以身作则、行令自先行、发挥表率作用的根本原因。
我们只有这样做了，员工才能真正感受到我们的文化到底是什么，他们才知道怎么样在我们的企业中安身立命求发展，并最终成为一个优秀的员工、优秀的管理者。
第三，应该让员工切实看到可以实现的预期。
“预期”是个很奇妙的东西，它在我们的生活中、工作中无处不在、无时不在，影响着我们的心态和行为。
一件完全没有奔头的事情，或者是完全看不到希望的事情，你会不会竭尽全力地去做？
我想大部分人的回答都会是否定的。
企业上市融资为什么会有“杠杆效应”？
是因为市场对它有创造价值的预期，这种预期才使它一次性提前拿回了今后若干年现金流的现值。
股票市场为什么能形成交易？
也是因为它实际上交易的是“看法”，有的人看涨，有的人看跌，所以才形成了交易。
员工加盟一个企业，同样是抱着很多期望而来的，谁不希望成就自己的事业、成就自己的名誉、成就自己的梦想？
员工只有从企业身上看到了符合自己要求的、可能实现的那一部分预期，才会积极地投入自己的工作，去努力争取把预期变现。
那么，员工最关注的预期是什么？
我觉得，除了我前面已经提到的企业蓝图、企业文化两大方面的因素，员工最关注的预期应该是自己的薪酬待遇及职业发展空间，这也是员工追求的主要价值所在，它关系到员工的切身利益。
这几年来，我们根据国资局的要求一直在深化“三项”制度改革，争取逐步建立完善更加科学、合理的劳动、人事和分配制度，本着唯才是举、注重实绩的原则，引入竞争机制，陆续提拔使用了一批干部；进一步提高薪酬待遇水平，使薪酬待遇与工作绩效挂钩，并向一线和关键岗位人员倾斜，应该说取得了比较好的效果，增强了我们的活力，提振了员工的信心。
而且前一段时间，我们继续推出了新的岗位管理办法和薪酬方案，进一步细化业务岗位分类，拓宽员工晋升通道，综合考虑员工在专业背景、学历层次、技术职称、从业经验等多方面的构成特点，着重突出对员工岗位业务能力的评价，甚至可以适当放宽入职条件，使那些专业基础扎实、业务能力强、勤学肯干的员工通过努力工作能够获得更多的晋升机会，得到更好的薪酬待遇。
当然，受行业性质、盈利能力、政策规定等因素的影响，我们目前薪酬待遇的总体水平可能还不算高，特别是运营这块甚至还偏低。
由于投资巨大和公益性要求，我们现在每年还背负着巨额的利息和折旧亏损，我们物业开发这条腿还没有成长起来去支撑集团的身躯，附属资源开发水平还有待进一步提高，因此我们在薪酬待遇方面也就难以发出更高的声音。
但是在这种情况下，国资局已经给予了我们比较大的支持，集团也一直在想方设法地提高一线员工的福利，现在竹子林临时员工宿舍已经封顶，一千零八套住房春节前可以实现高质量入驻。
同时，集团也已在积极与市规划国土委沟通，打算在竹子林车辆段范围内再建一千多套宿舍，尽量解决更多员工的住宿问题。
同时我们自己也需要在行业内进行必要的横向比较和纵向比较，对集团薪酬福利情况有一个比较正确的认识，明确“要提高员工的薪酬水平就必须加强集团的盈利能力”这个道理，做好两方面工作：
一是要将地铁沿线物业开发工作做大做强，将企业发展的根基打好，真正落实“三位一体，经营地铁”的战略规划，弥补地铁建设运营利息、折旧方面的政策性亏损；二是要尽快按照洞体剥离的方案筹划集团上市工作，通过上市来进行融资，从而加快集团发展。
所以大家只有埋下头来踏踏实实地把自己的事情做好，练好内功，今后很多东西才会水到渠成。
国资局今年以来也在酝酿出台国有企业领导人员选拔任用制度改革的系列文件，准备赋予企业更大的自主权，这将对市属国企的整个管理体制、管理机制带来深远的影响，给我们的员工带来更广阔的平台，更多的机遇。
同时，我们一直在向香港地铁对标、学习，争取掌握其经营管理和物业发展等方面的精髓理念，提升集团的管理水平，创造集团更多的盈利空间。
我相信，在不久的将来，我们会打造出“三位一体”的核心竞争力，掀开科学发展的新篇章。
等到我们具备了一定的条件，我们也可以争取建立实施长效激励机制，包括股权、期权、限制性股票、虚拟股票等等方式，更好地营造吸引人才、留住人才、发挥人才作用的良好环境。
这并非是完全不可能的。
对我们的干部员工来说，所有这些事情背后的潜台词就是两个：
机遇和挑战。
我们必须用发展的眼光来看待眼前的人与事，因为“未来”这个概念，经常会超出人们的预料，给予你更多的惊喜。
作为集团的董事长，我没办法承诺让所有员工都能得到自己满意的职位，拿到自己满意的薪水，但至少可以保证给予大家一个公开、公平、公正的竞争环境和一份相对稳定、合理的报酬。
我们既要让每一个员工看到希望，也要让每一个员工感受到竞争，真正让那些德才兼备、群众公认，想干事、能干事、愿干事的员工脱颖而出，真正做到“揽有用之才，育可塑之才，用敬业之才，建铁人之军”。
今天，你也许还是一个默默无闻的工作者；明天，你也许就已经成为集团的栋梁。
地铁集团的未来及其一切的可能，属于我们所有的员工。
第四，应该让员工感受到以人为本的关爱。
人力资源的特性是什么？
如果我们把重点分别放在“资源”或“人”的上面，会得到两种截然不同的答案。
作为一种资源，人力能为企业所“使用”；然而作为“人”，他有思想、有情感、会想象、能判断，只有他自己才能决定是否充分自我利用、发挥所长。
因此，也有人说：
生产力是一种态度。
任何一个企业都不会希望它只是聘用了员工的一双手，它需要的是员工的大脑和整个人；任何一个员工也不希望他和企业拥有的其他生产资源没有什么两样，根据需要拿过来用就可以了。
作为一个自然人，员工需要感受到企业真切的关爱，而不仅仅是机械的工作。
也许即便企业只是单纯地提供了一个工作岗位和一份薪水，员工仍然会有他的工作动机和表现动力，但企业的关爱无疑是一种从内心影响员工态度的润滑剂、催化剂，这也是人本管理的要求。
毫无疑问，企业可以给予员工的关爱是多方面的，关键看企业秉承的管理理念是什么，企业愿不愿意去做以及怎样去做。
我们落实员工的薪酬福利，规划员工的职业发展，提供公平竞争的环境，肯定员工的成绩，实现员工价值成长，是一种关爱；我们建立科学合理的管理制度，缩短管理链条、简化工作流程，明晰工作要求、优化考核指标，减少低效、无效劳动，提高整体工作效率，让员工充满信心地工作，是一种关爱；我们创造舒适的办公环境、就餐环境，丰富员工的文化和精神生活，塑造和谐的人际氛围，加强员工的情感关怀，切实为员工办实事、办好事，解决员工的实际困难，让员工快乐地工作，是一种关爱；我们建立畅通的渠道，使一线员工也能够与集团中高层管理者密切联系，保证员工的诉求得到及时回应和合理的解决，也是一种关爱；我们关心员工的心理动态，及时舒缓员工的心理压力和紧张情绪，帮助他们塑造阳光心态，让他们身心和谐地健康成长，都是一种关爱。
我们甚至还可以做得更多、更细、更好。
我希望我们各级管理者都真正树立起关爱员工的意识，充分发挥我们各种组织的作用，从工作、生活到学习的各个方面，增强关爱员工的能力。
员工取得了成绩，做好了工作，我们不要吝啬肯定和表扬，让他们有成就感、自豪感；员工犯了错误，没做好工作，批评也不要简单、粗暴，要帮助他认清问题所在，避免重蹈覆辙；我们布臵工作、交代任务，要尽可能让员工了解、理解意图和要求，知道自己应该怎么做，而不只是简单地发号施令、颐指气使。
我们要特别注重聆听员工的声音，注重与员工的沟通。
我们在学习过程中都有这样的经历：
哪一门功课的老师越关注你、鼓励你，你对哪一门功课的兴趣就越浓、学习劲头就越
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